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  2013年09月01日    哈佛商業(yè)評(píng)論      
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     哈拉爾德(化名)是一位頗具潛力的職場(chǎng)高管,在歐洲一家知名化學(xué)公司擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理助理,不久被調(diào)去香港,參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的 銷售 業(yè)績一路飆升,他很快被提拔為銷售經(jīng)理。3年后,他被調(diào)回歐洲,擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場(chǎng)的 營銷 總監(jiān) ,管理一支80多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。他的晉升之路并未止于此,之后,他升為公司聚乙烯部門的營銷副總裁,負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線及相關(guān)服務(wù),手下員工近200人。
 
    如此多年的輝煌經(jīng)歷,最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè)高峰——出任集團(tuán)塑料樹脂子公司的“一把手”,管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心計(jì)劃 ,為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會(huì)超越銷售與市場(chǎng)的思維,從復(fù)雜問題或危機(jī)中跳出來,依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局,從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此計(jì)劃 可謂用心良苦,但僅僅數(shù)月,這個(gè)新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
 
    從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者——從視角到職責(zé)必須完成的七種質(zhì)變
 
    哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個(gè)部門主管(管理者)到公司領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)導(dǎo)者),是職場(chǎng)中人一次重要的職位升遷:開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊,第一次負(fù)起盈虧責(zé)任,但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道,高處不勝寒,但“寒”從何來,“寒”在何處?
 
    為此,我們?cè)L問了40余位高階管理者,既包括潛力無限的管理人才與高級(jí) 人力資源 專家,也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
 
    一系列訪談和研究的成果顯示:優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者,必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整,必須經(jīng)過重重風(fēng)暴,涉過條條險(xiǎn)灘,最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
 
    我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”:從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
 
    而哈拉爾德像很多職場(chǎng)新星一樣,在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩?我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟,看他如何應(yīng)對(duì)突如其來的意外、如何妄自揣測(cè)、如何在自己的時(shí)間與想象力被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。
 
    部門管理者首次晉升為公司領(lǐng)導(dǎo)者,必須做出很多改變,從而實(shí)現(xiàn)卓越之夢(mèng),需要學(xué)習(xí)技能及培養(yǎng)新的思維方式。以下是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者——從視角到職責(zé)必須完成的七種質(zhì)變。
 
    1、從專才到通才
 
    了解核心業(yè)務(wù)部門的心智模型、工具以及術(shù)語,開發(fā)出評(píng)估這些部門領(lǐng)導(dǎo)者的模板。他們必須先把自己變成了解所有部門的通才,必須學(xué)習(xí)招聘、做判斷,以及在更多人之間周旋。
 
    2、從分析者到整合者
 
    對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)的共同知識(shí)進(jìn)行整合,通過適宜的取舍解決復(fù)雜的組織問題。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,光有分析能力是不夠的,還要知道如何做取舍,就自己的決定給出合理解釋,除了做決定之外沒有其他退路,你只能從結(jié)果中區(qū)吸取教訓(xùn)。
 
    3、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家
 
    能游刃有余的在細(xì)節(jié)和大局之間切換,從復(fù)雜的環(huán)境中把握重要規(guī)律,能預(yù)測(cè)并影響關(guān)鍵外部各方的行為和反應(yīng)。
 
    4、從泥瓦匠到建筑師
 
    知道如何分析和設(shè)計(jì)組織體系,從而讓戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式及技術(shù)基礎(chǔ)有效地整合在一起,從而實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行必需的組織變革。要成為的出色的組織設(shè)計(jì)師,需要具備系統(tǒng)性思維。必需明白核心要素之間的關(guān)系。
 
    5、從被動(dòng)者到主動(dòng)者
 
    確定組織應(yīng)該關(guān)注的問題,能發(fā)現(xiàn)那些三不管地帶中的重要問題。
 
    6、從急先鋒到外交家
 
    過影響政府、非政府組織、媒體、投資者等關(guān)鍵外部力量,積極塑造良好的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境。
 
    7、從踐行者到影響者
 
    作為員工的榜樣,行為得當(dāng),學(xué)會(huì)通過直接和間接的方式與員工們交流,并鼓舞他們。
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隨機(jī)讀管理故事:《管理的弊端》
女孩買了條褲子,一試太長,請(qǐng)奶奶幫忙剪短,奶奶說忙;找媽媽,也沒空;找姐姐,更沒空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家務(wù)想起小孫女的褲子,就把褲子剪短了一點(diǎn);姐姐回來又把褲子剪短了;媽媽回來也把褲子剪短了,最后褲子沒法穿了。

——管理的弊端就在于:要么都不管,要么都來管!

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