副手要在工作中培養(yǎng)自己的興趣，全身心地投人到工作中。一個人，只有對自己的事業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣，才會不遺余力地去追求它、探索它。當(dāng)人的興趣上升到“追求”的高度，就會產(chǎn)生巨大的精神力量。這樣才能忽略次要的名利上的東西，而潛心致力于事業(yè)上的真正成功。缺乏這種精神，即使讓你處于“一把手”的位置上，也不過是碌碌無為向已。沒有人天生就能成功，一個人所取得的成就是與他付出的努力成正比的。

 

    也沒有一個定律說，只有做了“一把手”才是成功。人各有昕專，只要在自己精通的領(lǐng)域內(nèi)把力所能及的事做得更好，那就是成功了。不要抱怨自己總是付出多于回報，也許只是時機(jī)的問題，也許是還需要你再多付出點努力。別以為是你的職位阻擋了你，是金子總會發(fā)光，毛主席固然是偉大領(lǐng)袖，周恩來也一樣名垂千古，就連奧斯卡獎還要評出最佳主角和最佳配角呢？更何況是“二把手”呢？

 

    只要肯努力，就一定能獲得成功。很多業(yè)績平平的“二把手”，并非能力不夠，而是他們不安心本職工作，沒有把心思完全放在工作上，總認(rèn)為自己沒有職位上的優(yōu)勢，只能做些微不足道的小事。其實真正制約他們的，正是他們的這種自我否定、自暴自棄的態(tài)度，抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，甚至當(dāng)了和尚也不撞鐘，成功又怎能與他們有緣呢？

 

    人們常常認(rèn)為，“二把手”處于配角的位置上，有了功勞是“一把手”的，有了責(zé)任是自己的，因而“二把手”根本無法取得事業(yè)上的真正成功。其實這種看法是錯誤的，一是沒有認(rèn)識到“二把手”的重要作用，二是沒有正確理解事業(yè)成功的意義。一個組織的發(fā)展和進(jìn)步，絕不僅僅是一個人的功勞，它是多個工作角色協(xié)調(diào)配合的結(jié)果，能把自己的本職工作做好，本身就是一種成功。畢竟，絕大多數(shù)人的一生都不會是“一把手”，不會是最高決策者。

 

    很多時候，一個人需要做的往往是幫助你眼前的人，幫助你的同事，幫助你的老板，大部分時間你都是在做配角。成功與失敗不是根據(jù)一個人的角色而定的，每一個成功者并不一定都是主角，古今中外，業(yè)績平平的領(lǐng)導(dǎo)人物數(shù)不勝數(shù)，萬人傳頌的軍師良將卻名垂千古。成功的人物并不都是在最頂端顯現(xiàn)出來的。只要本職工作做得出色，再平凡的崗位也不會遮掩一個人的才華，也同樣能取得令人尊重的成功，更何況是僅僅處于“一把手”之下的“二把手”。

 

    無論國企還是民企，作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的正職與副職，由于職務(wù)不同，因而責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)也不盡相同。正職肩負(fù)的是工作及法律責(zé)任，而副職肩負(fù)的只是工作責(zé)任，他們在工作關(guān)系和利益上有著極強(qiáng)的相關(guān)性和互補(bǔ)性。最難擔(dān)當(dāng)是副手，承上啟下玄機(jī)大。副職是各類組織機(jī)構(gòu)的中堅力量，兼有領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的雙重身份。

 

    著名企管專家譚小芳老師表示，在“上擠下壓”的夾心環(huán)境中，如何營造一個良好的工作環(huán)境，使自己能夠游刃有余地展開工作，并在關(guān)鍵時刻脫穎而出，是每一個“二把手”都必須面對的課題。所以身為副職，不可不察“二把手”之玄妙，不可不提防危機(jī)的發(fā)生，當(dāng)然也切不可失去晉升的良機(jī)。相對于正職，“二把手”更要處處小心，要掌握當(dāng)好副職的“秘笈”，這就需要努力地學(xué)習(xí)。如何學(xué)習(xí)？何處學(xué)習(xí)？

 

    在國有中小企業(yè)副職是一個很難拿捏的位置。針對副職的處境有這樣幾句話，很形象地道出了那種無奈和難堪。“一點不干，不夠意思。干的多了，什么意思？少干一點，意思意思。”在實際的工作過程中，不能說100%的副職都處在這樣進(jìn)退兩難的境地，但是處于進(jìn)退兩難境地的比例一定不少，可見確實副職問題早已成為一個突出的問題。那么副職問題到底是個什么樣的問題？為了搞明白這個問題，我們需要先看看副職存在的狀態(tài)。

 

    1、職責(zé)不確定

 

    主要指兩方面的意思。一是關(guān)于副職到底應(yīng)該怎么定位，有多大的權(quán)限，有多大的責(zé)任，從法律的角度講沒有明文規(guī)定,或者說沒有系統(tǒng)地明確的明文規(guī)定。這就為一把手自由裁量提供了法律空間。雖然從組織的角度講有時候也把副職納入干部考評對象，但都是官樣文章，可以說沒有任何實際意義。

 

    2、低能

 

    低能高位在國有企業(yè)并不是什么新鮮的事情。其實即便在私有企業(yè)也難免有這樣的情況。低能的人為什么能成為高管，根本原因還在于中國特有的文化和特有的體制。如果進(jìn)一步分析不外乎背景深厚、和一把手有特殊的交情、資歷老、刺頭兒。實際上一句話可以概括，都是為了和諧。

 

    3、難作為

 

    最近讀一本關(guān)于健康的書，其中有這樣一段話，大意是二把手老想干事，可是他的想法又老被一把手給掐了，所以他就十分憋屈，久之就憋屈的出病了。你說這個二把手有多可憐。副職們難作為還不完全來自一把手的打壓，副職們特有的生存環(huán)境也使他們難作為。那么多副職就你逞能，他們會很自覺地維護(hù)“特權(quán)”，讓你知難而退。

 

    在副職的設(shè)置方面，先進(jìn)企業(yè)有哪些經(jīng)驗可借鑒？據(jù)說華爾街老板對副手有一個標(biāo)準(zhǔn)：“你要站得比他高，但是你要彎腰行動，讓任何人看不出你比他高。”外企的管理架構(gòu)相對規(guī)范清晰，部門負(fù)責(zé)人下面很少設(shè)有副手，每位管理者只對其上級負(fù)責(zé)。即使名義上叫副手，如“副總經(jīng)理”，實際也只是某一功能部門或某一方面業(yè)務(wù)的責(zé)任承擔(dān)者，而不是作為全局“副的”負(fù)責(zé)人，也有些外企設(shè)置副職的目的，更多是為了培養(yǎng)及儲備人才。

 

    從一般企業(yè)的組織形式來看，基本可分為三種：職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。不同組織形式各有其優(yōu)缺點，但有一點是共同的，即有清楚的責(zé)任人，不會出現(xiàn)兩個責(zé)任人，因此，企業(yè)應(yīng)盡量少設(shè)副職。外企的副職有個明顯的特征——實職化，副職需要獨立地承擔(dān) 績效 目標(biāo)。譚小芳老師建議在企業(yè)的中層和基層，提倡不設(shè)副職，組織結(jié)構(gòu)扁平化，有利于迅速決策，在貫徹、執(zhí)行決策上可以保持高度一致。

 

    近來，譚老師聽到不少關(guān)于政府機(jī)構(gòu)減少副職的新聞，這樣的消息也屢見報端， 企業(yè)管理 是否也有這種趨勢？所以，我大致做了一些調(diào)查：目前，一些成長型企業(yè)由于需要快速反應(yīng)與決策，加上生存的壓力較大，所以組織形式簡潔化，幾乎見不到副手的身影。然而，隨著公司的成長，機(jī)構(gòu)不斷“臃腫”，大企業(yè)病及官僚主義產(chǎn)生，副手也就慢慢增多。

 

    一項調(diào)查表明，上世紀(jì)70年代評出的世界500強(qiáng)中，近三分之二的公司如今已經(jīng)從“榜單”上消失。2001年，哈佛大學(xué)對數(shù)百家美國公司進(jìn)行了調(diào)查，希望能找出明星企業(yè)失敗的根源所在，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理慣性是導(dǎo)致這些企業(yè)失敗最重要的原因，包括了公司的組織形式。所以，企業(yè)必須面對管理流程、組織形式不斷進(jìn)行及時改造，以便適應(yīng)市場的需求和變化，副職的減少也是這種形勢下的一種需求。