一個(gè)單個(gè)的企業(yè)整合成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)；一個(gè)單個(gè)的產(chǎn)業(yè)徹底改變了一個(gè)地區(qū)的工業(yè)。因此，臺(tái)塑成了臺(tái)灣企業(yè)的典范，其創(chuàng)始人王永慶被稱為“管理之神”。那么，王永慶的核心秘訣是什么？在他以九十高齡卸任前后，他又如何“安排”臺(tái)塑的未來？

 

    王永慶如何平穩(wěn)“交棒”？

 

    2006年6月5日，臺(tái)塑集團(tuán)總管理處以3000字正式宣布：“經(jīng)營之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。他的管理智慧在新老權(quán)力交接時(shí)再一次凸顯得淋漓盡致。而這一次的開始，則要追溯至2001年。

 

    5年間，從由臺(tái)塑各大公司及總管理處的6位最高專業(yè)經(jīng)理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調(diào)整成為后來外界熟知的“臺(tái)塑集團(tuán)7人決策小組”，再到任命王文淵為組內(nèi)“總裁”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營構(gòu)建接班團(tuán)隊(duì)。直至2006年臺(tái)塑股東大會(huì)，時(shí)機(jī)成熟，王永慶與王永在對(duì)外宣布“交棒”。今后王永慶雖不再過問具體事務(wù)，但對(duì)于重大事項(xiàng)仍將從旁給予決策委員會(huì)必要的指導(dǎo)和支持，以確保集團(tuán)能夠穩(wěn)健經(jīng)營和永續(xù)發(fā)展。

 

    為穩(wěn)妥起見，王永慶將與他同時(shí)退休的臺(tái)塑副董事長王金樹轉(zhuǎn)聘為集團(tuán)的最高顧問，繼續(xù)為“接棒人”提供指導(dǎo)及協(xié)助。王金樹早年便加入臺(tái)塑，是臺(tái)灣第一代職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中的代表性人物。王永慶此舉重情重義，無疑是對(duì)集團(tuán)老臣的一份尊重和敬意，對(duì)新管理團(tuán)隊(duì)的心理穩(wěn)定和公司永續(xù)經(jīng)營起到了一種“承上啟下”的作用。

 

    王永慶認(rèn)為：集團(tuán)的發(fā)展惟有在穩(wěn)固制度的前提下，持續(xù)通過行政中心的運(yùn)作來發(fā)揮企業(yè)的整體性力量，才能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

 

    臺(tái)塑獨(dú)到的管理模式是什么？

 

    無論過去和現(xiàn)在，無論臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)高速還是低速增長，臺(tái)塑集團(tuán)總能保持一定速度的成長率。只有那些透過有效管理并成功應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。換句話說，能夠抵抗經(jīng)濟(jì)蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

 

    與日本豐田在日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長階段時(shí)所創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”一樣，臺(tái)塑集團(tuán)也是經(jīng)過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產(chǎn)方式”。該方式的特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)清理管理異常；二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品物美價(jià)廉。

 

    在“合理化生產(chǎn)方式”的運(yùn)作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過培養(yǎng)員工的責(zé)任心以便更有效地使用人力資源上。他的經(jīng)驗(yàn)在于，他能夠始終堅(jiān)持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅(jiān)持透過制度把每一位員工放在雙方都認(rèn)為是最合適的崗位之上，同時(shí)還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權(quán)力和責(zé)任。這一點(diǎn)對(duì)于臺(tái)塑的興旺發(fā)達(dá)和永續(xù)經(jīng)營非常重要，其智慧主要體現(xiàn)在：

 

    一、員工的能力和努力是臺(tái)塑賴以生存的基礎(chǔ)。王永慶主張激發(fā)員工的切身感，并由員工自己主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所提供的各種機(jī)遇和目標(biāo)，并常鼓勵(lì)員工要更加機(jī)智地，而不是更加辛苦地，去把每一項(xiàng)工作做得更好。

 

    二、臺(tái)塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張?zhí)岣邌T工福利，并注重透過與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的效能和與投入產(chǎn)出有關(guān)的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。他認(rèn)為：員工的滿足感是管理富有成效的一個(gè)組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺(tái)塑集團(tuán)繼續(xù)工作。

 

   臺(tái)塑如何成功嫁接傳統(tǒng)文化？

 

    “勤勞樸實(shí)，止于至善”，是臺(tái)塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅(jiān)硬的、有形的市場競爭力。王永慶祖父和母親的勤勞善良和責(zé)任心，使他真正帶有民族文化底蘊(yùn)的烙印，這種刻骨銘心的態(tài)度又被他帶進(jìn)了臺(tái)塑，最終成為臺(tái)塑文化的脊梁。

 

    王永慶看到：要從單調(diào)無聊的臺(tái)灣農(nóng)業(yè)生活狀態(tài)中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。進(jìn)而他成功地把握了這一時(shí)代規(guī)律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會(huì)對(duì)我負(fù)責(zé)的！”

 

    態(tài)度決定命運(yùn)。王永慶經(jīng)營企業(yè)的“態(tài)度”就具有非凡的“創(chuàng)心性”。他在他的實(shí)踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。所謂“態(tài)度決定命運(yùn)”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對(duì)此，王永慶則總結(jié)說：“檢討是成功之母。”

 

    除此之外，他還這樣強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，“責(zé)任感乃企業(yè)家精神之核心”。為此，他建立幕僚管理體系并透過幕僚將集團(tuán)的總目標(biāo)層層分解，然后再循此分解過程將責(zé)任和權(quán)利層層傳遞下去，并輔之以嚴(yán)密的考核與合理的激勵(lì)措施。

 

    也許，民族文化與利潤多寡之間沒有必然的因果關(guān)系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進(jìn)入制度過程，最終融入了管理行為的血液。“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。臺(tái)塑的成功經(jīng)驗(yàn)證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場經(jīng)濟(jì)體系，可以承載任何一種先進(jìn)的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營理念和管理思想提供理論動(dòng)機(jī)。

 

    就這樣，時(shí)刻銘記著臺(tái)塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下，清理著經(jīng)營管理中的一個(gè)個(gè)“死角”和“異常”，讓企業(yè)穩(wěn)步成就奇跡。

 

    王永慶如何預(yù)防大企業(yè)??？

 

    王永慶做人有個(gè)基本準(zhǔn)則，對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)他人負(fù)責(zé)。那么相應(yīng)地，他在治理高層方面也要求下屬，既要對(duì)自己負(fù)責(zé)，也要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。因而，如何對(duì)人的責(zé)任心進(jìn)行有效管理就成了企業(yè)長久保有活力的最有效途徑，而且企業(yè)越大，對(duì)責(zé)任心管理的要求就越高。

 

    為了實(shí)現(xiàn)責(zé)任心管理，王永慶主要透過制度設(shè)計(jì)來激發(fā)管理者的責(zé)任感。他發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，制度越嚴(yán)密，責(zé)任感越強(qiáng)，管理績效越顯著。因此，為了避免臺(tái)塑遭受“大企業(yè)病”的困擾，并確保實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，王永慶對(duì)癥下藥，開了一劑良方：單位責(zé)任制。

 

    他主張既給予下屬充分的自主權(quán)，以便使其能夠承擔(dān)該單位經(jīng)營績效的責(zé)任，使管理者摒棄官僚作風(fēng)并改以企業(yè)家精神做事，同時(shí)也十分強(qiáng)調(diào)員工自主管理，以期透過個(gè)人能力的發(fā)揮來增強(qiáng)集團(tuán)整體績效的提高。為強(qiáng)化這一制度的作用，王永慶還要求企業(yè)對(duì)管理者成績考核的依據(jù)主要應(yīng)該基于其貢獻(xiàn)度，而不僅僅是其管理技能或?qū)I(yè)能力。至于后者，王永慶說：最好當(dāng)成是其首次聘任時(shí)的考核指標(biāo)，一旦走上了管理工作崗位，貢獻(xiàn)度差不多就是惟一標(biāo)準(zhǔn)。

 

    在臺(tái)塑，產(chǎn)銷活動(dòng)基本上是以事業(yè)部為單位展開的。事業(yè)部以事業(yè)部經(jīng)理為中心，獨(dú)立運(yùn)作，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。后來，隨著各事業(yè)部規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)品種類越來越多，為使其經(jīng)營責(zé)任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業(yè)部以廠別或產(chǎn)品別再劃分為若干個(gè)“利潤中心”，獨(dú)立計(jì)算其損益，衡量其經(jīng)營績效，以便于各單位甄別各自的責(zé)任歸屬。

  而后王永慶又發(fā)現(xiàn)：利潤中心過大的產(chǎn)銷范圍不利于計(jì)算并降低成本。因此他又下令將利潤中心再細(xì)分為針對(duì)直接生產(chǎn)部門的“成本中心”和非直接生產(chǎn)部門的“費(fèi)用中心”，并且將成本中心所要控制的成本項(xiàng)目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細(xì)列出，包括：產(chǎn)量、品質(zhì)、人事及各種能源的耗用等等。這些項(xiàng)目又被稱為“績效項(xiàng)目”，旨在用以評(píng)估成本中心的績效。

 

    制度問題解決了，接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴(yán)厲要求臺(tái)塑集團(tuán)各級(jí)管理人員：務(wù)必切實(shí)負(fù)起各自的責(zé)任，從成本的最原始因素出發(fā)，然后沿生產(chǎn)流程逐項(xiàng)作點(diǎn)的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點(diǎn)”是指“管理異常”或“管理死角”，只有逐項(xiàng)地對(duì)“點(diǎn)”進(jìn)行清理，整個(gè)生產(chǎn)流程才能連成一條順暢的線。在臺(tái)塑，所謂“管理能力”是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時(shí)清理，沒有異常就看看怎么能再發(fā)現(xiàn)異常。如此反復(fù)，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

 

    單位責(zé)任制是臺(tái)塑管理經(jīng)驗(yàn)中的精華，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。從這一角度看，適時(shí)成立總管理處，規(guī)定事業(yè)部提案需送至總管理處審核，都是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)服務(wù)的。

 

    通常，為了更容易取得競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)家總是有追求規(guī)?；?jīng)營的偏好。但誰也不知道企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當(dāng)，如果規(guī)模超出了領(lǐng)導(dǎo)階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會(huì)形成負(fù)擔(dān)。因此企業(yè)規(guī)模必須與其管理能力相適應(yīng)。

 

    “勤則壽，逸則夭”。王永慶常說，日本明治維新時(shí)期鼎盛的大型紡織公司后來衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了。究其原因，王永慶的答案是：當(dāng)企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)層因?yàn)橛兴删投呌诎惨荩闲邢滦?，于是大家一齊放松。也許當(dāng)時(shí)的紡織業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有豐田公司這樣的意識(shí)：“如果你心不在焉，豐田就會(huì)垮掉。”

 

    俗話說得妙：好產(chǎn)品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

 

    從始至終，王永慶強(qiáng)調(diào)制度，他甚至認(rèn)為他的理念就是企業(yè)最大的制度。然而，這樣的理念和制度的貫徹并非通過個(gè)人偏好、意志和權(quán)力，而是通過以身作責(zé)、加強(qiáng)管理層的責(zé)任心、培養(yǎng)切身敬業(yè)精神來實(shí)現(xiàn)的。

 

    面對(duì)石化業(yè)的諸多“滯垢”，王永慶將它們看成規(guī)律，他清楚地認(rèn)識(shí)到：要做的不是去違背它們，而是把這一切都統(tǒng)統(tǒng)制度化，并讓生產(chǎn)效率在持續(xù)的企業(yè)制度創(chuàng)新中不斷提高。

 

    王永慶為倡導(dǎo)這些制度畢一生精力：注重總結(jié)“道理”來培養(yǎng)員工的切身感，強(qiáng)調(diào)非正式制度的影響和作用；注重透過“六大管理機(jī)能”，包括預(yù)算與目標(biāo)管理等，對(duì)生產(chǎn)過程實(shí)施有效控制，強(qiáng)調(diào)各事業(yè)部要落實(shí)單位責(zé)任制度；堅(jiān)持推行“異常管理”，強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)銷過程中通過加強(qiáng)責(zé)任心管理來不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過客戶管理來培養(yǎng)下游企業(yè)的購買力，強(qiáng)調(diào)原料生產(chǎn)與管理的目標(biāo)是持續(xù)不斷地提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，以增強(qiáng)下游企業(yè)的競爭力。這是他對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的最大貢獻(xiàn)。

 

    臺(tái)塑集團(tuán)就是以大無畏的精神和這樣的制度斗天地，實(shí)現(xiàn)了臺(tái)灣民營石化產(chǎn)業(yè)的垂直整合，改變了臺(tái)灣石化工業(yè)的格局，同時(shí)也改寫了臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的歷史。

 王永慶說：理念和企業(yè)之間的關(guān)系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個(gè)有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結(jié)了自己的理念體系以及這一理念體系與企業(yè)文化之間的關(guān)系。他說：“企業(yè)文化的形成，可以說是經(jīng)由經(jīng)營理念長期孕育而成。而臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實(shí)的態(tài)度，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營上所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能追根究底，點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求一切事務(wù)的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標(biāo)。”

 

    沒有理念，制度就沒有靈魂；沒有制度，責(zé)任心就沒有根基；沒有責(zé)任心，企業(yè)管理就沒有效率。一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)營模式總是非常簡單，臺(tái)塑也是如此，只用“理念”二字來概括就足夠了。

 

    最后，我們要說：理念是一種生產(chǎn)力。

 

    王永慶如何企業(yè)化管理醫(yī)院？

 

    王永慶在臺(tái)塑集團(tuán)取得的輝煌成就我們耳熟能詳，但您是否知道關(guān)于他的另一個(gè)奇跡——長庚醫(yī)院？正是因?yàn)椴捎昧似髽I(yè)管理的方式，這家改變臺(tái)灣醫(yī)療歷史、造福臺(tái)灣人民的醫(yī)院，同時(shí)創(chuàng)造了巨額利潤。

 

    臺(tái)灣長庚醫(yī)院于1976年由臺(tái)塑董事長王永慶一手創(chuàng)辦。經(jīng)過30年的發(fā)展，至2006年，長庚醫(yī)院實(shí)現(xiàn)當(dāng)年?duì)I業(yè)收入約90億元人民幣，稅后純收益約45億元人民幣，資產(chǎn)回報(bào)率為15.55%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公立或同類醫(yī)院！而且，該院的心腦血管、醫(yī)學(xué)整容、活體肝臟移植、癌癥等?？平蕴幱谑澜珙I(lǐng)先地位。今年5月，廈門長庚醫(yī)院隆重開業(yè)，也引發(fā)了兩岸官產(chǎn)學(xué)界高度關(guān)注。

 

    在長庚醫(yī)院成立之前，臺(tái)灣醫(yī)院的狀況我們大陸百姓也都“非常熟悉”：態(tài)度惡劣、效率低下、價(jià)格昂貴、“紅包文化”等等。這是由于當(dāng)時(shí)的醫(yī)院也多屬公立，經(jīng)營方式陳舊，醫(yī)師與管理人員享受公務(wù)員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。

 

    而長庚醫(yī)院，則改寫了臺(tái)灣醫(yī)療事業(yè)的歷史。今天看來，其功績一方面在于徹底改變了臺(tái)灣老百姓“看病難”和“看病貴”的問題，另一方面有力地推動(dòng)了臺(tái)灣醫(yī)療制度建設(shè)。

 

    那么，長庚醫(yī)院是靠什么實(shí)現(xiàn)這一切的？

 

    “企業(yè)化管理”

 

    長庚醫(yī)院嘗試建立了一種新型的醫(yī)院經(jīng)營管理模式。其特色主要集中在以下幾方面：以成本中心為依據(jù)實(shí)行分科管理；建立個(gè)人績效制度；建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度；全面引進(jìn)新的醫(yī)療技術(shù)，購置現(xiàn)代化高科技醫(yī)療儀器；建立合理的藥品和設(shè)備采購制度及財(cái)務(wù)管理制度；全面實(shí)施電腦化管理。

 

    分科管理讓效益1+1>2

 

    長庚醫(yī)院為追求經(jīng)營管理“合理化”，在組織機(jī)構(gòu)上設(shè)置行政中心，作為整個(gè)醫(yī)院的幕僚及服務(wù)部門，目的在于統(tǒng)籌醫(yī)療資源，發(fā)揮整體性力量。這些幕僚除從事管理推動(dòng)及項(xiàng)目改善工作外，還同時(shí)負(fù)責(zé)醫(yī)療制度的擬定、計(jì)算機(jī)化規(guī)劃及推動(dòng)、業(yè)務(wù)稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。另在各分院還設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，因而是一條完整的專業(yè)直線幕僚組織。

 

    在醫(yī)療業(yè)務(wù)的管理方面，為使醫(yī)院不致因規(guī)模日漸龐大而使效率有所降低，長庚醫(yī)院還仿照企業(yè)的事業(yè)部形式設(shè)立科系制度，以符合產(chǎn)銷一元化與責(zé)任經(jīng)營原則，目的在于使各個(gè)科系能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，以便于全盤規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，統(tǒng)籌整體的診療、教學(xué)和研究作業(yè)。

  同時(shí)，長庚醫(yī)院還實(shí)施“利潤中心”制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個(gè)單獨(dú)計(jì)算損益的單位，并透過會(huì)計(jì)的管理分析報(bào)表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。

 

    以心臟科的改革為例：1991年，王永慶下令把長庚醫(yī)院心臟科一分為二，目的在于擴(kuò)增規(guī)模且提高效率。但計(jì)劃剛一提出，即先后遭到來自醫(yī)院內(nèi)外的批評(píng)與反對(duì)。

 

    醫(yī)院內(nèi)部的反對(duì)理由是：拆分會(huì)傷及原有心臟科的完整性，還有可能導(dǎo)致每一科的臨床案例減半，從而削弱學(xué)術(shù)研究的競爭力。外部的批評(píng)則認(rèn)為：分科是長庚醫(yī)院實(shí)施利潤導(dǎo)向戰(zhàn)略的結(jié)果，違背非營利性醫(yī)院的醫(yī)學(xué)倫理?？紤]再三之后，王永慶并沒有為外界非議所動(dòng)，依然堅(jiān)定推進(jìn)分科改革。當(dāng)年年底，原有的心臟科即被分為心臟一科和心臟二科。

 

    兩個(gè)心臟?？圃跇I(yè)務(wù)上各有側(cè)重，服務(wù)方式也略有不同。比如，心臟二科決定采用團(tuán)隊(duì)模式來運(yùn)作：住院病人每次輪流由兩位主治醫(yī)師帶領(lǐng)研究員、住院醫(yī)師來照顧。四位主治醫(yī)師每月輪流一次，每次由一位資深主治醫(yī)師搭配另一位年輕主治醫(yī)師。除科內(nèi)進(jìn)行改革以外，一些圍繞心臟科設(shè)立的研究部門和功能科室也進(jìn)行了類似調(diào)整。

 

    分科的成效在三個(gè)月之后便開始顯現(xiàn)。1991年年底，心臟科的營業(yè)額只有3000多萬新臺(tái)幣，三個(gè)月后便增加到4500萬。10年后，兩個(gè)心臟科的規(guī)模均超過了原有的一個(gè)心臟科，主治醫(yī)師隊(duì)伍各有13個(gè)人，整個(gè)心臟科的業(yè)務(wù)量比1991年增加了三倍，每個(gè)月都有上億元新臺(tái)幣的收入。

 

    在外界看來，王永慶的做法是利潤導(dǎo)向。但實(shí)際上，除了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模和提高效率兩個(gè)目的以外，王永慶堅(jiān)持分科的原因是因?yàn)樗翡J地觀察到：臺(tái)灣的醫(yī)生大多個(gè)性鮮明，特別是來自公立醫(yī)院的醫(yī)生因?yàn)槎鄶?shù)采用“師徒制”，即一個(gè)教授通常指導(dǎo)幾個(gè)學(xué)生，因此一個(gè)?？苿?chuàng)立后不久即出現(xiàn)多個(gè)“山頭”，“門徒”之間老死不相往來。與其讓他們?cè)谝粋€(gè)單位之內(nèi)“派系相爭”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性。

 

    個(gè)人績效制度：“三三三制”

 

    為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，長庚醫(yī)院全面實(shí)施個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)制度。這一制度將醫(yī)護(hù)人員的利益與醫(yī)院的利益有效結(jié)合，使得醫(yī)療人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)更加合理，并由此成功培養(yǎng)了員工的責(zé)任感，激發(fā)各級(jí)人員不斷發(fā)掘問題、解決問題。

 

    在長庚醫(yī)院，每一個(gè)?？剖且粋€(gè)成本中心，其運(yùn)行方式是獨(dú)立經(jīng)營。以心電圖檢查室為例：為了建立績效制度，首先要檢討用人是否合理。王永慶責(zé)成醫(yī)院負(fù)責(zé)人實(shí)地訪查，應(yīng)用工業(yè)工程等理論，仔細(xì)測(cè)量并統(tǒng)計(jì)每一位病人每做一次心臟檢查所需的時(shí)間；根據(jù)市場需求和每一位技術(shù)人員在額定時(shí)間段內(nèi)檢查的平均人數(shù)，品質(zhì)核定需要的技術(shù)人員數(shù)量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫(yī)院就核撥適當(dāng)?shù)目冃И?jiǎng)金。如果績效獎(jiǎng)金超過一定比例時(shí)，醫(yī)院將考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準(zhǔn)上重新運(yùn)行。

 

    對(duì)醫(yī)護(hù)人員的管理，是醫(yī)院管理的重點(diǎn)所在，特別是薪資改革。過去臺(tái)灣的醫(yī)師基本上領(lǐng)取固定薪水，但王永慶則引進(jìn)美國向病人收取“醫(yī)師診療費(fèi)”的制度：以科為單位，將整個(gè)月的診療收入集中起來，再以據(jù)“三三三制”的比例進(jìn)行分配。

 

也就是說，醫(yī)院把各個(gè)績效項(xiàng)目，如：年資、教學(xué)貢獻(xiàn)、研究貢獻(xiàn)、承擔(dān)的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等，按照各占1/3比例分為三個(gè)部分，然后再通過計(jì)算點(diǎn)數(shù)重新分配。為防止收入差距過大，以及因?yàn)槭杖氩罹噙^大可能會(huì)引致醫(yī)師或者偏重教學(xué)忽視診療，或者偏重診療忽視研究，長庚醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務(wù)等因子設(shè)定獎(jiǎng)金的上限，超過部分歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補(bǔ)助主治醫(yī)師的退休金、必要的進(jìn)修學(xué)習(xí)、參加學(xué)術(shù)會(huì)議，以及那些收入雖不理想但又屬于必設(shè)?？频尼t(yī)生。如此的改革措施，使得醫(yī)院在分配制度方面做到了既公平又有效率。較高的收入，也免除了醫(yī)師們利用下班時(shí)間外出另謀差使的必要性。同時(shí)也因?yàn)閲?yán)密與嚴(yán)厲并重的監(jiān)督措施逐漸落實(shí)到位，消除了盛極一時(shí)的“紅包文化”。

    “五人小組”與制度建設(shè)

 

    在成立之初，長庚醫(yī)院在內(nèi)無規(guī)章制度、外無經(jīng)驗(yàn)可資借鑒的情況下，成立五人工作小組，每周利用周五晚餐時(shí)間邊吃飯邊開會(huì)，每次討論一個(gè)主題。王永慶利用每個(gè)周日的下午，再親自主持檢討會(huì)，而且一做就是幾十年，通過如此一點(diǎn)一滴的積累建立了如今長庚體系較為完善的經(jīng)營管理制度。這和臺(tái)塑集團(tuán)當(dāng)初為建立企業(yè)制度采取的“午餐匯報(bào)會(huì)”的做法如出一轍。

 

    長庚醫(yī)院的每一次改革，都從正面推動(dòng)了臺(tái)灣醫(yī)療體系的進(jìn)步，并成為其他醫(yī)院競相學(xué)習(xí)的典范。例如：長庚醫(yī)院在建院伊始就定位為平民醫(yī)院，它透過規(guī)模擴(kuò)張、強(qiáng)有力的采購機(jī)制，以及各成本中心點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價(jià)格，確保民眾在有病時(shí)不怕看病，看病時(shí)又能享受到高品質(zhì)的服務(wù)。

 

    臺(tái)灣民眾的腎病發(fā)病率較高，治療方法一般采取透析(俗稱洗腎)來解決。過去因?yàn)樵O(shè)備、管理以及服務(wù)跟不上等原因，洗腎的價(jià)格高達(dá)每人次6300元新臺(tái)幣，按今天的匯率折算人民幣約1400元，而且一個(gè)病人一周只能洗兩次。王永慶得知后，命人深入調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)洗腎的效率十分低下。在改為計(jì)算機(jī)排程，并且改革技術(shù)人員和操作人員的績效獎(jiǎng)金之后，原來每天安排一個(gè)批次的病人現(xiàn)在增加為三個(gè)批次。最后再在儀器和藥品采購上下功夫，終于把價(jià)格控制在1000元人民幣以下，而且還因此增加了每位病人的洗腎次數(shù)。不少人因此被拯救了性命，并且醫(yī)院的收入也因此增加了。

 

    “二六九條款”保障人才質(zhì)量

 

    在研究方面，長庚醫(yī)院的做法不是采用預(yù)算制度，而是改為實(shí)報(bào)實(shí)銷制。在原有的預(yù)算制度下，醫(yī)師即使為了購買一只水筆也要層層簽報(bào)，不僅浪費(fèi)時(shí)間，同時(shí)也給研究工作帶來不便。王永慶采納了管理層的意見，要求醫(yī)院的管理在制度上要確保醫(yī)師順利完成研究任務(wù)，應(yīng)該制定多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，特別是給予已立項(xiàng)的專案研究再配套50%的資金。只要錢不裝進(jìn)個(gè)人口袋，配套資金完全由研究者自行支配。在此制度的激勵(lì)之下，長庚醫(yī)院的診療、教學(xué)和研究相互支持，進(jìn)入了一個(gè)完整而獨(dú)立運(yùn)作的良性循環(huán)局面。

 

    為了鼓勵(lì)人才成長，同時(shí)更重要的是為了確保人才培養(yǎng)的質(zhì)量，長庚醫(yī)院對(duì)主治醫(yī)師的晉升采取的是“二六九”政策，在醫(yī)院內(nèi)部也被稱為“二六九條款”。它規(guī)定：住院醫(yī)師必須經(jīng)過必要的歷練，并在兩年內(nèi)發(fā)表一定數(shù)量的研究論文，才能當(dāng)上主治醫(yī)師。如果在接下來的六年內(nèi)沒有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格后，他還必須再完成一定數(shù)量的研究論文并在九年內(nèi)取得助理教授資格。如果到期達(dá)不到，他就得考慮離開醫(yī)院自行開業(yè)或走純臨床的路子。

 

  長庚醫(yī)院的“二六九條款”在西方發(fā)達(dá)國家早就實(shí)行了，其基本理念是：醫(yī)師必須在行醫(yī)時(shí)兼做研究。但王永慶的貢獻(xiàn)在于，他敢于率先引進(jìn)先進(jìn)做法，并根據(jù)醫(yī)院和臺(tái)灣醫(yī)師培養(yǎng)的實(shí)際情況再制定相應(yīng)的配套措施，然后始終如一地貫徹下去。

 

    長庚模式與長庚效率

 

    人們只注意到了長庚醫(yī)院的高效率，但很少注意到高效率背后隱藏的網(wǎng)絡(luò)化管理機(jī)制。多年來，為謀求永續(xù)經(jīng)營，長庚醫(yī)院已將各項(xiàng)醫(yī)療事務(wù)等全面計(jì)算機(jī)化，徹底實(shí)現(xiàn)了在線作業(yè)與在線管理。管理層深刻認(rèn)識(shí)到，唯有具備良好的管理基礎(chǔ)，才能使企業(yè)的經(jīng)營根基趨于穩(wěn)健，進(jìn)而提升經(jīng)營水平。

 

    長庚醫(yī)院實(shí)際作業(yè)的流程是，當(dāng)病人交完費(fèi)來到藥房取藥時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)他的藥早已經(jīng)擺在柜臺(tái)上。此時(shí)他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對(duì)準(zhǔn)掃描器，在聽到提示音即可離開，一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間。在病人川流不息的院區(qū)內(nèi)，長庚醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員總是在等病人，而不是病人在找醫(yī)生。如果病人在等，計(jì)算機(jī)就會(huì)提醒個(gè)不停。若再無人理會(huì)，那么計(jì)算機(jī)將會(huì)把信息再轉(zhuǎn)換成異常情況呈報(bào)主管。一旦被列為異常，那么行政中心的幕僚就會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場，不經(jīng)過幾番檢討是不會(huì)罷休的。幕僚會(huì)按照程序追蹤到每一次異常發(fā)生的源頭，然后再回頭檢討是否是制度存在漏洞。當(dāng)制度的漏洞被堵住之后，這些幕僚還要再監(jiān)督制度的運(yùn)行效果是不是更好。如此反復(fù)，長庚醫(yī)院的管理又開始了新一輪的運(yùn)轉(zhuǎn)。