不能靠冬眠應(yīng)對“長冬”

　　—專訪波士頓公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理耐迪賢

　　文 | 本刊記者  金錯刀

　　《中國企業(yè)家》：波士頓最近提出了一個很有趣的觀點：向達爾文學(xué)習(xí)應(yīng)對危機。為什么會提出這樣的觀點？

　　耐迪賢：公司不能脫離開環(huán)境單獨行動，而是要根據(jù)環(huán)境伺機行動。因此，對比自然現(xiàn)象和自然演變是非常有趣的現(xiàn)象。有關(guān)如何應(yīng)對危機的演變看法可以激發(fā)我們關(guān)于如何從戰(zhàn)略上應(yīng)對危機的思考。

　　所以盡管冬眠是應(yīng)對“周期性”危機的一個答案，對于更為根本性變革還有其它解決方案：向新的環(huán)境“過渡”(產(chǎn)品組合的變化、新客戶)，學(xué)習(xí)新流程，創(chuàng)造新產(chǎn)品(新產(chǎn)品上市)。

　　對于全球性企業(yè)，冬眠似乎不是正確的戰(zhàn)略，冬眠適合躲過較短的“冬天”，迎接來年春天的情況。而這次衰退有所不同：由于發(fā)展中國家需求受挫，中國的出口不會很快復(fù)蘇，但是刺激計劃將支持并改變部分經(jīng)濟層面。

　　《中國企業(yè)家》：在你眼里，哪個全球CEO是做的比較好的？中國哪個CEO令你印象深刻？

　　耐迪賢：現(xiàn)在去判斷目前衰退情況下各個公司和CEO采取的措施是否成功還為時過早。但是顯而易見，一些中國公司的“海外并購”活動——衰退后股價較低——則是很合時宜。同樣的，采用中國融資門檻相對較低的條件來獲得競爭優(yōu)勢，則是在衰退中利用中國優(yōu)勢的一個不錯的戰(zhàn)略。正如中興那樣，將獲得的150億美元貸款額度用于支持正面臨資金困境的電信運營商的設(shè)備銷售。

　　在當(dāng)前形勢下，優(yōu)秀的CEO們能夠在各種不同的情景下進行思考，并且質(zhì)疑以前的信念，以避免錯失新的機遇和挑戰(zhàn)。他們積極嘗試利用更加困難的局面，通過極具競爭力的行動贏得市場份額。比如，令我印象最為深刻的是一些CEO們不顧當(dāng)前的成本壓力，仍然積極投資于銷售隊伍和客戶關(guān)系，即使這意味著在其它領(lǐng)域削減更多成本。

　　《中國企業(yè)家》：達爾文這種生物模擬方法也是一種商業(yè)智慧，一種領(lǐng)導(dǎo)力，對中國企業(yè)家最可借鑒的是什么？哪種領(lǐng)導(dǎo)力是需要強化的？

　　耐迪賢：主要收獲之一在于業(yè)務(wù)環(huán)境變得越來越動蕩，像自然環(huán)境的物種演變越來越快。特別是中國發(fā)展迅速——衰退導(dǎo)致一系列新的變化迅速出現(xiàn)，中國的企業(yè)家是否可以采取進化戰(zhàn)略，在不斷持續(xù)、快速變化的環(huán)境中獲益——就像變色龍不斷變化顏色來適應(yīng)環(huán)境？由遠見、敏捷性和企業(yè)家精神驅(qū)動的彈性要比靜態(tài)的優(yōu)勢更為重要。

　　危機要求我們更靈活，更好地適應(yīng)，更快速地變革。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要使得組織更為靈活和多元化，減少組織層級、弱化靜態(tài)的角色和職責(zé)，突出靈活的網(wǎng)絡(luò)和團隊。為了滿足新業(yè)務(wù)模式中產(chǎn)品和客戶優(yōu)先級不斷變化的需要，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)公司員工的變革能力，通過推出新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或是模式來推動他們“創(chuàng)造更多成果”。

　　《中國企業(yè)家》：如何提高CEO的彈性領(lǐng)導(dǎo)力？

　　耐迪賢：使組織更加靈活意味著要為突然性或始料未及的變化做好準備。這就表明許多領(lǐng)域?qū)l(fā)生變化，比如：更加靈活的成本結(jié)構(gòu)(如外包一些固定成本較高的活動)；更具企業(yè)家精神的組織和人員，更加關(guān)注項目和團隊，而非直線組織的固定角色和職責(zé)；一種能夠嘗試各種新型模式的方法，而非僅朝一個方向前進；更加積極的行動，通過多方位的思考來了解未來環(huán)境的潛在變化。

　　危中進化：來自“達爾文”的四項修煉

　　文 | Martin Reeves    Michael S.Deimler

　　面對自上世紀三十年代以來最為嚴重的危機，許多企業(yè)利用熊過冬的辦法應(yīng)對，即進入冬眠。它們開始壓縮生產(chǎn)產(chǎn)能、精簡員工、減少非必要開支、保留現(xiàn)金，直至經(jīng)濟再次上揚。但這并不能保證企業(yè)的未來，1965年以來的五次經(jīng)濟衰退都與最多數(shù)量的企業(yè)跌出財富500強榜單有關(guān)。(參閱圖1)

　　如果說熊的冬眠是自然界賦予熊應(yīng)對惡化或變化中的外界環(huán)境的一種方式，大自然也提供了很多其它方式。2009年，當(dāng)我們慶祝查爾斯·達爾文誕辰200周年時，生物模擬方法看起來相當(dāng)適時。該方法提供了一個強大、全面和生機勃勃的框架，幫助企業(yè)首席執(zhí)行官進行腦力激蕩，調(diào)整企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟衰退期的策略。除了冬眠，一種新陳代謝戰(zhàn)略，自然界還提供了四個廣泛的選擇：行為戰(zhàn)略、社交戰(zhàn)略、繁殖戰(zhàn)略以及進化戰(zhàn)略。

　　1行為戰(zhàn)略

　　動物常常通過改變自己的行為適應(yīng)自然環(huán)境的變化。當(dāng)食物供應(yīng)匱乏或減少時，它們會改變自己的食物習(xí)慣，擴大狩獵范圍或者改變狩獵技巧。企業(yè)同樣可以利用這種行為戰(zhàn)略。

　　改變?yōu)榭蛻籼峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)。這也就是所謂的改變“狩獵”的內(nèi)容。是否有新的服務(wù)，如融資來加強為預(yù)算緊張的客戶提供的價值主張？能否引進新的包裝尺寸，讓產(chǎn)品在經(jīng)濟衰退時期看起來很超值？或者減少基本產(chǎn)品功能的數(shù)量(同時增加有吸引力的可選功能)？

　　在1989-1992年經(jīng)濟衰退期間，北美的貨車租賃公司U-Haul面臨的價格壓力與日俱增。消費者對成本非常敏感，在服務(wù)或資本效率提升方面也沒有太大的差異化空間。然而，U-Haul公司在利用低價策略抵御競爭的同時，又找到一個利潤豐厚的臨近市場銷售高附加值的產(chǎn)品，包括紙箱、膠帶、合股線和其它包裝材料。通過擴大供應(yīng)范圍，U-Haul實現(xiàn)了領(lǐng)先的利潤地位，利潤率達到了10%，而行業(yè)平均水平僅為3%。

　　上世紀九十年代，英國機場管理公司BAA面臨國內(nèi)市場衰退的困境，同時，由于監(jiān)管環(huán)境即將發(fā)生變化，該公司未來面對巨大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：公司擔(dān)心在1999年當(dāng)歐盟取消關(guān)稅后，其在希斯羅和其它機場的利潤豐厚的免稅購物業(yè)務(wù)將面臨絕境。但是，BAA并沒有就此放棄，而是將零售店面擴展了50%，并將零售業(yè)務(wù)構(gòu)成轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨似放频纳莩奁妨闶?。這些措施的確頗有成效。1998年到1999年之間，零售收入增長了接近18%的水平，而客戶基礎(chǔ)和以前相差無幾。最終這一舉措讓該公司實現(xiàn)了強勁的增長。

　　探索新的定價模式。定價和合約可以是企業(yè)改變經(jīng)營方式的有效方式?；蛘呃^續(xù)用生物類專業(yè)術(shù)語說就是“如何狩獵”的問題。是否可以通過長期合約減少雙方的不確定性？或者通過以實際結(jié)果定價的機制降低客戶的風(fēng)險？在上世紀八十年代，勞斯萊斯以及稍后的通用電氣大刀闊斧地改變了銷售飛機引擎的方式。它們首先推出“按小時計算功率”的引擎銷售方式，不再銷售整個引擎，另外附加租賃、維護、零部件等服務(wù)。航空公司無需提前支付任何款項，而是只需根據(jù)飛機的使用情況付款。勞斯萊斯和通用電氣不僅僅贏得了引擎市場的份額，也增加了單位客戶的營業(yè)收入(通過與設(shè)備、租賃和服務(wù)捆綁)，同時獲得了巨大的溢價，這遠高于普通的利潤水平。

　　進入新市場，退出舊市場。這就是關(guān)于“在哪里狩獵”的問題。為適應(yīng)變化的消費需求，改變業(yè)務(wù)運營的最好方式是什么？上世紀九十年代早期的衰退嚴重打擊了奢侈品汽車市場。1996年，保時捷為回歸增長，引入了Boxster系列汽車。價格是保時捷旗艦車911系列的三分之二(40%的零部件都一樣)，Boxster獲得了巨大的成功，推動公司在1996年到1997年的營業(yè)收入增長了46%。

　　抓住機會發(fā)展競爭優(yōu)勢。即要磨練“獵食”技巧。你能否從競爭對手那里奪取客戶？能否保障其它稀缺資源的獲取(比如人才、知識產(chǎn)權(quán)或者品牌)？在經(jīng)受經(jīng)濟衰退打擊的競爭對手中是否有誘人的并購機會(友好或敵意)？箭牌電子有限公司(Arrow Electronics Inc。)是美國設(shè)備市場的電子產(chǎn)品分銷商，也是增值型代理商和合同制造商。該公司在上世紀八十年代末期看到零部件業(yè)務(wù)出現(xiàn)多年的下滑狀態(tài)，并沒有氣餒，而是將之視為建立行業(yè)領(lǐng)先地位的好時機。盡管箭牌在行業(yè)中占據(jù)第二的位置，它的規(guī)模僅是行業(yè)領(lǐng)先者的一半。1988年，箭牌公司開始購買和整合小的競爭對手。等到整個行業(yè)開始回彈時，箭牌已經(jīng)成為市場份額的領(lǐng)先者。從1991年到1994年之間，由于公司規(guī)模大大擴張，并且提升了其作為供應(yīng)商的實力，其營業(yè)收入以每年96%的速度增長(超過64.5%的銷售增長率)。

　　2社交戰(zhàn)略

　　有時候動物在環(huán)境惡劣時會聯(lián)合起來，以合作或者共生的關(guān)系來達到生存和繁衍發(fā)展的目的。同樣，企業(yè)也可以利用類似的社交戰(zhàn)略。例如：

　　與供應(yīng)商或客戶建立合作伙伴關(guān)系。是否有辦法與他們合作削減掉系統(tǒng)中的直接、存貨或交易成本，從而讓雙方受益？

　　與競爭對手建立合作伙伴關(guān)系。經(jīng)濟下滑是否為與競爭對手合作提供機會？是否有共享服務(wù)、能力或資產(chǎn)的機會？是否可以利用開放源的創(chuàng)新模式降低成本、刺激增長？

　　主動塑造環(huán)境。是否有機會促使監(jiān)管機制向有利自己的方向改變，無論是依靠自己還是與競爭對手聯(lián)手行動？

　　以下兩個案例可以顯示合作關(guān)系戰(zhàn)略的效果：

　　航空公司應(yīng)對網(wǎng)上分銷的威脅。到上世紀九十年代末期，Travelocity和Expedia等旅游網(wǎng)站對航空公司的利潤造成巨大的威脅。當(dāng)時航空公司剛剛才在關(guān)于旅行社傭金上獲得了較大的控制權(quán)。但是它們卻發(fā)現(xiàn)自己需要面對的是一個全新的、高度集中的網(wǎng)絡(luò)渠道，而且這渠道有能力向航空公司要求較高傭金來換取在搜索結(jié)果中比較優(yōu)先的排名。這一威脅引發(fā)了航空業(yè)界的集體回應(yīng)：美國五大航空公司——美洲航空公司、大陸航空公司、達美航空公司、西北航空公司以及聯(lián)合航空公司聯(lián)手打造了Orbitz網(wǎng)站。該網(wǎng)站于2001年6月推出，為消費者提供最低廉的價格，擁有清晰、用戶友好的界面和先進的搜索技術(shù)。該網(wǎng)站獲得了巨大的成功。各航空公司收獲頗豐，原因有二：首先，通過承諾為Orbitz提供“全國最優(yōu)惠”的機票價格，航空公司滿足了消費者以最低價格實現(xiàn)一站式購物的期望，同時得到了合理的網(wǎng)上分銷成本。其次，它們的2.15億美元的股權(quán)投資獲得了巨大的收益，先是通過2003年的上市，其次是由于次年美國的旅游和旅行行業(yè)投資控股公司Cendant花費12.5億美元的重 金價 (230,-2.73,-1.18%) 格購買了該公司。

　　高科技公司的Linux企業(yè)版的合作。上世紀九十年代，激烈的競爭導(dǎo)致任何一家廠商的Unix產(chǎn)品都難以成為公認的標準，大型軟硬件設(shè)備公司在測試和驗證不同Unix變異產(chǎn)品上不得不耗費巨額成本。紅帽公司(Red Hat)嫻熟利用外交手腕，而戴爾、惠普、IBM、甲骨文和Veritas等公司也出于自身利益的考慮，最終促成Red Hat的Linux產(chǎn)品成為Linux企業(yè)版“標準”。因此，這些企業(yè)的成本都下降了，而Linux的業(yè)務(wù)市場實現(xiàn)蓬勃發(fā)展，形成了共贏的結(jié)果。

　　3繁殖戰(zhàn)略

　　在自然界，有兩個在本質(zhì)上截然不同的繁殖戰(zhàn)略，各有千秋：通過增加后代的數(shù)量繁衍物種，或者通過對后代的質(zhì)量的培養(yǎng)延續(xù)物種。在商界，很多企業(yè)在經(jīng)濟不景氣的時候利用快速的連鎖擴張或者“店內(nèi)店”的經(jīng)營方式(數(shù)量方式)確保持續(xù)快速的業(yè)績增長，同時盡量降低資本風(fēng)險。相反，英國的Body Shop化妝品零售公司，在應(yīng)對1998-2000年的國內(nèi)市場的蕭條期時采用了質(zhì)量方式：回購連鎖店、投入資金對門店進行裝修、開發(fā)新產(chǎn)品，提升消費者對品牌形象的感知，將品牌定位為更高質(zhì)量的水平。這些投資幫助該公司重新恢復(fù)到兩位數(shù)的增長。

　　在企業(yè)界的繁殖戰(zhàn)略需要慎重管理“業(yè)務(wù)實驗”組合?？梢钥紤]采取的方式如下：

　　快速的原型設(shè)計。是否存在可以快速“模仿”的業(yè)務(wù)模式？并進行客戶測試？

　　孵化。一些巨額投資可能為企業(yè)帶來未來的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)總體上控制投資規(guī)模的時期，在孕育階段如何保護、培養(yǎng)這些投資？

　　英國維珍集團就利用自己的品牌建立了360多個不同的風(fēng)險企業(yè)，并在各種行業(yè)建立了領(lǐng)先地位：Virgin Atlantic是英國第二大航空公司；Virgin Money是一家金融服務(wù)公司，在1995年成立的三個月內(nèi)就聚集了16億英鎊的存款和275000多名客戶。維珍集團的運營模式圍繞創(chuàng)新，銳意冒險，對成長具有類似風(fēng)投公司般的饑渴程度。維珍會定期進行調(diào)查，決定進入(或者退出)各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域。所有新的企業(yè)都立足于維珍的強大品牌地位，更重要的是，它們也能夠利用合作公司的能力加快進入市場的速度，降低集團投資規(guī)模。實際上，維珍集團所做的就是在全球大大小小的機會下賭注，希望從中獲得巨大的成功，同時也不擔(dān)心損失一些“后代”。

　　4進化戰(zhàn)略

　　有時候環(huán)境變化劇烈，唯一成功應(yīng)對環(huán)境變化的方式就是進化成另外一種形態(tài)。達爾文的鳥類，在稱之為“適應(yīng)輻射”的進化過程中，從原先一個種類進化為13個不同的種類，每個種類都很好的適應(yīng)了各自所在的加拉巴戈斯群島(達爾文島)島嶼的生態(tài)環(huán)境。

　　在商業(yè)領(lǐng)域，進化戰(zhàn)略通常圍繞業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新發(fā)展。在業(yè)務(wù)模式生命周期的早期階段，多種模式逐鹿天下——無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是老牌企業(yè)。最終，在這種多樣性的背景下，適者生存的法則將導(dǎo)致一些物種衰落。當(dāng)環(huán)境變化充分，一場新的爭霸戰(zhàn)役就會再次打響。

　　進化戰(zhàn)略對老牌企業(yè)來說最具有挑戰(zhàn)性。但是有挑戰(zhàn)并不意味著不可能。比如，英特爾公司從普通的DRAM存儲芯片制造商轉(zhuǎn)型為高端品牌的微處理器制造商；IBM從產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司；而諾基亞公司從造紙公司化身為領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商。

　　在自然界，進化戰(zhàn)略僅僅適用于一個物種，而不是個別生物體。不是每一只鳥都擁有在一個新的島嶼生存的素質(zhì)，但是有一些會有的，但鳥類作為整體將成功進化并從環(huán)境的變化中幸存下來。吸取這個比喻中的精髓，企業(yè)應(yīng)該考慮保留一定的冗余度，來管理一系列的業(yè)務(wù)模式實驗。這個方法非常重要，因為有些看似無關(guān)聯(lián)的工作中可能存在隱藏的價值：他們可能對環(huán)境突如其來的變化提供一些“預(yù)適應(yīng)力”。

　　為此，應(yīng)該慎重展開短期的生存戰(zhàn)略，如衰退引起的成本削減、效率提升計劃，從而避免消除具有預(yù)適應(yīng)能力的業(yè)務(wù)模式或能力。企業(yè)必須區(qū)分具有戰(zhàn)略意義和多余的東西。很明顯，如果不能生存，就不可能建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是沒有多樣性、不進行實驗或者保留一些程度的冗余，企業(yè)在面對環(huán)境變化時就會缺乏彈性。

　　適者生存就是要提高彈性領(lǐng)導(dǎo)力

　　文 | Martin Reeves    Michael S.Deimler

　　什么是真正的適者生存？即使在經(jīng)濟最終復(fù)蘇后，不確定性的增加和動蕩的加劇將很有可能成為企業(yè)環(huán)境的永恒特色。所以，彈性——預(yù)測并適應(yīng)關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的持續(xù)能力——將逐漸成為未來競爭優(yōu)勢的重要驅(qū)動因素。

　　大風(fēng)險：不能“適者生存”

　　毫無疑問，在目前經(jīng)濟衰退期，企業(yè)高管人員的首要任務(wù)是解決企業(yè)的生存問題。要謀求獲得超過生存之外的發(fā)展，一家健康的企業(yè)必須要有一定的富余資源可以動用。因此，它們必須堅持采用成本削減、現(xiàn)金和流動資本管理、組織重組、流程改善等周密措施來提高企業(yè)的運營效率。另外，企業(yè)必須采取各種手段達到化解風(fēng)險的目的，如對客戶挽留投資、管理信貸、慎重進行資本投資、剝離非核心資產(chǎn)、保證信貸額度及額外的股權(quán)資本。

　　如果未能為企業(yè)的生存做周密計劃，則將導(dǎo)致巨大風(fēng)險。歷史告訴我們滑出財富500強榜單的企業(yè)的數(shù)量在經(jīng)濟衰退期上升很快。

　　即使保障生存可以買到時間，它并不能保證企業(yè)能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。盡管相對的成本優(yōu)勢是一個重要的競爭緯度，歷史顯示在經(jīng)濟下滑期僅僅關(guān)注成本削減將不大可能保證長期的基業(yè)長青。在1966年到1982年的漫長熊市，股東總回報(TSR)表現(xiàn)超過同業(yè)的企業(yè)大半都實現(xiàn)了強勁的銷售業(yè)績增長。

　　如果尚未開始危機中的進化，企業(yè)務(wù)必要盡快籌謀如何積極面對新的競爭環(huán)境。今天的經(jīng)濟衰退將加劇低效業(yè)務(wù)模式的退出，并將加快眾多行業(yè)的重組。下一代人的消費和投資行為將發(fā)生巨大改變。推動上次繁榮的創(chuàng)歷史的高昂的消費債務(wù)和金融機構(gòu)杠桿率不大可能再次出現(xiàn)。政府推出的前所未見的龐大財政刺激計劃、新的監(jiān)管機制和各種帶有保護主義色彩的措施，將在塑造商業(yè)格局上發(fā)揮更大作用。

　　在這一環(huán)境下，無為并不是一個理想的策略。企業(yè)面臨的問題是：什么樣的行動路線最合理？很明顯，首要的任務(wù)是確保公司在短期內(nèi)的生存不會出現(xiàn)問題。但是冬眠——躲避經(jīng)濟危機的冬天——只是一個防御行為。要讓企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展，而不僅僅生存下來，高管人員應(yīng)該考慮其它兩個行動。首先，應(yīng)該制定一系列短期到中期的經(jīng)濟衰退應(yīng)對策略，以設(shè)計刺激增長的方式，并確保企業(yè)在擺脫危機之后擁有強大的競爭優(yōu)勢。其次，鑒于經(jīng)濟復(fù)蘇后的戰(zhàn)略環(huán)境依然可能不確定，企業(yè)應(yīng)該將在經(jīng)濟危機期間獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)融入自身的制度中，從而以更大的彈性進入經(jīng)濟上揚期。

　　企業(yè)還要面對另一種挑戰(zhàn)：利用規(guī)模效應(yīng)獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)方式正在逐漸喪失優(yōu)勢。1950年，某一行業(yè)中市場份額占據(jù)前五位的公司同樣也是運營利潤排名前五的公司，幾率是71%。到2007年，這一幾率下降到31%。(參閱圖2)

　　另外，公司無法再依賴市場份額保證未來利潤率。即使是那些行業(yè)排名靠前的企業(yè)也無法像以前那樣穩(wěn)坐交椅。圖3展示了69個行業(yè)的上市公司每年排名的變化。無論是按銷售額、收入或是市值來衡量，數(shù)據(jù)體現(xiàn)出過去幾十年劇烈的波動。

　　如何提高彈性領(lǐng)導(dǎo)力？

　　彈性使得公司可以更好地應(yīng)對這些變化和其它挑戰(zhàn)。一個具有彈性的公司能夠更為清晰地看待機遇和風(fēng)險——并能更有效和迅速地加以應(yīng)對。這類企業(yè)具有以下特點：

　　先見之明。這種特點意味著可以積極觀測能夠創(chuàng)造機遇和風(fēng)險的主要宏觀趨勢和事件。高管層要積極分享對于最重要的趨勢的看法；然后定義能夠推動或是需要行動的“觸發(fā)事件”；其次，對于各個觸發(fā)事件，準備一套潛在的戰(zhàn)略方案手冊來化解風(fēng)險或是充分利用新機遇。企業(yè)和社會間不斷提升的緊密性使得企業(yè)的視角必須超越所在行業(yè)，甚至跳出業(yè)界，把握關(guān)鍵趨勢。

　　美國的運輸和物流公司UPS在2002年正式啟動一項長期情景規(guī)劃項目。從此之后，他們重復(fù)該項目來挖掘戰(zhàn)略愿景的潛在變化。UPS也已經(jīng)建立了一套監(jiān)測流程來發(fā)掘較弱信號和新趨勢，從而對公司的挑戰(zhàn)提出假設(shè)。自從引入該流程，UPS成功地預(yù)測并利用行業(yè)整合和互聯(lián)網(wǎng)的增長帶來收益。

　　快速敏捷。公司必須培養(yǎng)意愿、預(yù)備能力和能快速地應(yīng)付或預(yù)測破壞性事件的能力。在一些情況下，他們可以根據(jù)具體觸發(fā)事件采取有條件的行動，從而確?？焖俚仨憫?yīng)。

　　靈活機動。確保公司擁有持久力、人力和財力來應(yīng)對意想不到的變化——或是利用超出預(yù)期的機遇。無論企業(yè)多么有遠見或是多么地敏捷，還將會有一些事件，無論是來自內(nèi)部還是外部——讓企業(yè)措手不及。企業(yè)要有靈活性化解或是抵御這些意外的能力，這是戰(zhàn)略彈性的關(guān)鍵要素。

　　企業(yè)家精神。在穩(wěn)定時期，企業(yè)通過優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、擴大規(guī)模來實現(xiàn)繁榮。在動蕩的時代，他們通過挖掘、設(shè)計和規(guī)?；聵I(yè)務(wù)模式來發(fā)展。這種創(chuàng)新所需的具體能力和流程，與穩(wěn)定時期產(chǎn)品開發(fā)所需的能力截然不同。這些創(chuàng)新也需要有充足的戰(zhàn)略準備——包括加大創(chuàng)新的意愿，從而培養(yǎng)一系列能力和業(yè)務(wù)模式組合來為未來市場提前提供“適應(yīng)能力”。

　　澳大利亞航空公司Qantas需要在核心的國內(nèi)市場應(yīng)對來自英國維珍集團下屬的新興公司——Virgin Blue強有力的挑戰(zhàn)。在2000年后期進入市場后，Virgin Blue采用低票價結(jié)合“Virgin體驗”的業(yè)務(wù)模式，不久便在幾個最繁忙和盈利的航線搶奪了Qantas的市場份額?；诔杀窘Y(jié)構(gòu)，Qantas意識到他們無法直接與Virgin Blue展開持續(xù)的競爭，所以他們決定建立新的低成本業(yè)務(wù)模式。Qantas沒有簡單地模仿Virgin Blue的模式，而是選擇建立一個超低成本的航線——Jetstar來贏得競爭，這條航線從一開始就比Virgin Blue的成本還要低。Jetstar在2004年上半年營業(yè)后，推出了新的飛機和極低票價。它率先推出一種按菜單定價方式，使客戶根據(jù)喜好定制自己在飛機上的食物、舒適度和娛樂活動。盡管Jetstar在一些休閑航線上替代了Qantas，它也有效的減緩了Virgin Blue的發(fā)展。終于2007年，Virgin Blue放棄其折扣定位并將重心轉(zhuǎn)移到商務(wù)旅客中。

　　多元化。公司在適應(yīng)未來的不確定時的創(chuàng)造力取決于公司本身的多元化——這些由其員工和文化的多元化來確定。公司培養(yǎng)和維持多元化的程度，甚至在經(jīng)濟衰退期間，是保持未來靈活性的關(guān)鍵要素。

　　改變競爭環(huán)境的能力。充滿彈性的公司通過改變規(guī)則、標準甚至是行業(yè)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對動蕩和不確定性。在2001年“9·11”之后，美國的航空公司成功游說政府撥付現(xiàn)金支持和貸款擔(dān)保——并與監(jiān)管者就行業(yè)整合和降低稅收展開長期的對話，這些做法都緩解了災(zāi)難對行業(yè)的影響。

　　公司在衰退時幸存和發(fā)展對于其在上揚時期的競爭優(yōu)勢非常有益。由于發(fā)展機遇可能以各種規(guī)模和形式出現(xiàn)，實現(xiàn)從洞察力到行動的無縫、迅速轉(zhuǎn)移將使得衰退期和衰退后的成敗即見分曉。所以商界領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)對本文中提到的三個主題采取均衡的側(cè)重——生存、優(yōu)勢和彈性——總結(jié)從自然界中得出的戰(zhàn)略收獲。

　　當(dāng)然，知易行難。對于大多數(shù)公司來說，建立、發(fā)展彈性的最大挑戰(zhàn)不在分析，而是在于組織。對許多企業(yè)來說，成為一家有彈性的企業(yè)將需要大刀闊斧的變革文化、大力發(fā)展技能和領(lǐng)導(dǎo)力。而本次經(jīng)濟寒冬的突發(fā)性和嚴重性恰恰將是變革的催化劑，因為大多數(shù)員工現(xiàn)在真切地體會到非常時期“業(yè)務(wù)無法一切照常”。

　　總的來說，浪費一場危機所帶來的機遇是一件可悲的事情。