中層管理者在企業(yè)乃至大部分組織的重要性早已不言自明，離開了他們，任何戰(zhàn)略都無從談起。很多企業(yè)對中層領(lǐng)導力缺失這一問題并非置若罔聞，也都投入了很大的關(guān)注，這從目前學習 市場領(lǐng)導力和管理課程的火爆程度可見一斑。然而，我們不得不承認，中層領(lǐng)導力缺失所引起的戰(zhàn)略傳導障礙、信息傳導障礙、 績效 分解障礙等問題仍然非常突出。

    可以說，中層領(lǐng)導力問題在學術(shù)界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領(lǐng)導力”能夠得到約156萬條搜索結(jié)果，很多管理學大師都曾圍繞這個題目提出過精辟的觀點，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者（甚至基層）人選，他們會花幾個小時研究一個基層經(jīng)理的聘用，而且斯隆堅持認為這才是他最該干的事。

    中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過程中并未或者很少考慮到領(lǐng)導力和管理水平。因此，需要通過學習 、學習、實踐等途徑來提高其領(lǐng)導力。通過觀察這部分中層管理者，可以發(fā)現(xiàn)主要有三類人，用一個教育界常用的方式分類就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類。事實上，還有一類就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類的目標，即實現(xiàn)了領(lǐng)導力的“知行合一”。

    我們現(xiàn)在提升中層領(lǐng)導力的模式存在的是相同的問題，即忽視“需求”這個最基本的概念，上來就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒有需求，專家水平再高，學習 理念再先進，企業(yè)的高層領(lǐng)導再重視，中層管理者也沒有提升領(lǐng)導力的意愿。

    領(lǐng)導力需求與 營銷 、財務(wù)等需求最大的不同就在于，其他需求都是直觀的、明確的，提升營銷能力和財務(wù)能力會直接反饋在工作效率和業(yè)績上，而領(lǐng)導力的提升需要通過團隊的業(yè)績體現(xiàn)，而且并不是通過領(lǐng)導力本身體現(xiàn)，這也是提升領(lǐng)導力需求不易產(chǎn)生的本質(zhì)原因。

    因此，如何找到一種方法，激發(fā)中層管理者對提升領(lǐng)導力的需求是目前的當務(wù)之急，在這一問題上，我們不妨借鑒國外的經(jīng)驗。泰羅的科學管理、梅奧的霍桑試驗和斯隆在通用采用的管理模式的成功經(jīng)驗起到了激發(fā)需求的作用，大量試驗和數(shù)據(jù)給那個時代的國外管理者很大的震撼，讓他們真正認識到“管理也是生產(chǎn)力”，這個過程就是國外管理學的“啟蒙”時代。而我國當前的現(xiàn)狀是，只借鑒了國外的理論，缺乏直觀的數(shù)據(jù)與案例支撐，沒有經(jīng)歷過“啟蒙”時代，中層管理者很難對領(lǐng)導力的作用產(chǎn)生感性的認識。

    不可否認，我們也有一些案例研究，這類研究的模式是分析已經(jīng)取得成功的企業(yè)，總結(jié)案例（也包含少數(shù)失敗案例），從中提煉出一套經(jīng)驗體系。而這種模式的問題就在于，即使是一家中層領(lǐng)導力超常的公司，也無法證明這一因素在企業(yè)成功中的實際價值，中層管理者不會因為看到這樣的研究就產(chǎn)生提升領(lǐng)導力的需求。

    這就需要我們的學術(shù)界和學習 界能夠真正走到企業(yè)中去，與企業(yè)共同成長，在企業(yè)的創(chuàng)立期或者發(fā)展期就開展研究，仿照梅奧的霍桑試驗，開展探索性的實驗，獲取第一手的數(shù)據(jù)，將領(lǐng)導力在企業(yè)中的作用清晰易懂地展現(xiàn)給廣大中層管理者。

    希望我們的學術(shù)界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強同時又不生澀枯燥的領(lǐng)導力或管理學文章?？破战M織“科學松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴謹?shù)目茖W知識。如果學術(shù)界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領(lǐng)導者想要提升領(lǐng)導力將會“叫天天不應，叫地地不靈”，枉費了一腔學習熱情，需求卻無法得到滿足。

    “不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領(lǐng)導力需求，也通過各種途徑掌握了相關(guān)知識和技巧，不過他們經(jīng)常在實踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經(jīng)真正提升了領(lǐng)導力。比如授權(quán)這個領(lǐng)導力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復雜，稍有偏差，就會導致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權(quán)的老路上。

    理論付諸實踐需要在復雜的環(huán)境中面對不同的對象進行，沒有一種理論能夠簡單應用于實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員（但是這不妨礙他成為一名籃球?qū)＜遥Ｒ獙崿F(xiàn)這一轉(zhuǎn)化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。

    這就需要學習 機構(gòu)更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的學習 和實踐，縮短他們的崗位適應時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術(shù)”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領(lǐng)導力，并提供相應的保護、容納和鼓勵，那么，對他們領(lǐng)導力的提升一定有所裨益。

    中層領(lǐng)導力的提升單靠企業(yè)界、學術(shù)界、學習 界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領(lǐng)導需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。