階段一：無管理階段。

 

    企業(yè)的焦點完全在經(jīng)營上。研發(fā)出了市場對路的產(chǎn)品，卻面臨 銷售 的問題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開市場。

 

    創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個階段。面對市場機會的招手，企業(yè)經(jīng)營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業(yè)的競爭。擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營一個商業(yè)性的組織差別就在于要把整個價值的創(chuàng)造流程固化下來并能健康持續(xù)的運作下去?？夸N售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的 營銷 解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導向而不是自身的利潤最大化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理?？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養(yǎng)育。只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，企業(yè)的價值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運作。誠信經(jīng)營，重視信譽。當經(jīng)營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業(yè)公民的基本義務時，企業(yè)就能在這個階段中生存下來。

 

    無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信、系統(tǒng)的營銷解決思路解決生存危機，但要發(fā)展，就必須建立起基礎管理。

 

    A企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。企業(yè)有十多年的歷史，在某市從事家具 零售 業(yè)務。企業(yè)的核心團隊主要是老板家族人員：老板負責公司整體經(jīng)營，老板娘管財務，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責 物流 ，老板的外甥負責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板姐姐負責統(tǒng)計和工資核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決創(chuàng)意適應了市場的需求，十多年來的專注經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校等招聘過來并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業(yè)的老板卻對自己的現(xiàn)狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發(fā)展太慢了。

 

    國內眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營者雖然具備敏銳的商業(yè)意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎管理，導致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長。

 

    筆者被該企業(yè)邀請做診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機四伏。年輕的銷售團隊對企業(yè)多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭；家族成員長期占據(jù)各個核心崗位，使得家族成員養(yǎng)成了驕傲和無紀律的習慣，帶來了企業(yè)紀律的渙散，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突；老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無所是從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下；企業(yè)沒有一套標準化、流程化、制度化的規(guī)范化的操作，使得經(jīng)營的細節(jié)上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴重流失。

 

    當A企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴重時，留下了眼淚。十多年的創(chuàng)業(yè)，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔了巨大的風險和養(yǎng)育員工的責任。誠信對待客戶，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，是能夠獲得生存的保障；創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理；對于國內諸多沒有讀過大學，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業(yè)瞄準了基礎管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。

 

    階段二：基礎管理階段。

 

    正如A企業(yè)的案例所講，當企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題，業(yè)務規(guī)模日漸擴大，人員日漸增多，企業(yè)原有的管理團隊的 經(jīng)營管理 水平將面臨挑戰(zhàn)。企業(yè)會被日漸增多的漏洞和細小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經(jīng)營上雖有錢賺，但是內部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。

 

    這一階段，組織管理、 人力資源 管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營者的焦點。企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業(yè)不僅會忙于救火，還會產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停頓。當企業(yè)的成長陷入停頓時，如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難；而只有當企業(yè)經(jīng)營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統(tǒng)的基礎管理體系后，企業(yè)方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

 

    B企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。該企業(yè)有十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家藥店。老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈，老板任董事長，負責外部關系處理；老板娘任總經(jīng)理，負責內部的經(jīng)營；企業(yè)核心管理團隊基本上都是職業(yè)化的精英員工，均在知名企業(yè)有過多年的經(jīng)驗；該企業(yè)近年來聘請過多家咨詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規(guī)范，有系統(tǒng)的計劃管理、會議管理、辦公規(guī)范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進的ERP系統(tǒng)來實施網(wǎng)絡化管理，有完善的 績效 管理 體系和人才培養(yǎng)體系，有專業(yè)的 財務管理 ，有一整套的管理制度。

 

    筆者被該企業(yè)邀請做咨詢時，老板夫婦困惑的說：請了幾家咨詢公司，都不滿意，做了輔導后企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，真的不知道是哪里出了問題。

 

    B企業(yè)代表了不少國內中型企業(yè)。老板有魄力，善于學習，心態(tài)開放，通過大膽引入外腦和聘請職業(yè)化的員工，開服了種種困難，使得企業(yè)建立起了規(guī)范化的基礎管理體系。可是，經(jīng)營結果仍不理想。老板想不通，最終把問題歸結為咨詢公司不好。

 

    做了診斷后，得到的結論是：該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營；行業(yè)巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業(yè)生存越來越難；該企業(yè)現(xiàn)有的 商業(yè)模式 并不具備競爭優(yōu)勢，必須建立起創(chuàng)新性的商業(yè)模式，并進行戰(zhàn)略上的規(guī)劃。

 

    事實上，對于國內眾多的中型企業(yè)來說，要想和行業(yè)領先企業(yè)在方方面面進行競爭是不現(xiàn)實的。要想在惡劣的環(huán)境中生存下來，必須進行專業(yè)化的經(jīng)營，集中力量，走出一套具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營之路：需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢，找準著力點，進行資源的優(yōu)化和重組；需要在優(yōu)質的市場和客戶資源上謀求商品和服務的系統(tǒng)解決創(chuàng)新；需要對管理體系進行變革和重構，以服務好商業(yè)模式的創(chuàng)新。

 

    后來，B企業(yè)在咨詢顧問的輔導下，經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業(yè)老板說：企業(yè)現(xiàn)有的管理體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上更加協(xié)同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑與未來的系統(tǒng)思考。