研究員麥斯維爾•維塞爾在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）的博客上發(fā)表了一篇大作，文中提出了一個大公司應(yīng)該如何創(chuàng)新的框架。該文深入詳實、見解深刻，但行文到最后也同樣讓人頗感沮喪。

作為“增長與創(chuàng)新 論壇 ”（Forum for Growth & Innovation）的資深會員，維塞爾在這篇共有三部分的大作中描述了一個特有的商業(yè)世界。這個世界中充斥著平庸不堪、只知道削減成本的 經(jīng)理人 。他們對流程極度關(guān)注，總是對即將發(fā)布的財務(wù)季報憂心忡忡，還對公司的股東怕得要命。作者其實并沒有挑明這一點，實際上他對這類經(jīng)理人、乃至這類對創(chuàng)新毫無興趣的公司深感同情。文中寫道：“經(jīng)驗老到的經(jīng)理人總能讓自己的員工乖乖地離開創(chuàng)新探索的藝術(shù)之道，轉(zhuǎn)而埋頭追求如何實現(xiàn)交付的科學(xué)之路。他們會教員工如何提高效率，充分利用好現(xiàn)有資產(chǎn)和分銷渠道，同時對公司最優(yōu)質(zhì)的客戶言聽計從（同時百般取悅）。”

或許，更切中要害的觀點是：“這種做法和政策確保了公司高管能向華爾街交出有意義的收入報表，同時安撫股東。”

比利，你長大了想干什么？“噢，天哪，我想擺平股東！”

維塞爾深知，很多這類經(jīng)理人（不過顯然他們不都是這樣）此生寧可選擇別的事業(yè)。而且在大多數(shù)情況下，他們選擇的余地很小。他還說，就算是最穩(wěn)定的行業(yè)中、最古板的公司，其大多數(shù)也必須謀求增長，同時適應(yīng)不斷變化的市場。

不過即便在這種情況下，要正確地創(chuàng)新也需要眼光和勇氣。為此維塞爾引用了一個嘉寶公司（Gerber）當(dāng)年曾試圖離開嬰兒食品市場向外拓展，最終無果而終、聲譽(yù)受損的案例。1974年，嘉寶公司推出了Gerber Singles。它其實還是一款嬰兒食品，只不過在瓶身上換了個標(biāo)簽，在雜貨店換個擺放位置而已。這個嘗試最后慘淡收場，公司顏面掃地。

維塞爾寫道，因為就其體制而言，嘉寶公司【現(xiàn)在已屬于雀巢公司（Nestle）】就必須盡可能高效地推廣其現(xiàn)有產(chǎn)品，所以“嘉寶的管理層針對成年人推出那款看起來和嘗起來都像兒童食品的產(chǎn)品就再自然不過了。這是他們最大的體制障礙導(dǎo)致的，而不是因為缺乏眼光。”但這當(dāng)然是因為缺乏眼光，問題只在于弄清到底是什么導(dǎo)致了這種缺失。維塞爾是這么認(rèn)為的：“…嘉寶面臨組織內(nèi)部壓力，也就是需要高效運營，每年實現(xiàn)數(shù)十億美元的增長，滿足現(xiàn)有客戶——而且要在完成所有這些任務(wù)的同時，不能危及現(xiàn)有的凈收入水平。問題不在于創(chuàng)意，問題來自這種成熟機(jī)構(gòu)對不斷增長的利潤的不懈追求。”【事實上恰恰相反，這個創(chuàng)意本身也夠糟糕的；維塞爾表示，如果嘉寶只是為這款產(chǎn)品換個包裝，它或許就能成為下一個奧德瓦拉公司（Odwalla，美國著名新鮮果汁公司——譯注）或堅寶果汁公司（Jamba Juice）。但是冰沙畢竟不是嬰兒食品?！?/p>

維塞爾引用的另一個例子是施樂公司（Xerox）的帕洛阿爾托研究所（PARC），也就是這家知名復(fù)印機(jī)公司的研發(fā)部門。正是它在20世紀(jì)70年代開發(fā)了個人電腦、圖形用戶界面、鼠標(biāo)和以太網(wǎng)，后來卻無一繼續(xù)開發(fā)，均告流產(chǎn)。將該部門的總部放在美國大陸的另一側(cè)——加州的帕羅阿托實屬明智之舉，因為這樣就能免得公司總部那些斤斤計較的管理人員對它過度關(guān)注。而且施樂非常富有遠(yuǎn)見地預(yù)見到了即將到來的信息革命。維塞爾借此表達(dá)了一個主要觀點：“如果貴公司內(nèi)部已經(jīng)有了那些準(zhǔn)備摧毀任何新嘗試的抗體，你就需要走出公司去克服它們的消極影響。”

但是到了需要為自己的個人電腦阿爾托（Alto）開展 營銷 時，施樂卻只是簡單地把產(chǎn)品往已有的 銷售 渠道里一塞了事。它沒有向公司高管和私營企業(yè)主（或是家庭市場）去推銷，而是試著把阿爾托賣給那些購買施樂復(fù)印機(jī)的中層管理者。結(jié)果導(dǎo)致一敗涂地。

但是，像施樂這么專注、創(chuàng)新和聰明的公司，怎么會在推銷自己的新技術(shù)時三次都宣告失敗呢？正是因為有抗體作祟。就在個人電腦行將推向市場之際，施樂在復(fù)印機(jī)市場上正面臨來自佳能公司（Canon）和其他公司的激烈競爭，使公司的盈利預(yù)期壓力倍增。面對那些高聲叫嚷著要攫取利潤的投資者，施樂只得將阿爾托匆匆推向市場以取悅他們。維塞爾稱，如果施樂采取了“謹(jǐn)慎的試驗性方法”，（這段話出現(xiàn)在該文最讓人沮喪的段落）“避開投資者的注意的話”，結(jié)果很可能會截然不同。

但是“謹(jǐn)慎的方法”能催生出同樣的創(chuàng)新成果嗎？維塞爾并未就此給出案例。而且很明顯，避開自己的投資者去做生意總不能算是理想的做法。

而至少在某些情況下，更好的方法似乎是對投資者直言相告：我們關(guān)注的是長期收益，如果你們只對短期利潤感興趣，也許應(yīng)該去選擇利率互換產(chǎn)品或其他類似的金融產(chǎn)品。

對那些取得過重大創(chuàng)新成果的大公司來說，它們至少有一次對自己那些投資者的短期獲利欲望是不予理睬的：蘋果公司（Apple），聯(lián)邦快遞（FedEx），美國電話電報公司（AT&T）（通過貝爾實驗室），豐田汽車（Toyota），通用電氣（General Electric），索尼公司（Sony）。還有很多，不勝枚舉。這并不是說，投資開展創(chuàng)新毫無風(fēng)險，或者應(yīng)該對其一味放任，對投資者也不管不顧。但是，當(dāng)考慮股東的感受成了頭等大事時，創(chuàng)新基本上無從談起。