和路雪平均每年向市場投放6000臺左右的冰柜，至今已經投放了大約6萬臺。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場第一品牌。

什么叫終端？終端是指與消費者直接發(fā)生買賣關系的經營場所。在企業(yè)間的競爭已從過去直接的市場競爭轉向客戶競爭的今天，誰能控制住 銷售 終端，誰就找到了創(chuàng)造企業(yè)價值的通路。

和路雪終端發(fā)力

傳統上，中國許多企業(yè)的市場運作都不重視銷售終端。一些很好的產品銷不動，原因就在于終端受阻：企業(yè)把產品交給經銷商后，就認為自己的銷售工作已經結束，也不管產品到經銷商那里之后是放進倉庫還是搬上 零售 賣場。這些企業(yè)還認為產品進入零售店后的工作與自己無關，不重視產品的鋪市率與終端促銷。

這與跨國公司對終端的強力投入形成了鮮明對比。聯合利華旗下的和路雪冰淇淋1993年進入中國，僅僅過了半年，銷售量就超過350萬升，創(chuàng)下聯合利華全球冰淇淋新公司營運第一年最高的銷售記錄。帶來這個成功的正是和路雪在零售終端推行的“冰柜戰(zhàn)略”。和路雪前總經理曾如此回憶：“大約1994年的初夏，幾乎一夜之間，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同時冒出了一只只漂亮、新穎的上面印著Wall’s標志的冰柜。一時間，和路雪走進了中國消費者的視線。”

遍布 營銷 網點的冰柜被和路雪作為推動市場的終端戰(zhàn)術反復應用。據統計，和路雪平均每年向市場投放6000臺左右的冰柜，至今已經投放了大約6萬臺。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場第一品牌。

健力寶與“兩樂”的差距

零售是必不可少的商品銷售的管理環(huán)節(jié)，忽視了 供應鏈 的最后一個鏈環(huán)，就等于無視顧客的存在。棄零售終端的真正價值于不顧，從長遠看是要付出巨大代價的。

國產的健力寶曾經長期與“兩樂”（可口可樂和百事可樂）對壘，而它的最終落敗，與其終端戰(zhàn)術的乏力存在著密切的關系。“兩樂”有一套科學的渠道管理方式，通過對代理商、經銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，它們的產品能夠及時、準確和迅速地經由各個渠道環(huán)節(jié)，到達零售終端。在廣州，無論是在大型商場、百貨商店、超市、連鎖店還是各種娛樂場所，“兩樂”產品無所不在，而本地的廠商健力寶在許多場合都無法見到，無疑是因為后者的終端滲透率很低。

“兩樂”定期對零售商進行調查訪問，收集零售商關于產品的各方面的反饋信息。這樣做，一方面可以對代理商、經銷商起到輔助銷售的多重促銷效果，另一方面，更可根據直接面對消費者的零售商所提供的信息，改進產品的質量與服務。

更重要的一環(huán)是，“兩樂”要求零售商配合其產品的特殊性與銷售需要來陳列產品。如貨架長度、貨品擺放層數、不同類型產品的擺放次序、堆頭形狀等都規(guī)定明確。同時，它們還花高額成本購置或制作諸如冷飲機、冷柜機、招牌、宣傳印刷品等，免費贈送給各個銷售終端的零售商，但同時要求零售商按照公司的要求進行產品陳列或開展產品宣傳促銷活動。正是這種對零售商規(guī)范化的支持與要求，使“兩樂”深得零售商的信賴與支持。而健力寶的大多數終端無贊助品，產品陳列也不規(guī)范，造成其產品銷量趨減。

這個例子有力地說明，現代營銷已經演變成一場“終端戰(zhàn)”，一切的市場反應都來自“神經末梢”。

結網的好處

企業(yè)大力開發(fā)零售終端，好處是顯而易見的：

廣泛分布的終端能夠拉動銷售，并保護企業(yè)的通路安全。消費者的購買行為發(fā)生在零售店，廠家的廣告、促銷及價格策略是否成功也須在零售中體現，終端建設是贏取市場的關鍵。誰擁有最多深受消費者信賴的市場終端，誰將最終控制銷售，也就是控制了市場的生命線。國美、蘇寧、三聯三家家電流通企業(yè)合在一起的銷售額還不到家電總銷售額的5％，它們就能在市場上呼風喚雨，引無數產值幾十億上百億的家電制造巨頭競折腰。“擁有通路，就擁有未來”已成為許多企業(yè)的共識，建立自己的零售網絡，正是保證通路安全的重要一著。

良好的終端管理能夠幫助企業(yè)獲得直接的市場反饋，以提高產品的質量與服務水平。建設終端有利于市場信息的收集，通過每一個零售點將極富價值的區(qū)域市場信息反饋到企業(yè)總部，經過專門的分析和整合，能夠幫助企業(yè)掌握消費者的購買習慣，為企業(yè)的決策和產品開發(fā)提供必不可少的市場依據。企業(yè)自由掌控的零售網絡使銷售服務有了保證，特別是轎車、家用電腦等較為復雜的產品，服務質量的好壞是顧客購買的一個重要回素。專賣店統一的店面設計、CI識別系統、貨品種類和陳列、貨物價格的規(guī)范以及員工著裝等有助于品牌形象的樹立。

讓人遺憾的是，大多數企業(yè)并沒有意識到終端的信息收集作用，它們花費巨資建立了龐大的零售網絡，卻僅僅將其當作一個銷售渠道。極為寶貴的顧客信息和銷售明細記錄都從手指縫里溜走，企業(yè)還是不得不通過拍腦袋的決策方式來計劃 生產計劃和 營銷計劃 ，最后往往導致喪失市場占領與開拓的機會。
客戶信賴的終端還能夠成為增值服務的發(fā)力點。例如，柯達公司已經制定計劃，帶領加盟“柯達快速彩色”連鎖店的經營者逐步拓展數碼和其他多元化產品，讓柯達連鎖店演變成為新一代的娛樂生活化便利店。2000年底， 北京 、上海、廣州的快速彩色店已經在銷售印有柯達字樣的網通IP電話卡。這也許意味著，今后，只要是能充分利用柯達快速彩色現有網絡、有利于店家賺錢的業(yè)務，都可能引進。

控制終端，構筑競爭優(yōu)勢

中國企業(yè)界日益認識到終端的重要性，在搶占終端的大戰(zhàn)中上演了一幕幕好戲。在石油行業(yè)，國內兩大石油巨頭——中國石油化工集團公司（簡稱中石化）和中國石油天然氣集團公司（簡稱中石油）全力并購社會加油站；在醫(yī)藥行業(yè)，海王集團、太極集團、同仁堂等爭建零售終端；在汽車行業(yè)，轎車制造巨頭紛紛把原來的經銷商網絡改造成集售車、零配件供應及維修服務功能為一體的“三位一體”品牌專營店；在IT業(yè)，聯想、同方等斥巨資發(fā)展連鎖銷售體系。

從具體實戰(zhàn)上看，一些企業(yè)已經有效地吸收了國外公司開發(fā)終端的經驗，并證明了自己在終端營銷戰(zhàn)中的強大能力。武漢的絲寶集團生產的“舒蕾”洗發(fā)水異軍突起，與日化行業(yè)的巨無霸寶潔公司正面較量，影響了整個中國的日化營銷。

作為一種策略，絲寶在推舒蕾時，并沒有像一般的品牌推廣一樣從高端廣告做起，而是選擇了地面戰(zhàn)，從賣場做起。它大打終端廣告（店內看板、收銀臺包裝、電話亭以及條幅等），使舒蕾在店中的態(tài)勢先聲奪人。例如，在長春一家數得著的大型商場里，舒蕾的促銷活動達到了這樣的程度：商場的四周，舒蕾的旗子掛了40多面，商場前廣場的上方有四條舒蕾橫幅，商場主樓墻體上的巨幅廣告達到了240平方米。走進商場的主通道上，絲寶用舒蕾洗發(fā)水堆了一個1米多高的小塔，周圍是從二樓垂下的50多面舒蕾廣告旗。長春的同行們說，這一天，這個商場是紅色的舒蕾世界。

絲寶不僅僅靠氣勢取勝，它在賣場上的功夫也下得可謂到家。在大中城市的很多商場里，如果你注意一下就會發(fā)現，舒蕾洗發(fā)水總是占據著最好的位置：與顧客身高差不多的那一層貨架，顧客抬眼看到的就是舒蕾。舒蕾在同寶潔的近身肉搏中總結了一整套終端促銷經驗，其原則是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊、游動攔截，搞對抗性促銷。這套頗具“敵退我進，敵進我撓”思想色彩的促銷方式在終端賣場屢屢得手。

在舒蕾硬生生地從寶潔碗中搶食之后，可以說，每個日化品牌無不重視終端戰(zhàn)術。推而廣之，其他行業(yè)也必須依靠終端獲取寶貴的客戶資源。在中國，分銷是企業(yè)經營成敗的關鍵之一，贏家將是那些能克服不利分銷因素、為分銷商和零售商提供增值服務的企業(yè)。

正如營銷專家唐·舒爾茨教授所言，90年代惟有“通路”和“傳播”能產生差異化的競爭優(yōu)勢。在產品、價格乃至廣告都同質化的今天，通路的差異化是企業(yè)競爭的核心。而通路決戰(zhàn)的關鍵，是對零售終端的搶奪。
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