創(chuàng)新是成功企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要推動(dòng)力。不過(guò)，隨著世界的變化，創(chuàng)新的原則也要因應(yīng)時(shí)勢(shì)而改變。過(guò)往，我們見(jiàn)證了以用戶(hù)為中心的創(chuàng)新；而近年來(lái)，反向或節(jié)儉創(chuàng)新的倡議者則在新興經(jīng)濟(jì)體推廣以降低成本為目的的創(chuàng)新。但這些創(chuàng)新方式都無(wú)法解決當(dāng)今企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)：即創(chuàng)新所需的能力、市懲技術(shù)日益分散在世界各地。

INSEAD 戰(zhàn)略管理 與創(chuàng)新教授伊夫?多茲和INSEAD高級(jí)研究員基利?威爾遜在其新著管理全球創(chuàng)新－全球創(chuàng)新能力整合框架中分析了在全球化環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新挑戰(zhàn)。他們對(duì)全球50多個(gè)公司進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，并與博斯公司合作進(jìn)行全球范圍的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，唯有整合來(lái)自全球各地的創(chuàng)新素養(yǎng)，才是永續(xù)的創(chuàng)新方式。

“這是一個(gè)嶄新的創(chuàng)新模式，”

多茲在接受INSEAD智庫(kù)網(wǎng)訪問(wèn)時(shí)說(shuō)。“這種創(chuàng)新方式是指在跨地域的全球運(yùn)營(yíng)中，匯集來(lái)自全球多個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)和知識(shí)，然后加以整合成全球創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。這種創(chuàng)新可能適用于產(chǎn)品、 商業(yè)模式 、新的增長(zhǎng)平臺(tái)，或者是專(zhuān)門(mén)為顧客定制的解決方案。”

傳統(tǒng)上，跨國(guó)公司的創(chuàng)新研發(fā)活動(dòng)主要在公司總部所在地進(jìn)行。即使公司嘗試反向創(chuàng)新，其創(chuàng)新活動(dòng)仍離不開(kāi)單一市場(chǎng)，而這通常是總部以外的某主要業(yè)務(wù)市常這種單點(diǎn)式創(chuàng)新雖然操作方便，卻已無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)今的全球運(yùn)營(yíng)。多茲和威爾遜認(rèn)為，公司必須要無(wú)懼挑戰(zhàn)，把握機(jī)會(huì)吸收來(lái)自全球各地的創(chuàng)新素養(yǎng),

以發(fā)掘新視角、新技術(shù)、新投入和新客戶(hù)需求。

“擁有殖民傳統(tǒng)的國(guó)家例如英國(guó)和法國(guó)，比較不易充分認(rèn)識(shí)到來(lái)自亞洲的才智資源可以給他們帶來(lái)的巨大利益,

這是歷史遺留下來(lái)的偏見(jiàn)，”多茲指出。“在跨地域創(chuàng)新中，我們強(qiáng)調(diào)的是地域之間的平等：創(chuàng)新沒(méi)有區(qū)域優(yōu)勢(shì)，來(lái)在各地域的創(chuàng)新理念同等重要。”

全球創(chuàng)新挑戰(zhàn)

那么，對(duì)于那些不存在地域偏見(jiàn)的公司，從單點(diǎn)式創(chuàng)新過(guò)渡到全球分布式創(chuàng)新的進(jìn)程同樣不無(wú)挑戰(zhàn)。大多數(shù)公司現(xiàn)在傾向的做法是在本國(guó)進(jìn)行研發(fā)，然后在其全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試和驗(yàn)證，以尋求適合各地需要的方案。他們之所以?xún)A向采用這種以總部為中心的創(chuàng)新方式，部分是因?yàn)閷?shí)際分享知識(shí)極不容易，尤其是具地域性、習(xí)俗性的知識(shí)。以思科的“未來(lái)數(shù)字城市”項(xiàng)目為例，多茲指出，該項(xiàng)目最初進(jìn)展緩慢，因?yàn)樵诿绹?guó)加州山景城做研發(fā)的女工程師根本不了解遠(yuǎn)在沙特的婦女如何在嚴(yán)格 管控 的社會(huì)環(huán)境中使用社會(huì)媒體與互聯(lián)網(wǎng)。“身處美國(guó)加州的開(kāi)發(fā)者和遠(yuǎn)在沙特的用戶(hù)雖擁有人的共性，但在文化和社會(huì)背境上卻存在巨大差異，要掌握當(dāng)中的共性和差異涉及巨大的復(fù)雜性，”多茲指出。

作者的研究表明，公司未能全面采用全球性分布式創(chuàng)新模式, 其中的一個(gè)主要原因是他們?cè)诜植际絼?chuàng)新及其涉及的復(fù)雜性之間實(shí)行權(quán)衡取舍:

當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)具有復(fù)雜性，難以轉(zhuǎn)移和共享時(shí)，公司通常的應(yīng)對(duì)策略是基于單個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，如曲線(xiàn)圖左上角所示;

而當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)是相當(dāng)直觀的，而且具有全球共性和可以通過(guò)數(shù)字傳播模式交流時(shí), 分布式創(chuàng)新就較具優(yōu)勢(shì)。

有些公司的確能做到把復(fù)雜的知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)化或規(guī)格化，從創(chuàng)新曲線(xiàn)圖上看，便是從上往下地朝分布式創(chuàng)新轉(zhuǎn)化。例如，印孚瑟斯就把它的大部份系統(tǒng)集成和設(shè)備管理知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)化和規(guī)格化，開(kāi)發(fā)出一套能滿(mǎn)足跨國(guó)公司需要的全球交付營(yíng)運(yùn)模式。不過(guò)，并不是每一個(gè)公司都能做到知識(shí)簡(jiǎn)化，而那些能夠做到的公司也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己受困于上述創(chuàng)新曲線(xiàn)的局限。

全球創(chuàng)新的真正價(jià)值在于如何突破創(chuàng)新曲線(xiàn)圖中的凹曲線(xiàn)局限，即把多地域創(chuàng)新涉及的復(fù)雜知識(shí)有機(jī)地結(jié)合起來(lái),

以發(fā)揮分布型創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。這需要公司制定新的策略和建立新的能力以?xún)?yōu)化三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：創(chuàng)新足跡、溝通和協(xié)作。

創(chuàng)新足跡

優(yōu)化創(chuàng)新足跡意味著要簡(jiǎn)化程序和減弱挑戰(zhàn)。雖然公司有必要從世界各地收集最佳方案，但這并不等同于在世界各地廣泛布局研發(fā)中心。多茲解釋說(shuō):“創(chuàng)新理念的形成必須最大程度地收集各地的知識(shí)，但研發(fā)中心應(yīng)該盡可能集中在少數(shù)幾個(gè)地點(diǎn)。”原因是：每增加一個(gè)研發(fā)中心，管理和協(xié)調(diào)成本也會(huì)隨著增加，如此下去，有朝一日，研發(fā)成本可能高于其創(chuàng)建的潛在價(jià)值。

瑞士的諾華制藥公司便是一個(gè)優(yōu)化創(chuàng)新足跡的好例子。他們的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)包含：麻省劍橋的一個(gè)生物科學(xué)研究所，這個(gè)研究所與麻省理工學(xué)院及其研究醫(yī)院都有業(yè)務(wù)聯(lián)系；新加坡的熱帶疾病研究所；美國(guó)加州一個(gè)專(zhuān)注于基因組學(xué)技術(shù)的中心；以及在中國(guó)的制造工藝研究所。“他們的做法是先確認(rèn)世界各地的優(yōu)勢(shì)知識(shí)，然后圍繞優(yōu)勢(shì)知識(shí)的所在地建立自己的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。而不是在巴塞爾總部開(kāi)發(fā)藥物，然后發(fā)送到世界各地，”威爾遜解釋說(shuō)。

溝通與協(xié)作

全球創(chuàng)新的成敗很大程度上取決于溝通渠道的建設(shè)。這里，作者所謂的溝通渠道建設(shè)不限于購(gòu)置信息和通信技術(shù)設(shè)備，而是包括營(yíng)造各類(lèi)型的電子溝通渠道。全球創(chuàng)新中的溝通還應(yīng)該包括：把工作流程中的知識(shí)規(guī)格化；為研發(fā)人員創(chuàng)建社區(qū)以方便知識(shí)交流；為不同地域背景的研發(fā)人員建立共同的研發(fā)語(yǔ)言；并允許不同地域的研發(fā)人員短期內(nèi)在同一地點(diǎn)工作以建立互信。

多茲指出：“公司在創(chuàng)建溝通和協(xié)作準(zhǔn)則時(shí)，應(yīng)該保持內(nèi)外一致。即公司不同地域之間團(tuán)隊(duì)的溝通和協(xié)作應(yīng)和公司與外部合作伙伴的溝通和協(xié)作保持一致。”公司應(yīng)精心策劃內(nèi)部協(xié)作方案，并與每一個(gè)參與的員工分享。高級(jí) 經(jīng)理人 應(yīng)在協(xié)作中發(fā)揮積極作用，解決潛在的分歧并快速做出決策。

合適管理人才

不過(guò)，如果沒(méi)有合適的管理人才去實(shí)施，再好的計(jì)劃也可能付諸東流。在全球創(chuàng)新中，雙文化背景的管理人才尤為重要。這樣的管理人才一般掌握源自某種文化的復(fù)雜知識(shí)，同時(shí)又能有效地將它轉(zhuǎn)化成適用于另一種文化的知識(shí)。他們將是不同背景、文化和價(jià)值體系的橋梁。

以惠普在印度班加羅爾的實(shí)驗(yàn)室為例，威爾遜闡述了雙文化經(jīng)理人的重要作用。雖然當(dāng)時(shí)惠普成立這個(gè)實(shí)驗(yàn)室是為了開(kāi)發(fā)完全不同的產(chǎn)品和解決方案，以滿(mǎn)足發(fā)展中市場(chǎng)的需求；但實(shí)驗(yàn)室與惠普在世界各地研發(fā)中心的合作卻是密不可分。實(shí)驗(yàn)室的其中一名主管是駐扎在加利福尼亞州帕洛阿爾托總部的一位印度女士;

而另一位則是常駐在班加羅爾的美國(guó)人，他是惠普老將；還有一位是在印度擁有超強(qiáng)人脈，并在政府和學(xué)術(shù)界享有崇高聲譽(yù)的印度人。他們?nèi)藶榛萜湛偛颗c印度公司、惠普全球業(yè)務(wù)與印度實(shí)驗(yàn)室以及印度當(dāng)?shù)丨h(huán)境之間構(gòu)建了橋梁。

雙文化經(jīng)理人在全球創(chuàng)新中扮演的重要角色毋庸置疑。“我們的調(diào)查顯示，擁有雙文化背景的經(jīng)理人能更有效地適應(yīng)跨文化環(huán)境，吸收和整合來(lái)自不同地域的知識(shí)，”威爾遜說(shuō)。

“但盡管這樣，愿意花時(shí)間打造這種團(tuán)隊(duì)的公司少之又少。”多茲補(bǔ)充說(shuō)：“我認(rèn)為雙文化管理是課堂上學(xué)不到的東西，它需要付諸實(shí)踐。在INSEAD,

無(wú)論是MBA課程還是高級(jí)經(jīng)理人學(xué)習(xí) 項(xiàng)目，我們都擁有非常廣泛的種族和文化背景組合。INSEAD所強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作不僅是理論，也包含了各項(xiàng)跨文化的學(xué)習(xí)和實(shí)踐環(huán)境。

顯然，固守過(guò)去幾十年來(lái)的單點(diǎn)式創(chuàng)新已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的挑戰(zhàn)。只有培養(yǎng)全球創(chuàng)新能力，才能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。
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