管理者通常追求的是嚴(yán)密、可控、清晰、規(guī)范的管理效果，但是在 營(yíng)銷 管理 領(lǐng)域，某些情境下，這種貌似好的管理也會(huì)暴露出其局限性。

    哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克雷頓·克萊森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中強(qiáng)調(diào)了“好的管理”的壞處，他認(rèn)為：“好的管理”是使企業(yè)走向衰亡的最大因素，它讓企業(yè)總是絞盡腦汁利用或者說是榨干現(xiàn)有的每一項(xiàng)技術(shù)，不斷對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行完善，結(jié)果企業(yè)選擇的看似完美的新投資方案事實(shí)上都非常保守和陳舊。”

    克萊森的這一研究結(jié)論主要是建立在對(duì)美國(guó)硅谷公司的觀察分析上，所以他談的“技術(shù)”主要是IT技術(shù)。如果我們從營(yíng)銷管理的角度來看這句話，也頗有一番道理和借鑒意義，尤其是在市場(chǎng)變化多端、營(yíng)銷新理念、新技術(shù)、新工具、新方法層出不窮的當(dāng)今時(shí)代。

    “好的管理”往往容易走入以下誤區(qū)：

    1.充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)或資源，易患“路徑依賴癥”

    企業(yè)在初期因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)、利用了優(yōu)勢(shì)資源，獲得了階段性成功，嘗到甜頭以后，總結(jié)出一條通向成功的路徑或者模式，堅(jiān)持之，執(zhí)行之。這種省力而貌似安全的方法，讓企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)變得“鈍化”，甚至變得傲慢。早期一些中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷領(lǐng)域多多少少患過“路徑依賴癥”，比如對(duì)金點(diǎn)子的依賴，對(duì)標(biāo)王的依賴，對(duì)終端攔截的依賴，等等。

    “這東西究竟是收錢還是不收錢？如果不收錢，我做它來干什么？”這是1998年馬化騰試圖向投資者推銷自己的QQ時(shí)得到的回復(fù)。作為中國(guó)第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊曾是“棄嬰”，在1998年沒有被當(dāng)時(shí)年產(chǎn)值20億元、毛利達(dá)30%的傳呼業(yè)巨頭看中，理由是沒有任何前景。而就是這個(gè)當(dāng)年的“棄嬰”，如今與百度一起并稱為中國(guó)市值最高的兩家互聯(lián)網(wǎng)公司。

    2.力圖消除決策的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，卻往往與潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)失之交臂

    “好的管理”講究可靠的市場(chǎng)調(diào)研和周詳?shù)挠?jì)劃，講究清晰的財(cái)務(wù)分析模型，以及隨后對(duì)計(jì)劃的有力執(zhí)行。而有些市場(chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)需求的潛力或市場(chǎng)趨勢(shì)是很難經(jīng)受“好的管理”之考驗(yàn)的。先養(yǎng)著，慢慢看，伺機(jī)實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，反而是比較切實(shí)的方法。在騰訊大規(guī)模切入網(wǎng)絡(luò)游戲之前，曾幾經(jīng)風(fēng)投易手，甚至到了資金鏈斷裂邊緣。原因在于包括馬化騰、風(fēng)投專家在內(nèi)的人，都不知道騰訊的盈利模式在哪里，只不過大家直覺應(yīng)該是有前途的。

    3．以“理”的名義，讓“內(nèi)部管理邏輯”取代“外部市場(chǎng)邏輯”

    管理不在于管，而在于“理”，在于合乎邏輯的制度、規(guī)章。這是管理界的共識(shí)。然而“理”在確立之初，可能是合乎市場(chǎng)規(guī)律和管理規(guī)律的。然而，市場(chǎng)一日千里，企業(yè)內(nèi)部“變法”的速度，往往跟不上外部環(huán)境發(fā)展的速度。就像列車，一個(gè)是普快，一個(gè)是高鐵。如何在管理有“理”的基礎(chǔ)上，跟上外部發(fā)展的速度，甚至做到“由外而內(nèi)型”管理，值得深思。

    4.追求清晰、規(guī)范、秩序的同時(shí)，弱化了員工的自主性和熱情

    “本片講述工業(yè)時(shí)代，個(gè)人企業(yè)與人類追求幸福的沖突”，這是影片《摩登時(shí)代》（卓別林作品）的片頭語(yǔ)。

流水線生產(chǎn)、龐大的機(jī)器、一絲不茍的車間管理，在生產(chǎn)出大量?jī)r(jià)廉物美產(chǎn)品的同時(shí)，卻讓人陷入一種因簡(jiǎn)單重復(fù)造成的抓狂狀態(tài)，最終卓別林扮演的這個(gè)人只能選擇逃離。如今的管理，在理念和人性上，遠(yuǎn)比卓別林時(shí)代先進(jìn)，道理卻是相通的。環(huán)境、市場(chǎng)的變化莫測(cè)，知識(shí)型員工數(shù)量的增加，都在督促營(yíng)銷管理者反思什么才是“好的管理”，反思KPI指標(biāo)、工作日歷、遠(yuǎn)程監(jiān)控、業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)等管理手段在多大程度上激發(fā)了員工的自主性和熱情。

    “好的管理”最大的特點(diǎn)就是追求安全、可見、穩(wěn)定的市場(chǎng)效益，而如今的營(yíng)銷環(huán)境，最大的特點(diǎn)就是變化、不確定性。因此，“好的管理”面臨著諸多方面的挑戰(zhàn)。

    1.營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)的變化、不確定性在加劇

    營(yíng)銷學(xué)在學(xué)科性質(zhì)上是邊緣性、綜合性、開放性的。它無所不包，無所不納，所以它的發(fā)展，除了自身創(chuàng)新帶來的內(nèi)生性發(fā)展，亦包括隨時(shí)從經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、 心理學(xué) 、管理學(xué)等領(lǐng)域“拿來”成果帶來的發(fā)展。下表顯示了以歐美為代表在近百年內(nèi)的營(yíng)銷發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。從這個(gè)表中我們可以看出，營(yíng)銷自20世紀(jì)初以來，在實(shí)戰(zhàn)界和理論界的共同努力下，理論、形式、方法以及工具得以持續(xù)豐富，尤其是自20世紀(jì)60年代以來，營(yíng)銷的理論范圍和作用范圍都空前擴(kuò)展，而到了21世紀(jì)初期，已經(jīng)無可置疑地進(jìn)入“豐裕時(shí)代”了。

    就中國(guó)而言，變革 開放30年以來， 市場(chǎng)營(yíng)銷 先后經(jīng)歷了10年的啟蒙階段、10年的戰(zhàn)術(shù)工具階段，而今進(jìn)入以戰(zhàn)略為先導(dǎo)、與世界同步的階段。1978年的時(shí)候，“張秉貴精神”與世界營(yíng)銷的距離十萬八千里，而到了2008年， 北京 奧運(yùn)會(huì)期間中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)同臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)。

    2.消費(fèi)的日益多元化

    在西方，自20世紀(jì)20年代至20世紀(jì)70年代，有一個(gè)明顯的消費(fèi)主流分法的階段式遞進(jìn)。以汽車消費(fèi)為例，有三個(gè)階段。

    第一階段，1920-40年代，“社會(huì)經(jīng)濟(jì)收入群體劃分法”。通用汽車的斯隆依靠直覺，把消費(fèi)群體分成五類，有5個(gè)汽車品牌（雪佛蘭、龐帝亞克、奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克），分別針對(duì)于特定的收入等級(jí)?？紤]到消費(fèi)者能夠在自己的經(jīng)濟(jì)和生命周期中提升收入水平，這5個(gè)汽車品牌彼此有別但又有交疊。幾年后這個(gè)直覺分法得到了專業(yè)市場(chǎng)研究專家的理論驗(yàn)證，而且得到廣泛推廣。至20世紀(jì)30年代后期，發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)明顯是這種方法劃分的，“以至于在美國(guó)，隨便拿出一戶人家，一個(gè)經(jīng)過訓(xùn)練的市場(chǎng)調(diào)查人員一眼就能根據(jù)他們家汽車的牌子和出廠年份以及獨(dú)院住宅的租金，說出他們家的消費(fèi)等級(jí)和消費(fèi)水平”。

    第二階段，1950-60年代，“社會(huì)經(jīng)濟(jì)收入+生活方式”劃分法。代表企業(yè)是福特，它推出的雷鳥（Thunderbird）、野馬（Mustang）和翼虎（Maverick）等不同生活方式汽車，使自己迅速?gòu)娜跽呃先龝x升為“強(qiáng)者老二”，并在美國(guó)之外成了眾多跨國(guó)汽車公司中的領(lǐng)導(dǎo)者。

    第三階段，1970年代以來，“經(jīng)濟(jì)收入+生活方式+其它”。這是消費(fèi)多元化的開始。

    而今，從全球白領(lǐng)市場(chǎng)細(xì)分到對(duì)一個(gè)街道小眾群體的創(chuàng)意式爭(zhēng)取，都不是新鮮話題。彼得·德魯克提倡“人口動(dòng)態(tài)”研究。