曾經(jīng)傲視全球手機(jī)市場(chǎng)的諾基亞現(xiàn)在步履維艱，對(duì)于它的衰落有諸多解釋。很多人相信，正是喬布斯復(fù)出讓諾基亞走上衰退之路，而且其速度較之崛起時(shí)更快。

    現(xiàn)在并沒(méi)有出現(xiàn)第二個(gè)喬布斯，但蘋果公司似乎也踏上了衰退之路。因?yàn)樾庐a(chǎn)品未達(dá)到此前的市場(chǎng)預(yù)期，截至2012年11月16日，蘋果公司股價(jià)已經(jīng)比巔峰時(shí)跌去25%，甚至有人由此判斷蘋果的股價(jià)將步入漫漫熊市。

    根據(jù)我們的研究，這一現(xiàn)象可以稱之為“領(lǐng)導(dǎo)者魔咒”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)大的時(shí)候，生態(tài)環(huán)境的多樣性就會(huì)受到挑戰(zhàn)；而自然的力量總會(huì)傾向于給予能力過(guò)于強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者某種打擊，以恢復(fù)或者說(shuō)重建新的平衡。更為直白的表示是：在歷經(jīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，領(lǐng)導(dǎo)者的高利潤(rùn)狀況并不能持久，在許多行業(yè)，甚至出現(xiàn)這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者被一些事先未曾預(yù)料的沖擊——比如革命性產(chǎn)品的出現(xiàn)——所顛覆，從此走上衰退之路。

    詭譎的“魔咒”

    當(dāng)一家企業(yè)成為行業(yè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者后，我們注意到，一系列奇妙的事情發(fā)生了：

    1、革命性創(chuàng)新的速度開(kāi)始加快。一個(gè)公司成為行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者通常也意味著這家公司獲得了超額的收益。從產(chǎn)業(yè)組織的觀念來(lái)看，由于壟斷者可以獲取壟斷收益，以此，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)治下的行業(yè)生態(tài)環(huán)境，通常會(huì)比完全競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)環(huán)境容易獲得高收益；但是，也正是行業(yè)的高收益，刺激了革命性創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。很不幸的是，由于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)大企業(yè)，通常難以避免某種程度的官僚體制，真正革命性創(chuàng)新的主體推動(dòng)力量，常常來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者之外。

    2、個(gè)別優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于開(kāi)始超常規(guī)成長(zhǎng)。絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者背后的高行業(yè)利潤(rùn)，實(shí)際上也為個(gè)別優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)的超常規(guī)成長(zhǎng)創(chuàng)造了良好條件：在諾基亞走向峰巔的20世紀(jì)90年代，摩托羅拉手機(jī)走向衰落，但是，三星卻以超常規(guī)的速度成長(zhǎng)。我們認(rèn)為，三星高速成長(zhǎng)與諾基亞所創(chuàng)造的環(huán)境是分不開(kāi)的，當(dāng)然，并非所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能善用這種環(huán)境。

    3、上下流企業(yè)開(kāi)始探索制約領(lǐng)導(dǎo)者的手段。當(dāng)一家公司過(guò)于強(qiáng)大的時(shí)候，上下游有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也會(huì)承受壓力，當(dāng)這種壓力達(dá)到一定程度，上下游企業(yè)就會(huì)尋找其他可能的制衡手段，來(lái)規(guī)避可能遇到的壓制。事實(shí)上，iPhone的成功，就始于蘋果公司與通信運(yùn)營(yíng)商的聯(lián)手，這種聯(lián)手部分也是對(duì)諾基亞強(qiáng)勢(shì)地位的回應(yīng)。

    致命的40%

    從產(chǎn)業(yè)組織的角度很容易解決“領(lǐng)導(dǎo)者魔咒”的存在，并揭示出了一個(gè)致命的邊界：40%的市場(chǎng)份額。

    產(chǎn)業(yè)組織理論表明：諸多行業(yè)都存在所謂的類似的產(chǎn)業(yè)演講規(guī)律，即當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)后，如果不存在特別的政府干預(yù)行為，且該產(chǎn)業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，則該行業(yè)將在15年—20年后逐步進(jìn)入寡頭壟斷現(xiàn)象，其中最大的三家企業(yè)常常會(huì)控制行業(yè)70%左右的市場(chǎng)份額。

    麥肯錫的研究進(jìn)一步表明：當(dāng)三家領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)在市場(chǎng)份額上呈現(xiàn)4：2：1的關(guān)系時(shí)，整個(gè)行業(yè)會(huì)趨于高度穩(wěn)定，且保持較高利潤(rùn)水平。這一經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，實(shí)際上也為我們尋找“領(lǐng)導(dǎo)者魔咒”出現(xiàn)的時(shí)機(jī)提供了關(guān)鍵數(shù)據(jù)，當(dāng)三家企業(yè)控制整個(gè)行業(yè)70%左右的市場(chǎng)份額，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者控制40%的市場(chǎng)份額的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)地位看起來(lái)已經(jīng)高度穩(wěn)固，而正是這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者往往難以覺(jué)察的“魔咒”就要顯靈。

    40%市場(chǎng)份額這個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，可以得到更多真正案例的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持?？逻_(dá)的衰落，我們可以理解為是新技術(shù)的創(chuàng)新在起作用，但是，當(dāng)我們研究柯達(dá)走向衰落的具體時(shí)間路線時(shí)，我們會(huì)問(wèn)：新技術(shù)為何在2000年——而不是之前的十年或者之后的十年起作用？畢竟數(shù)碼相機(jī)作為一項(xiàng)劃時(shí)代的新技術(shù)，從誕生至今已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)近40年。

    基于產(chǎn)業(yè)組織生態(tài)視角的觀點(diǎn)，就可以為我們提供另外一個(gè)解釋：即在2000年之前，相機(jī)行業(yè)的格局仍然在向壟斷的方向集中。一直到2000年，柯達(dá)的全球市場(chǎng)份額達(dá)到了歷史性的40%，經(jīng)營(yíng)盈利達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的22億美元之后，“領(lǐng)導(dǎo)者魔咒”開(kāi)始發(fā)力，結(jié)果便是我們看到的那樣，柯達(dá)加速地從領(lǐng)導(dǎo)者的寶座上跌落，取而代之的是來(lái)自日本的佳能。

    可惜的是，在經(jīng)歷了令人驚異的增長(zhǎng)速度并且榮登全球第一的寶座之后，佳能相機(jī)業(yè)務(wù)同樣未能逃脫宿命——越來(lái)越多地相機(jī)使用者發(fā)現(xiàn)，盡管佳能相機(jī)一如既往的優(yōu)秀，但是，人們也可以采取其他終端——包括智能手機(jī)——從而更方便地實(shí)現(xiàn)攝影的功能。

    破咒三招

    領(lǐng)導(dǎo)者需要思考：如何破除“魔咒”的威力？從根本上來(lái)講，“領(lǐng)導(dǎo)者魔咒”代表的是一種盛極而衰的基本規(guī)律，這種基本規(guī)律，是沒(méi)有可能也不應(yīng)該被改變的。但是，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)一系列變革，來(lái)減少“魔咒”對(duì)自身的負(fù)面影響，這些手段包括：

    1、重新定義市場(chǎng)。在達(dá)到市場(chǎng)份額40%之前，領(lǐng)導(dǎo)者可以重新定義市場(chǎng)，使得自己實(shí)際的市場(chǎng)份額在重新定義之后大為縮小，而增長(zhǎng)空間則重新被打開(kāi)。格力電器就是一個(gè)例子，這個(gè)在中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)上已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，正在重新定義市場(chǎng)——將之前并不屬于自身業(yè)務(wù)范圍的中央空調(diào)作為自己的核心業(yè)務(wù)，并以此謀求在2018年之前達(dá)到2000億元人民幣的規(guī)模。

    2、顛覆市場(chǎng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠有遠(yuǎn)見(jiàn)地預(yù)見(jiàn)到革命性的創(chuàng)新，就可能通過(guò)改變游戲規(guī)則的方式重塑行業(yè)格局，從而顛覆市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。中國(guó)家電 零售 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者蘇寧電器正在推進(jìn)這樣的變革，一方面，公司通過(guò)收購(gòu)紅孩子這樣的行動(dòng)推動(dòng)電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)門店的替代；同時(shí)，在傳統(tǒng)門店，公司正在引進(jìn)包括百貨在內(nèi)的品種，顛覆原來(lái)家電為王的零售結(jié)構(gòu)。

    3、建立新引擎。如果意識(shí)到在原來(lái)的疆土難以避免盛極而衰的命運(yùn)，領(lǐng)導(dǎo)者的另外一個(gè)選擇就是建立業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新引擎，由于建立新引擎常常意味著進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有極其卓越的眼光和 執(zhí)行力 。中集集團(tuán)在獲得全球接近50%的集裝箱市場(chǎng)份額后，同樣遇到“領(lǐng)導(dǎo)者魔咒”難題，中集集團(tuán)由此進(jìn)入了海洋工程等新領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)深海鉆井平臺(tái)，重建公司增長(zhǎng)的引擎：盡管有一些難以回避的困難，這家公司正在朝著海洋工程領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)以及2015年1500億人民幣的 銷售 額邁進(jìn)。