消耗促形成的背景：顧客沒有忠誠度，品牌優(yōu)勢相當，產(chǎn)品無差異。同業(yè)貼身競爭，已經(jīng)轉向單店單品的爭奪，都想通過高強度促銷換來的更多消費者。消耗戰(zhàn)由此形成，因為今天以高促引來的消費者，明天遇到競品更高的促銷時，消費者馬上轉向新品牌。最終出現(xiàn)不促只能是滯銷，而快消品保質(zhì)期只有20多天，不可能眼睜睜的看產(chǎn)品超期后扔掉吧!于是高促銷接連不斷，期待用更多的資源來拖垮對手。

　　消耗促形成的原因：

　　1、精細分銷，單店管理的 銷售 走勢趨于明顯，一線品牌在完成新品推廣的嘗試購買后，繼爾采用若干促銷手段加大銷售完成，爭取更多的顧客。

　　2、競爭者越過你精我變的管理路線后，尋找不到突破的良方。

　　3、快消品企業(yè)超強的研發(fā)能力及復制能力，使新品致勝不在成為企業(yè)的良藥。

　　4、終端戰(zhàn)場上的爭奪趨于高壓狀態(tài)，促就銷，不促就停，突顯了促銷的尷尬。

　　5、銷售指標懸于頭上，為了完成指定任務，銷售經(jīng)理通知市場部必須促銷，市場部面對價格較低的產(chǎn)品毛利，無忠誠度的顧客，只能是采用綁贈，特價，而無科技含量的促銷很快被同業(yè)競爭所跟進，與是一場車輪戰(zhàn)、資源戰(zhàn)打響。場面互不相讓，你三贈一，我二贈一，最終一贈一，銷量得到了暫時性的增長，報表上的曲線也在上揚，看似美麗的一切，實質(zhì)上暗藏兇險。

　　消耗促帶來的后果：

　　1、管理難度大，促銷難以落實。三天一小促，五天一大促，促疊促。別說顧客對促銷沒興趣，甚至連業(yè)務人員也搞不清楚。

　　2、重資源，輕人員。導致公司的管理將偏向資源而忽視人員，在資源面前業(yè)務人員退居其次，因為大家的共識是有錢就能占領市場。

　　3、產(chǎn)品品質(zhì)得不到保障。公司的毛利得不到保障，資源不會長期的投入，一旦支持費用支撐不住，銷售必將下滑。而過大的費用必將促使公司削減產(chǎn)品投入及其它費用，導致產(chǎn)品品質(zhì)下滑。

　　4、市場秩序更加混亂，競爭雙方同樣明白，資源饋乏者必將先退出市場，而退市前必將擾市，導致整體市場混亂。

　　走出消耗促的幾點建議：

　　1、轉變促銷觀念：把品牌建設及產(chǎn)品特性表達放在首位，做好基礎工作，從精細化的終端表現(xiàn)來提高產(chǎn)品的品質(zhì)及顧客忠誠度。如某終端關于酸奶價格高、乳飲料價格低，以POP形式所做出的一個比較。

　　2、建立顧客資料表，利用終端導購詳細收集顧客的信息及消費偏好，適時給予精準的銷售促進。通過分析顧客資料來詳細了解顧客的購買周期，購買口味，規(guī)格等。

　　關注一：突破快消品過于忙碌的特性，避開購物高峰，在不影響上貨的情況下，緩慢積累。關注二：門店的銷售半徑一般為1.5公里，人群是相對固定的，顧客偏好也是很容易即能把握的。應對競爭加劇，不是單純的利用高促銷來搶顧客，而是在高促銷形成沖動購買。

　　3、將臨時促銷，改為即時與延時相結合的促銷。利用顧客資料以貴賓卡，積分兌獎等延時性促銷來提高顧客忠誠度，形成顧客群體。因為產(chǎn)品過了成長期以后，促銷就應該停止，轉而向品牌及顧客忠誠度的方向上來做促銷。

　　總之，銷售就是點滴匯聚，不要怕麻煩，只要能超越對手我們就要嘗試。比如：亮劍中的李云龍，在進攻某高地時，先上去的一個團將要被守軍打光后被首長撤下，換上猛將李云龍，(觀眾都以為李云龍會采取沖擊一舉拿下，但同時也(全球品牌網(wǎng))擔心其傷亡過大，)而李云龍采用了笨方法，曲形挖戰(zhàn)壕至敵前，時間雖然長，但是卻一舉攻下的高地。

　　企業(yè)或銷售經(jīng)理要高度警惕，消耗促這個“銷售陷阱”，建議銷售經(jīng)理在季度工作中回顧一下銷售促進帶來的銷售以及競品跟進后銷量的波動情況。以便避開消耗促，實現(xiàn)良性銷售。

　　注解：消耗促：即戰(zhàn)爭中的車輪戰(zhàn)，指雙方實力相當，對同一陣地抱有必得的信心，在同一戰(zhàn)場上不惜代價，反復角逐陣地的主動權，直至雙方資源耗盡。