那些領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是刺猬——簡單而不引人注目，只知道一件大事，并且堅(jiān)持不懈。

    英國哲學(xué)家以賽亞·伯林把人分為2類，他依據(jù)的是一則古希臘寓言：狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐貍是一種狡猾的動(dòng)物，能夠設(shè)計(jì)無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。而刺猬則毫不起眼，走起路來一搖一擺，整天到處尋覓食物和照料它的家。狐貍在小路的岔口不動(dòng)聲色地等待著。刺猬一不留神瞎轉(zhuǎn)到狐貍所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐貍?cè)玳W電般迅速向前撲去。小刺猬意識(shí)到了危險(xiǎn)，它立刻蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺，指向四面八方。狐貍看見刺猬的防御工事，只好停止了進(jìn)攻。撤回森林后，狐貍開始策劃新一輪的進(jìn)攻。刺猬和狐貍之間的這種戰(zhàn)斗每日 都以某種形式發(fā)生，盡管狐貍比刺猬聰明，但刺猬總是屢戰(zhàn)屢勝。

    伯林從這則寓言中得到啟發(fā)，把人劃分為2類：狐貍同時(shí)追求很多目標(biāo)，思想凌亂或擴(kuò)散，沒有集中成為一個(gè)總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)。而不管世界多么復(fù)雜，刺猬都能看透復(fù)雜事物并且識(shí)別隱藏的模式，將其簡化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡單的“刺猬理念”。

    “刺猬理念”幫助企業(yè)走向成功

    那些領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是“刺猬”。他們運(yùn)用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些沒有實(shí)現(xiàn)成功跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，更傾向于做狐貍，從來沒有獲得“刺猬理念”的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。

    沃爾格林公司是世界上最大的食品和藥品 零售 企業(yè)之一，創(chuàng)造了連續(xù)100多年贏利的神話。從1975年到2000年，它擁有超過市場價(jià)值15倍的累積股票收益率，業(yè)績超過了英特爾、通用電氣、可口可樂等世界著名企業(yè)。在采訪該公司CEO科克·沃爾格林時(shí)，我堅(jiān)持要求他談得更深入些，以便我們能夠了解他的公司取得這樣驕人的業(yè)績的原因。最后他急了，說：“聽著，其實(shí)并沒有那么復(fù)雜！一旦明白了這個(gè)理念，我們就勇往直前。”

    這個(gè)理念是什么？很簡單：最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤。按照經(jīng)典的刺猬風(fēng)格，沃爾格林采用了這個(gè)簡單的理論，并且堅(jiān)持不懈地加以執(zhí)行。該公司啟動(dòng)了一個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目，把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，最佳地點(diǎn)是顧客能夠很容易地從多個(gè)方向進(jìn)出的拐角。沃爾格林還率先采用顧客開車進(jìn)店買藥的新辦法，他發(fā)現(xiàn)顧客喜歡這樣的方式，就建立了成百上千個(gè)這樣的藥店，并且把他的藥店都緊密地聚集在一起，其原因是沒有人必須穿越好幾個(gè)街區(qū)才能到達(dá)一個(gè)沃爾格林藥店。舉例來說，在舊金山的商業(yè)區(qū)，該公司在方圓1英里內(nèi)就聚集了9個(gè)藥店。

    9個(gè)藥店！如果仔細(xì)看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在美國的一些城市里沃爾格林的藥店，就像星巴克咖啡店一樣星羅棋布。

    沃爾格林緊接著把這種便利觀念和一個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)觀念聯(lián)系起來，那就是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每平方英里有9個(gè)藥店）促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，繼而為進(jìn)一步的集中提供了資金，從而又吸引更多的顧客。通過增加高回報(bào)服務(wù)項(xiàng)目，沃爾格林提高了單位顧客光顧利潤。
 

更多的便利增加了單位顧客光顧的利潤，就會(huì)有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。沃爾格林就這樣變成了一只具有驚人簡單理念的“刺猬”。

    這個(gè)世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰(zhàn)略家、裝腔作勢的未來學(xué)家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權(quán)威和其他各色人等，能看到一個(gè)公司只依靠一個(gè)簡單的理念，并運(yùn)用想象力和卓越的能力支配和運(yùn)用這個(gè)理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。成為世界上最好的便利藥店，持之以恒地增加單位顧客光顧利潤——有什么比它更明顯更直接的呢？

    “刺猬理念”來自對(duì)“3環(huán)理論”的深刻理解

    經(jīng)過大量的調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在2個(gè)基本方面：1、實(shí)現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對(duì)3個(gè)主要方面的深刻理解上——就是我們所稱的“3環(huán)理論”（你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？你對(duì)什么充滿激情？）；2、實(shí)現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作——就是“刺猬理念”。更確切地說，“刺猬理念”是一個(gè)簡單、明確的概念，它來自對(duì)以下“3環(huán)”交叉部分的深刻理解。

    明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的

    在明確“刺猬理念”之前，富國銀行企圖成為一個(gè)全球性銀行，它像一個(gè)小花旗銀行那樣經(jīng)營，結(jié)果卻是業(yè)績平平。后來，在卡爾·賴卡德的領(lǐng)導(dǎo)下，富國的管理層向自己提出一連串尖銳的問題：我們能比其他任何公司做得好的是什么？同樣重要的是，我們比不過別人的是什么？如果我們不能做得最好，那么為什么要做下去呢？

    富國的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到他們?cè)谌蜚y行業(yè)務(wù)上無法超過花旗銀行，就停止了絕大部分的國際業(yè)務(wù)，把注意力轉(zhuǎn)向了他們能夠做得最好的業(yè)務(wù)，像經(jīng)營企業(yè)一樣管理銀行，把精力集中于美國西部地區(qū)。這就對(duì)了，那便是“刺猬理念”的精髓。它使富國銀行從一個(gè)平庸的花旗銀行追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟线\(yùn)作最優(yōu)秀的銀行之一。

    賴卡德是富國銀行轉(zhuǎn)變期的CEO。他是一只高明的“刺猬”，使員工堅(jiān)持不懈地專注于“刺猬理念”，不斷地提醒他們：“在莫德斯托等地區(qū)賺的錢，比在東京賺的多。”和他共事的人對(duì)他在簡化觀念方面的天資贊不絕口。“如果賴卡德是一位奧林匹克潛水運(yùn)動(dòng)員，”他的一位同事說，“他不會(huì)做5次空翻轉(zhuǎn)體動(dòng)作，而會(huì)選擇最漂亮的直體向前跳水，并且一遍又一遍出色地重復(fù)這個(gè)動(dòng)作。”

    富國銀行全心專注于“刺猬理念”，用他們自己的話來說，“刺猬理念”變成了符咒。富國銀行的員工重復(fù)著同一基本的主題——“并沒有那么復(fù)雜。我們只是堅(jiān)定不移地從事我們的工作，并且決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的事，以滿足我們的虛榮心。”

    對(duì)于經(jīng)濟(jì)引擎的洞察：你的指標(biāo)是什么

    實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司，會(huì)經(jīng)常在十分不引人注目的行業(yè)里取得引人注目的成就。富國銀行的股份回報(bào)高出市場的4倍，而同一時(shí)期銀行業(yè)在所有行業(yè)里排在倒數(shù)第4位（就總體回報(bào)而言）。我們的研究清楚地表明，公司不一定非要處于一個(gè)有實(shí)力的行業(yè)才能成為一個(gè)卓越的公司。

在實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，只有一家躋身于實(shí)力雄厚的大行業(yè)（被譽(yù)為10%領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)），并從中獲利；5家公司在良好行業(yè)；5家在不景氣或者無前途的行業(yè)。

    盡管行業(yè)各不相同，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都建立了強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)引擎。之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗鼈兌紦碛写┩感缘亩床炝?，?duì)如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。

    我們?cè)賮砜锤粐y行。當(dāng)年，富國銀行管理團(tuán)隊(duì)面臨這樣一個(gè)殘酷事實(shí)，那就是解除管制會(huì)使銀行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N商品。他們意識(shí)到銀行標(biāo)準(zhǔn)營利模式，即每筆借款所獲利潤和每筆存款所獲利潤已不再是主要的推動(dòng)力。實(shí)際上，銀行掌握了一種新的標(biāo)準(zhǔn)：單位雇員所獲利潤。按照這種邏輯，富國銀行率先改變分配體系，成為幾家最早主要依賴基層儲(chǔ)蓄所和自動(dòng)柜員機(jī)的銀行之一。這項(xiàng)指標(biāo)可能十分細(xì)微，有時(shí)甚至不明顯。關(guān)鍵是要使用這項(xiàng)指標(biāo)對(duì)你的經(jīng)濟(jì)模式進(jìn)行理解和深刻認(rèn)識(shí)。

    洞察你的激情

    談?wù)撓?ldquo;激情”這種不可捉摸的、模糊的概念，并把它當(dāng)作戰(zhàn)略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司里，激情變成了“刺猬理念”的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。

    實(shí)現(xiàn)跨越的公司不會(huì)說：“伙伴們，讓我們對(duì)所做的事情充滿激情吧。”它們有意識(shí)地選擇了另一種方式：我們應(yīng)該只做那些讓我們感到充滿激情的事。金佰利·克拉克公司領(lǐng)導(dǎo)層決定轉(zhuǎn)向紙制消費(fèi)品，主要是因?yàn)樗麄儗?duì)此更加有熱情。就像一個(gè)經(jīng)理層成員說的那樣：“傳統(tǒng)紙制品不錯(cuò)，但是它就是缺少一次性尿布的魅力。”

    吉列公司決策層決定建立相對(duì)昂貴的先進(jìn)剃須產(chǎn)品體系，而不是生產(chǎn)利潤低的一次性產(chǎn)品，主要是因?yàn)樗麄儗?duì)廉價(jià)的一次性剃須刀不感興趣。一個(gè)記者報(bào)道吉列當(dāng)時(shí)的CEO時(shí)寫道：“贊恩興致勃勃地談?wù)撝觏毊a(chǎn)品體系，就像波音或休斯公司的工程師那樣充滿激情。”吉列堅(jiān)持運(yùn)用“刺猬理念”經(jīng)營，業(yè)績一直名列榜首?！度A爾街日?qǐng)?bào)》記者這樣寫道：“人們要是對(duì)吉列沒有熱情，就沒有必要來這兒求職。”

    你可能很想知道，什么樣的人會(huì)使銀行職員像麥當(dāng)勞的店員一樣高效而熱情洋溢，或者誰會(huì)認(rèn)為尿布很有魅力。不過，這沒關(guān)系。重要的是他們對(duì)自己從事的工作充滿激情，并且這種激情是真誠的、發(fā)自內(nèi)心的。