56歲開始創(chuàng)業(yè)，卻能用十多年時(shí)間把日本三菱重工、三井、韓國三星、現(xiàn)代等國際巨頭一一踢出局，管彤賢的成功不僅是一段讓人熱血沸騰的傳奇，也向中國企業(yè)家傳遞著這樣一個(gè)信息，一個(gè)企業(yè)可以讓農(nóng)民工變成產(chǎn)業(yè)工人的同時(shí)，把自己壯大起來。

    管彤賢曾帶領(lǐng)振華重工團(tuán)隊(duì)，摸索出一套別具特色的 人力資源 管理體系。雖然現(xiàn)在世界經(jīng)濟(jì)格局已經(jīng)不同，但在某種意義上，這種直接參與國際競爭模式反而更加具有借鑒意義。

    在管彤賢看來，在戰(zhàn)爭中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭，在游泳中學(xué)會(huì)游泳的模式是成立的。實(shí)際上，振華重工的人才或干部，都是通過在生產(chǎn)經(jīng)營中磨煉和發(fā)現(xiàn)的。在1993年振華使用農(nóng)民工承擔(dān)生產(chǎn)制造任務(wù)時(shí)，公司并沒有成熟的管理辦法。因此在與施工隊(duì)的磨合過程中，振華重工逐漸摸索出一套在農(nóng)民工管理上的外包內(nèi)做的管理辦法，主要負(fù)責(zé)建立質(zhì)量管理制度，配備質(zhì)量管理人員，卡住安全管理，提高人員技術(shù)能力這幾項(xiàng)。

    振華重工忌諱職能部門官僚化，認(rèn)為 人力資源管理 工作是領(lǐng)導(dǎo)自己的職責(zé)，而人力資源部本身的提法和設(shè)置削弱了領(lǐng)導(dǎo)自己應(yīng)盡的工作職責(zé)。因此振華重工強(qiáng)調(diào)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能因?yàn)樵O(shè)置了人力資源職能部門而減輕對人才的管理職責(zé)。2007年，擁有超過200億元 銷售 收入的振華重工，公司總部的人力資源部只有不到3個(gè)人。

    一向以來，管彤賢認(rèn)為人力資源管理的核心是建立秩序。所以振華重工在建立秩序的初期是為了內(nèi)部發(fā)生溝通矛盾時(shí)或員工行為出現(xiàn)偏差時(shí)糾錯(cuò)用，這樣的秩序在習(xí)慣后化為內(nèi)部的自然約束力。直到今天，很多振華重工管理者依然覺得，企業(yè)核心就在于形成秩序，真正好的規(guī)矩就是沒有規(guī)矩，建立秩序的后期是形成 企業(yè)文化 ，是一種內(nèi)化的秩序。

    人力資源結(jié)構(gòu)和職能定位

    振華重工公司從1992年剛成立時(shí)的十幾人，到1997年800多人，再到目前的近3,000人，同時(shí)通過施工隊(duì)的方式管理著約3.5萬人的農(nóng)民工隊(duì)伍。1992年成立時(shí)是辦公室兼人力資源部，兩年后成立獨(dú)立人事部，到目前人力資源部只有3個(gè)人。

    振華重工雖然以集團(tuán)公司名義出現(xiàn)（“上海振華港口機(jī)械（集團(tuán)）股份有限公司”），但其內(nèi)部管理實(shí)質(zhì)上實(shí)行的是直線職能制。公司的人員和業(yè)務(wù)絕大部分在長興、江陰兩個(gè)基地分公司，基地是加工單位，沒有其他職權(quán)，實(shí)質(zhì)是車間，安全、技術(shù)等向集團(tuán)公司經(jīng)營項(xiàng)目部匯報(bào)，基地只負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)。

    集團(tuán)公司本部設(shè)置有人事部，主要管理公司集團(tuán)本部和基地公司的員工（即所謂的白領(lǐng)）約3,000人，對于3.5萬人左右的農(nóng)民工，公司通過基地公司與200多個(gè)施工隊(duì)老板來管理，在勞動(dòng)關(guān)系上與基地所在的四個(gè)地方勞務(wù)服務(wù)公司簽訂勞動(dòng)合同?；毓镜娜藛T管理架構(gòu)上，勞務(wù)公司有人力資源管理，各條線部門（生產(chǎn)、安全、技術(shù)等）分散管理，基地自己只有3-4人做人員管理。

    “外包內(nèi)做”與“七事一貫制”

    公司雖然采用施工隊(duì)的方式將大部分業(yè)務(wù)外包出去，但并不是承包出去就不過問具體生產(chǎn)過程，而是對具體生產(chǎn)過程的質(zhì)量、安全，包括人員技術(shù)水平的培養(yǎng)提高都進(jìn)行非常詳細(xì)的管理，在管理施工隊(duì)方面實(shí)質(zhì)上將其作為公司內(nèi)部的一個(gè)車間來管理，而施工隊(duì)老板實(shí)質(zhì)上就是工段長的角色。

    公司確定承包制的兩個(gè)條件：第一是質(zhì)量可查；第二有好的組織管理者。施工隊(duì)必須配備有做生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)分解和考核的領(lǐng)班，要有自己的質(zhì)量檢驗(yàn)人員和安全 生產(chǎn)管理 人員，要求自己的財(cái)務(wù)成本控制人員。振華重工對施工隊(duì)的人員招聘上不限制并給予一定的支持和協(xié)助，允許他以振華公司名義招聘，招聘差旅費(fèi)給予報(bào)銷，但規(guī)定各施工隊(duì)內(nèi)部之間不能挖人。

    對施工隊(duì)的控制方面，一方面給施工隊(duì)老板撐腰和扶持，關(guān)心施工隊(duì)發(fā)展，使其由小變大，在發(fā)展過程中不斷改良和提高施工隊(duì)的素質(zhì)，另一方面不能讓老板羽翼豐滿，對其規(guī)模進(jìn)行限制，從技術(shù)質(zhì)量安全進(jìn)行監(jiān)督，給施工隊(duì)通過考核結(jié)果分成不同等級(jí)，要求好的工人達(dá)到一定比例（如要求達(dá)到30％）；采用摻沙子的方法，對發(fā)現(xiàn)的好工人給錢給補(bǔ)貼的同時(shí)每月組織兩次學(xué)習(xí)，在思想上影響他形成振華重工公司的歸屬感，如原來在基地每周放三次電影，三個(gè)月后發(fā)現(xiàn)人越來越少的原因是農(nóng)民工愿意加班掙錢而不愿花錢看電影，因此現(xiàn)改為補(bǔ)貼免費(fèi)放映，提高獎(jiǎng)金收入和住宿條件等管理辦法，對農(nóng)民工還進(jìn)行三項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)，定期評(píng)比調(diào)整給予每月相應(yīng)的獎(jiǎng)金，包括施工隊(duì)評(píng)、車間評(píng)、基地評(píng)、總公司評(píng)，周期半年左右，到春節(jié)前公布，穩(wěn)定農(nóng)民工留??；成立焊工之家和職工互助基金會(huì)等。

    施工隊(duì)管理體制存在的問題是，各施工隊(duì)老板以盈利為導(dǎo)向，存在剝削農(nóng)民工的現(xiàn)象。施工隊(duì)農(nóng)民工工資是由老板造冊交勞動(dòng)公司發(fā)，各個(gè)老板對農(nóng)民工工資發(fā)放管理都不一樣，公司不具體管，有投訴會(huì)追查。由于克扣工資問題，曾經(jīng)發(fā)生過罷工，導(dǎo)致施工隊(duì)400人整個(gè)開除掉。為預(yù)防克扣問題，公司不定期進(jìn)行突擊檢查，第一查電子考勤記錄，第二查有無代打卡，有電子攝像頭；第三，補(bǔ)貼部分由公司造冊，不是給老板發(fā)，而是給四個(gè)勞動(dòng)公司轉(zhuǎn)發(fā)，不經(jīng)施工隊(duì)老板。同時(shí)監(jiān)督勞務(wù)公司用工，定期檢查農(nóng)民工勞動(dòng)合同簽署情況，確保施工隊(duì)老板必須要給農(nóng)民工簽合同。平時(shí)注重在施工隊(duì)中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)帶班人員，一旦發(fā)現(xiàn)施工隊(duì)老板違規(guī)問題，則解除與施工隊(duì)老板的業(yè)務(wù)關(guān)系，但保留其隊(duì)伍，帶班升職為施工隊(duì)老板，施工隊(duì)的稱謂改變。

    施工隊(duì)管理模式雖然也有反復(fù)，表面上看來對高收入的施工隊(duì)長投入很大，但管理創(chuàng)造財(cái)富，施工隊(duì)老板所能創(chuàng)造的效益和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過投入。因此施工隊(duì)管理的方向是改制為勞動(dòng)服務(wù)公司，健全完善勞動(dòng)關(guān)系管理。

    七事一貫制的指揮體系即將經(jīng)營、設(shè)計(jì)、制造、安裝、調(diào)試、整機(jī)運(yùn)輸、售后服務(wù)七個(gè)環(huán)節(jié)由一個(gè)指揮部指揮。此舉的優(yōu)點(diǎn)是大大提高工作效率，應(yīng)變能力強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。質(zhì)量是企業(yè)的生命。ZPMC已建立的質(zhì)檢隊(duì)伍擁有600名專業(yè)質(zhì)檢人員，在各施工隊(duì)內(nèi)均有專職質(zhì)檢人員，這批人成為ZPMC強(qiáng)有力的質(zhì)量保證體系的基石。從源頭抓質(zhì)量，做到產(chǎn)品“不欠債”（即完全符合買方要求）離岸。七事一貫制從1992年一開始就有，目前已經(jīng)在形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上建立起七事一貫制的指揮體系和強(qiáng)有力的質(zhì)量管理體系。

     薪酬 激勵(lì)體系

    振華重工在1992年成立時(shí)以合資公司方式管理，對員工工資比照國營企業(yè)上浮15％，同時(shí)給予各種津貼，包括車貼和伙食補(bǔ)貼；目前薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、津貼、加班工資、獎(jiǎng)金等構(gòu)成。員工工資1992年即規(guī)定由總裁辦公會(huì)研究討論確定，2004年形成制度文件，薪酬每年進(jìn)行兩次調(diào)整的新方法，在薪酬調(diào)整上實(shí)行員工個(gè)人申報(bào)制度，即由員工自己先寫建議調(diào)整的目標(biāo)幅度和原因，主管領(lǐng)導(dǎo)放在總經(jīng)理辦公會(huì)上討論，通過后執(zhí)行。

    公司從1992年成立時(shí)就實(shí)行了密薪制，薪酬不是保密，但不能討論，避免員工之間橫向攀比。薪酬發(fā)放和調(diào)整等日常管理職能在財(cái)務(wù)部。

    對于在公司連續(xù)工作三年以上，工作表現(xiàn)突出的職工，經(jīng)批準(zhǔn)給予享受規(guī)定數(shù)額的免息住房貸款或免息購車貸款，以改善職工的居住出行條件。

    每年組織兩次春、秋旅游活動(dòng)、歐洲旅游活動(dòng)，以豐富職工的文化生活，提高員工的文化素養(yǎng)、陶冶情操。

    公司給予員工每年500、700、1,000元報(bào)銷額度，視其不同需要購買與本人工作及所從事專業(yè)掛鉤的技術(shù)工具書籍。

    2006年公司整個(gè)人力資源成本的財(cái)務(wù)支出2億左右；其中藍(lán)領(lǐng)占8％；白領(lǐng)占14％。

    在對各施工隊(duì)所屬的農(nóng)民工激勵(lì)方面，公司根據(jù)崗位因素和個(gè)人能力因素，每年對農(nóng)民工進(jìn)行技術(shù)能力評(píng)定，并給予“質(zhì)量信得過”、“技術(shù)能手”、“技術(shù)標(biāo)兵”三種稱號(hào)的考核激勵(lì)措施。

    除施工隊(duì)老板通過地方勞務(wù)服務(wù)公司給予的正常勞動(dòng)報(bào)酬以外，振華重工公司又每月給予500/700/900元的專長津貼，在激發(fā)農(nóng)民工積極性的同時(shí)也掌握了各施工隊(duì)中具有技術(shù)專長的農(nóng)民工。對施工隊(duì)人員給予綜合保險(xiǎn)，成立焊工之家，給予焊工各種補(bǔ)貼，甲類3,000元，乙類2,000-2,500元，丙類1,500元。

    文 王繼承覃乾