互聯(lián)網(wǎng)的泡沫不僅催生了一大批被高估了價值的IT企業(yè)，也催生了不少被高估了價值的理論神話，“一對一 營銷 ”正是這一浮躁時期的浮躁產(chǎn)物之一。 

　　盡管“一對一營銷”的真正價值很值得質(zhì)疑，但從其誕生伊始，各種贊譽還是紛至沓來：《商業(yè)周刊》盛贊它是“新營銷圣經(jīng)”；管理大師湯姆·彼得斯也稱之為“當(dāng)年最好的營銷理論”…… 

　　這種“革命性”理論的基本觀點是，信息技術(shù)的發(fā)展將會完全消除大眾營銷的根本基礎(chǔ)，將一群顧客劃歸為有共同需求的細(xì)分市場的傳統(tǒng)營銷方式，已不能滿足每個顧客的特殊需要。企業(yè)必須借助于顧客數(shù)據(jù)庫及互動交流，在顧客惠顧期間一次性向該顧客出售盡可能多的產(chǎn)品和服務(wù)。唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯認(rèn)為，所有企業(yè)都必須采取這種嶄新的競爭戰(zhàn)略，才能在未來求得生存和發(fā)展。真的如此嗎？細(xì)細(xì)分析，一對一營銷理論中隱藏了以下幾個陷阱： 

　　誠的邏輯陷阱 

　　按照一對一營銷理論，通過顧客數(shù)據(jù)庫中反映出的顧客過去的偏好，就能判斷出顧客將來的需求。這里就存在這樣一個悖論：實施一對一營銷需要顧客數(shù)據(jù)庫的支持，而顧客數(shù)據(jù)庫的建立與完善需要企業(yè)與顧客有較為密切的互動。實際上也就是要求顧客是忠誠的，但恰恰培育顧客忠誠是一對一營銷的目的，這個目的反過來又成為了實現(xiàn)一對一營銷的必要條件。 

　　毋庸置疑，對某些老顧客，企業(yè)確實有可能通過對他們既有購買數(shù)據(jù)的利用與完善，提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品而提高他們的滿意度，進(jìn)而鞏固這些顧客忠誠度。但對那些還沒有重復(fù)購買行為的顧客，特別是一些購買不頻繁的耐用品消費者，企業(yè)就很難在掌握充足顧客數(shù)據(jù)的情況下再根據(jù)不同顧客定制決策。比如說，一個家庭購買冰箱、彩電、空調(diào)，可能購買周期是十幾年，當(dāng)他們有重復(fù)購買的需求時，歷史購買數(shù)據(jù)不僅少得可憐，并且隨時間流逝，可能早已因顧客偏好發(fā)生變化而失去了價值。對企業(yè)進(jìn)行一對一營銷，提供個性化的服務(wù)來說，這些信息已經(jīng)無法構(gòu)成行動基礎(chǔ)。在這種沒有足夠有價值的顧客忠誠行為做起點的情況下，一對一營銷就成了空中樓閣。 

　　顧客導(dǎo)向陷阱 

　　一對一營銷被其布道者們宣稱是最徹底的顧客導(dǎo)向，因為企業(yè)的一切活動都以滿足從顧客數(shù)據(jù)庫中挖掘出的每個顧客的需求為目的。然而，在企業(yè)與顧客的互動過程中，無論是根據(jù)顧客的購買歷史數(shù)據(jù)，還是顧客的投訴、建議等，反映的都是老顧客言明的需求、表現(xiàn)出的偏好和對現(xiàn)存產(chǎn)品與服務(wù)的態(tài)度。被這些數(shù)據(jù)牽著鼻子走的企業(yè)，還能迸發(fā)創(chuàng)造未來的精彩創(chuàng)意么？能擁有持續(xù)發(fā)展的活力么？ 

　　北愛爾蘭Ulster大學(xué)營銷學(xué)教授、美國西 北大 學(xué)客座教授、營銷學(xué)家斯蒂芬·布朗曾在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章中批評過對顧客明示的需求亦步亦趨的企業(yè)，他認(rèn)為顧客都是短視的，甚至于他們根本不知道自己究竟想要什么，因此他們的需求只有企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)造性才能挖掘出來。管理學(xué)家哈默和普拉哈拉德也說過，企業(yè)的未來維系在顧客沒有表達(dá)出來的模糊需求上，特別是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求并滿足他們才是真正的顧客導(dǎo)向。正是這些顧客數(shù)據(jù)庫中不可能存在的東西，才能指引企業(yè)的未來之路，保證企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展。 

　　陷入一對一營銷極端“顧客導(dǎo)向”陷阱的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，一旦有競爭對手以非凡的遠(yuǎn)見，推出超越顧客現(xiàn)有期望的產(chǎn)品，自己就邁入了老顧客背叛的險境，一對一營銷反成了企業(yè)“敗經(jīng)”。 

　　能力陷阱 

　　無論是根據(jù)個體顧客的定制產(chǎn)品和服務(wù)，還是交叉 銷售 ，一對一營銷都沒有充分考慮企業(yè)能力的限制，似乎任何個性化的顧客需求企業(yè)都能夠滿足；只要是老顧客要求的，任何領(lǐng)域企業(yè)也都能夠延伸。 

　　事實上，企業(yè)要滿足超出企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營范圍的顧客需求，必須擴(kuò)展自己在現(xiàn)有價值鏈上的能力，甚或打造全新的價值鏈。這決非可以隨心所欲做到的，因為企業(yè)受到有限資源的限制，并面對著各種技術(shù)壁壘與資金壁壘。聯(lián)想是否能為電腦顧客定制聯(lián)想冰箱或者聯(lián)想彩電？麥當(dāng)勞能否為常常光顧的孩子開辦學(xué)校？一定程度上，這好比要求一個暢銷小說家為自己的忠實讀者寫一本具有深刻內(nèi)涵的哲學(xué)書一樣荒誕。 

　　大規(guī)模定制的出現(xiàn)，在佩珀斯和羅杰斯看來能夠保證企業(yè)針對每個個體顧客設(shè)計生產(chǎn)，同時又保證成本維持在一定范圍。他們又忽略了，這種把最終產(chǎn)品分解為不同模塊，通過模塊組合而增加可供選擇的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，還是受到有限模塊的限制。超出這種界限的顧客個性化需求，企業(yè)還是不可能滿足。 

　　在競爭日益激烈的時代，企業(yè)要長勝不敗，就必須培育核心競爭力，也就是說在創(chuàng)造顧客價值的某些方面應(yīng)比競爭對手做得更好，而且對手模仿不了。然而按一對一營銷的要求，企業(yè)難免分散資源于價值鏈的多個環(huán)節(jié)，這樣就難以培育核心競爭力。掉進(jìn)一對一營銷的這種能力陷阱，企業(yè)就不可能獲取競爭優(yōu)勢了。 

　　品牌定位陷阱 

　　一對一營銷的鼓吹者強調(diào)要將精力集中于顧客份額上，而非追求市場份額。要完成這個任務(wù)，佩珀斯和羅杰斯的指導(dǎo)是通過交叉銷售，來確保企業(yè)的每個老顧客購買更多本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。 

　　在這種方針政策之下，星巴克就不能再只是一家咖啡店。因為一旦某個老顧客表現(xiàn)出現(xiàn)有服務(wù)范圍之外的需求，無論是漢堡、油條、豆?jié){、面條，還是啤酒、香煙，星巴克就應(yīng)針對他推出。似乎只有如此，星巴克才會成為每個老顧客休閑餐飲的惟一之選，顧客份額才能相應(yīng)得到提高。這可能只是一個玩笑罷了，但是由此理應(yīng)令我們對此理論表示懷疑。 

　　品牌的生命力，凝聚于它對目標(biāo)顧客群體所提供的比較一致的價值，也就是存在于品牌的價值定位之上，而不是分散于提供給每個顧客的不同價值當(dāng)中。由于每個顧客都有復(fù)雜多樣的需求，提高顧客份額需要企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營項目，在差異化發(fā)展的同時，結(jié)果必然偏離品牌的定位，分散和模糊企業(yè)的形象，品牌的價值也會慘遭稀釋。片面追求增加顧客份額，必然是一種飲鳩止渴的行為，很可能把企業(yè)推上不歸路。 

　　數(shù)據(jù)庫萬能陷阱 

　　信息技術(shù)的發(fā)展，在一對一營銷的鼓吹者看來，已經(jīng)足以保證企業(yè)從顧客數(shù)據(jù)中挖掘細(xì)致到極點的、準(zhǔn)確的顧客偏好與需求。這里有這樣一個邏輯基礎(chǔ)：歷史總是重復(fù)自身。不幸的是，研究消費者行為的學(xué)者已經(jīng)證明，顧客的許多購買行為是沖動的，根本不具備重復(fù)性。此時收集歷史數(shù)據(jù)就是在做無用功。 

　　另外，消費者都存在求新求變的心理，特別在個性化愈來愈張揚的今天，這種心理將更加明顯。根據(jù)顧客過去的需求特點設(shè)計未來的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)恐怕就會陷入失去活力的境地，最終會被顧客背棄。舉例來說，按這個邏輯思路，服裝設(shè)計師只需要按顧客過去的穿著偏好設(shè)計服裝，不需要再創(chuàng)新和突破。這樣愛美的姑娘們哪還需要逛街淘寶，服裝設(shè)計師也可以完全讓位于機(jī)器了。 

　　再者，在顧客由產(chǎn)生購買欲望到發(fā)生最終采購行為，影響因素非常之多，可以是心情的一時波動、朋友或?qū)з弳T的一句話、終端布置的一個細(xì)節(jié)，甚或天氣的變化。無論信息技術(shù)如何發(fā)達(dá)，把這些海量數(shù)據(jù)全部納入數(shù)據(jù)庫，并借以分析顧客的消費行為，都只能是天方夜譚。 

　　可見，顧客數(shù)據(jù)庫決非萬能的，顧客的購買行為規(guī)律難以從中準(zhǔn)確挖掘出來。而不能充分把握顧客消費行為，一對一營銷就成了鏡花水月。 

　　顧客附加價值陷阱 

　　一對一營銷認(rèn)為，企業(yè)在充分了解顧客的偏好，建立學(xué)習(xí)型關(guān)系之后，可以更好地服務(wù)于每個顧客，增加他們體驗到的價值，降低他們付出的經(jīng)濟(jì)、精力等成本，從而增加顧客獲得的附加價值。 

　　然而，在建立這種學(xué)習(xí)型關(guān)系的漫長過程中，卻需要顧客與企業(yè)共同投入精力，使企業(yè)能深入了解顧客的習(xí)慣與偏好。在《一對一企業(yè)》中所舉出的樂高公司的例子可以看出來：顧客在購買樂高玩具后，要填寫保修卡，并在樂高網(wǎng)站上注冊，與企業(yè)交流，不斷反饋信息。一個孩子在享受玩具的樂趣之余還要絞盡腦汁地幫樂高公司考慮如何進(jìn)一步改善產(chǎn)品，去填寫那些枯燥的表格。天曉得佩珀斯和羅杰斯是多富有想象力。難得他們認(rèn)為現(xiàn)在即使七歲孩子也有能力做到這些。真是一廂情愿！　

　　一對一營銷要求設(shè)計個性化的服務(wù)，增加顧客得到的價值，以把這些顧客彼此區(qū)分開來。比如當(dāng)一個老乘客上了航班，空中小姐必須通過數(shù)據(jù)庫的指示，不等這位老乘客發(fā)話，就端上一杯他愛喝的飲料、送上一本他?？吹碾s志。聽起來很人性化。然而通過這個例子我們可以看出來，實施一對一營銷，很多企業(yè)必須把大量精力投入那些顧客并不一定重視的細(xì)枝末節(jié)，投入那些并不能明顯增加顧客價值的方面。并且如果上述的老乘客的喜好已經(jīng)發(fā)生變化，這個航班就是出力不討好，反而降低顧客體驗到的價值了。 

　　可以看出，一對一營銷可能增加顧客成本付出，卻不一定增加顧客價值，于是顧客附加價值就大打折扣，顧客滿意度也隨之下降，完全背離了企業(yè)實施一對一營銷的初衷。 

　　顧客權(quán)力陷阱 

　　要透徹地了解顧客的購買習(xí)慣、偏好，需要多少數(shù)據(jù)？企業(yè)有多大權(quán)力獲得這些信息并把這些信息用于經(jīng)營？從好萊塢一部電影《國家的敵人》就可以看出，人們以任何看似高尚的借口窺探公民隱私的擔(dān)憂，人們的自我保護(hù)意識已經(jīng)逐漸加強。假若所有企業(yè)真的奉一對一營銷為“勝經(jīng)”，都利用各種信息技術(shù)挖掘顧客生活習(xí)慣的所有細(xì)節(jié)，人們就如同生活在間諜群當(dāng)中，到處面對窺探的眼神，難免失去很多自我空間，顧客怎會不抵制這種對他們來說可能是得不償失的企業(yè)行為呢？ 

　　再如一對一營銷鼓吹者所舉的另一個例子，Barista Brava咖啡連鎖店要求員工記住每一個顧客，使老顧客不必開口點菜，就可以得到他們常用的餐點。然而許多顧客都將選擇看作是一種應(yīng)該行使的權(quán)力，而不僅僅是付出的成本。被商家以即使看來體貼的理由剝奪，也會引發(fā)顧客不滿，帶來負(fù)面效果，企業(yè)還是不要自作聰明吧。 

　　在開展一對一營銷的過程中，溝通是雙向的。借助于信息技術(shù)的發(fā)展，傳遞信息的成本已經(jīng)大大下降。這也是佩珀斯和羅杰斯認(rèn)為開展一對一營銷時機(jī)成熟的原因。然而，信息技術(shù)的發(fā)展也是雙刃劍，因為在降低信息傳遞成本的同時，人們每日 要接觸的信息量也大大增加。特別是那些“不請自來”的商業(yè)電子郵件，已經(jīng)泛濫到了令人擔(dān)憂的程度，使處理這些信息的成本水漲船高。這引起很多人極大的抵觸情緒。為此歐盟已經(jīng)全面禁止向個人發(fā)送未事先征得收件人同意的商業(yè)廣告性質(zhì)的電子郵件。一對一營銷鼓吹者忽略了顧客作為信息受眾的決定權(quán)，大眾對信息傳播的抵制一定是他們始料未及的了。 

　　結(jié)論：沒有萬用靈藥 

　　佩珀斯和羅杰斯希望給我們開一個信息時代企業(yè)致勝的萬用靈藥，然而經(jīng)過本文分析已經(jīng)可以看出來，一對一營銷理論中暗含的陷阱，使得它不可能具備對傳統(tǒng)營銷理論的顛覆性，企業(yè)也不可能依賴它在市場上無往不利。 

　　把市場細(xì)分至個人的做法過于偏激。究竟如何對市場細(xì)分、細(xì)分程度應(yīng)該如何，由諸多條件決定。對大部分企業(yè)來說，還是應(yīng)該走中庸之道，按市場機(jī)會與競爭的特點、企業(yè)的能力基礎(chǔ)、品牌定位的要求，將顧客按重要偏好進(jìn)行適當(dāng)細(xì)分，選取目標(biāo)市場，關(guān)注目標(biāo)顧客群的共同特點，努力提高他們的滿意度，腳踏實地地開展 市場營銷 ，平衡近期與遠(yuǎn)期的成本收益目標(biāo)。這才是科學(xué)的營銷之道。 
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