不知道你是否在這樣的企業(yè)工作？老板是一個完全 銷售 主導(dǎo)的，無論組織還是企業(yè)的愿景都是一個月，或者一個季度的銷售指標(biāo)完成。企業(yè)中所有人的都在一大堆的項目中完成自己的部分，卻不知道共同的方向，以及一起的目標(biāo)。人們每日 就是埋頭做著自己手上的工作而已，就像一個皮劃艇，艇上的每個人都在拼命劃槳，但是沒有船長，也不知道目的地，雖然每個人都在奮力，艇卻在原地打轉(zhuǎn)。

其實造成這樣現(xiàn)象的原因，我個人認(rèn)為是 職業(yè) 經(jīng)理人 的考核問題。一朝天子一朝臣，保住飯碗的唯一就是完成銷售任務(wù)，至于企業(yè)會到哪里，不會納入考核范圍。但是作為創(chuàng)業(yè)者，我們就需要警惕自己會犯這樣的問題，因為此時，你的那些不缺乏愿景的競爭對手，就會漸漸地進(jìn)入他們的領(lǐng)域，成功上岸。

而對于沒有長期愿景的企業(yè)內(nèi)部，也會有不小的副作用。首先，員工很少得到激勵，大多憤世嫉俗。一些人則會尋找別處的“芳草”，剩下的人當(dāng)企業(yè)在漂移時只能盡力，而企業(yè)在慢慢壞掉。這種情況往往需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)從這樣的漩渦中救拔出來。

服務(wù)于成長型企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司Avondale的合伙人和管理總監(jiān)Karl Stark和Bill Stewart最近就從他們咨詢的一家公司新上任的CEO合作中，總結(jié)到了如何扭轉(zhuǎn)企業(yè)的上述問題5步法。這位新CEO迅速控制了業(yè)務(wù)，開始處理大量的運營和領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。他請Karl Stark和Bill Stewart幫助他來設(shè)置愿景，并且協(xié)助他把這樣的意向翻譯成即刻，可執(zhí)行的行動。

1、評估目前的狀態(tài)。

和企業(yè)的許多人進(jìn)行交談，收集事實，以及對于什么事情做得好，什么事需要重整，什么已經(jīng)徹底不行的觀點。之后把企業(yè)的每個部分都納入這樣的范圍內(nèi)：有效、有問題、徹底不行。

2、和財務(wù)目標(biāo)一致

要和執(zhí)行團(tuán)隊一起理解對于這個生意的長期財務(wù)目標(biāo)。然后，通過在目標(biāo)客戶群內(nèi)看滲透銷售、交叉銷售、向上促銷的機會，來確認(rèn)這些目標(biāo)。我們分解這個高端目標(biāo)，成為明確設(shè)置的每年財務(wù)指標(biāo)，以便能評估是否朝著目標(biāo)前進(jìn)。

3、一定要是一個吸引人的愿景

即使人們在被要求滿足季度指標(biāo)的時候，人們也想發(fā)現(xiàn)并和長期目標(biāo)一致。Karl Stark和Bill Stewart設(shè)置了3個對于將來可選擇的愿景（每個都有利弊），并和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一起定義出對于未來最有吸引力的愿景。然后對組織的每個人傳播，以致每個人都理解，能對此有認(rèn)同。

4、建立長期的優(yōu)先順序和主動性

一個企業(yè)有了30個上下的正在進(jìn)行的主動性，就會讓企業(yè)可能有各種方向。需要選擇一個與愿景完全一致的，并且把他們合并入清晰的，已被設(shè)置優(yōu)先順序的方案中，其他的就要消減，不要把組織拉入有競爭的方向中，或者浪費能量在那些低優(yōu)先順序的事情上。

5、通過近期的 執(zhí)行力 建立信心

一些方案是不錯的主意，但是沒有動力。Karl Stark和Bill Stewart就接管這些既關(guān)鍵又缺乏動力，顯示出浪費精力和體力的方案，快速釋放這些事情的影響力。這些快速的成功對其優(yōu)先順序建立了全部勢頭，并且建立了圍繞愿景必然性的感覺。

當(dāng)然接下來的工作依然會面臨很多的挑戰(zhàn)，但是由于針對愿景的勢頭和必然性正在建立中，這將會對企業(yè)起著引導(dǎo)作用。Karl Stark和Bill Stewart認(rèn)為這個的成功部分在于他們不斷行動，而且快速有了結(jié)果。

其實愿景不僅不存在與企業(yè)，針對每個部門，也需要在大的方向下設(shè)定自己的組織發(fā)展愿景。那么無論你在企業(yè)中的什么位置上，你做了多少？還是繼續(xù)做一天和尚撞一天鐘呢？