阿茲特克帝國是古墨西哥最后一代王朝，他們創(chuàng)造了輝煌的阿茲特克文明。特諾奇蒂特蘭作為阿茲特克帝國的中心，擁有人口30萬，是當(dāng)時(shí)世界上最繁榮的城市之一，阿茲特克民族融合了其他各民族部落與自身的文化、習(xí)慣，這種開放的態(tài)度使其濟(jì)發(fā)展迅速，并且?guī)?dòng)了阿茲特克人的教育、科學(xué)、天文、歷法、文字、藝術(shù)等各方面的發(fā)展。但遺憾的是，過分集權(quán)統(tǒng)治使阿茲特克帝國，以及其文明，斷送在了一支微不足道的侵略軍手中。

    1519年，西班牙人荷南多•科爾特斯受西班牙政府指派，率領(lǐng)一支僅擁有11艘船只，500名士兵的遠(yuǎn)征隊(duì)向尤卡坦半島發(fā)動(dòng)侵略。深入墨西哥內(nèi)地，其第一個(gè)侵略目標(biāo)就是阿茲特克民族的領(lǐng)地。面對當(dāng)?shù)負(fù)碛袔装偃f民眾的城邦，跟隨科爾特斯的500名士兵非常恐懼，科爾特斯則在登陸后將船支全部擊沉，以破釜沉舟的形式來激發(fā)士兵的斗志?？茽柼厮估冒⑵澨乜耸最I(lǐng)蒙特蘇馬對“白神”的迷信，把自己偽裝成神的使者，被蒙蔽的蒙特蘇馬把西班牙人迎入首府特諾奇蒂特蘭。科爾特斯伺機(jī)囚禁了蒙特蘇馬，使其淪為傀儡，令其對臣民下達(dá)聽從西班牙人的指揮、搜集大量金銀珠寶交給西班牙人等指令?？茽柼厮箖H用500人便征服了擁有500萬民眾的阿茲特克帝國，并且最終覆滅了阿茲特克。

    管理權(quán)力分聚之辯

    隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，規(guī)模與效率的沖突慢慢開始產(chǎn)生，而矛盾的核心與根源就是管理方式的選擇——集權(quán)抑或分權(quán)。在中國，管理方式采用集權(quán)還是分權(quán)一直存在巨大爭議，高層集權(quán)式管理是中國企業(yè)中管理形式的主流，但其弊端也很明顯，尤其在參與市場競爭時(shí)，過度集權(quán)明顯會(huì)削弱企業(yè)的反應(yīng)速度與市場競爭能力?？刹扇》謾?quán)，又極容易失控，甚至?xí)霈F(xiàn)組織分裂，各自為政等管理問題。集權(quán)行動(dòng)緩慢，分權(quán)天下大亂，到底該集權(quán)管理還是分權(quán)管理？到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)，其高層管理者多在兩難中徘徊。

    集權(quán)

    阿茲特克帝國的滅亡，如果用另外一個(gè)形象的例子來描述，就更容易看清本源——侏羅紀(jì)時(shí)代有一種叫做迷惑龍（別名雷龍）的恐龍，這種恐龍重達(dá)30～35噸，體長20～26米，頸長6米，尾巴長度超過9米。如此龐大的身軀但其頭部卻非常小，只占身體的幾百分之一。這么大的塊頭在侏羅紀(jì)時(shí)代是當(dāng)之無愧的“巨無霸”，可它卻常被霸王龍等小于它體積數(shù)倍，甚至數(shù)十倍的恐龍獵殺。主要原因就是其行動(dòng)過于遲緩，尾巴被咬斷，大腦要幾秒鐘后才能得到信號(hào)并做出反應(yīng)，頸部過長，敵人可以輕易咬斷迷惑龍的脖子，龐大的身軀便會(huì)隨之轟然倒下，這是生物世界中典型的“中央集權(quán)”的例證。阿茲特克帝國和迷惑龍一樣，作為組織大腦的國王蒙特蘇馬，其指令直接控制著整個(gè)帝國的運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，控制了蒙特蘇馬，科爾特斯便輕而易舉的俘獲了阿茲特克這只巨大的迷惑龍。

    2200多年前的中國，秦始皇建立了第一個(gè)封建王朝，為了加強(qiáng)中央集權(quán)，實(shí)行了“郡縣制”，排除地方專政，統(tǒng)一管理。這種中央集權(quán)的形式與思想一直承襲至今，也以文化的形態(tài)被普遍繼承到今天中國的企業(yè)中。導(dǎo)致這一情況的主要原因除受到傳統(tǒng)文化與價(jià)值觀念的影響外，也有成長方式與人性特點(diǎn)等方面的因素。很多企業(yè)是從零做起，逐步發(fā)展起來的，家族式特征明顯，權(quán)利基本掌握在一個(gè)或幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者手里。不同于西方，他們即使是家族式企業(yè)，在發(fā)展中也常有其他資本或人力介入企業(yè)的高層管理，其民主的文化氛圍也致使其權(quán)利相對分散。

   從科學(xué)客觀的角度審視集權(quán)式管理，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統(tǒng)一，達(dá)到?jīng)Q策執(zhí)行的高效率與組織的高穩(wěn)定性。但相較其優(yōu)點(diǎn)而言，弊端更為突出，集權(quán)的弊端主要是會(huì)使決策的質(zhì)量與速度下降，應(yīng)對市場的反應(yīng)能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達(dá)的初衷，影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性，降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，極可能使各個(gè)部門失去自我適應(yīng)及自我調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。另外，還會(huì)降低組織中成員的工作熱情，權(quán)力的高度集中使組織中絕大多數(shù)成員失去了思想?yún)⑴c的權(quán)利，久之會(huì)產(chǎn)生思想依賴，使整個(gè)組織除小部分的高層集權(quán)者外，大部分的組織成員與機(jī)構(gòu)失去思考能力，變成了只會(huì)行動(dòng)不會(huì)思考的肢體，此時(shí)整個(gè)組織開始行動(dòng)遲緩，應(yīng)對外界變化的能力降低。當(dāng)集權(quán)者出現(xiàn)意外后，整個(gè)組織就會(huì)癱瘓，甚至死亡，這是集權(quán)最大的危險(xiǎn)，而組織越龐大，這種危險(xiǎn)性就越高。這也是很多大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者一有變動(dòng)，整個(gè)企業(yè)就開始動(dòng)蕩，陷入危險(xiǎn)與諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權(quán)對內(nèi)部管理是有利的，但對于應(yīng)對外部競爭就極為不利。

    2006年末，李嘉誠名下和記黃埔地產(chǎn)有限公司在 北京 的第一個(gè) 房地產(chǎn) 項(xiàng)目——逸翠園，因?yàn)橘|(zhì)量問題及與當(dāng)初承諾的樓盤標(biāo)準(zhǔn)有重大差距，遭到業(yè)主集體投訴，黃埔地產(chǎn)對此事沒有及時(shí)做出反應(yīng)，致使業(yè)主聯(lián)合上告至政府。本是一件很平常的房屋糾紛事件被迅速擴(kuò)大，因?yàn)槭抢罴握\在京的首盤，所以在海內(nèi)外都引起了廣泛的關(guān)注。最后和記黃埔地產(chǎn)才姍姍來遲地拿出解決方案，而解決方案又和業(yè)主的期望有很大的差距，使得和記黃埔地產(chǎn)及李嘉誠的名譽(yù)受到了極大的損傷。

    究其根源，主要是因?yàn)橄愀劭偣具^分集權(quán)所造成。和記黃埔地產(chǎn)北京公司只是個(gè)數(shù)據(jù)提供者和指令執(zhí)行者，香港總部不僅掌握著完全的決策權(quán)，而且還控制著市場分析、產(chǎn)品分析及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的權(quán)力。這種集權(quán)帶來的直接負(fù)面效應(yīng)是，產(chǎn)品不能與市場需求對接，應(yīng)對市場變化遲緩。

    該盤建設(shè)時(shí)施工方曾提出過設(shè)計(jì)上存在問題并上報(bào)給了和記黃埔地產(chǎn)北京公司，和記黃埔地產(chǎn)北京公司再上報(bào)給香港總公司，香港總公司不予理會(huì)，這么重大的事就不了了之了，為后面樓盤的質(zhì)量問題埋下了隱患。和記黃埔地產(chǎn)北京分公司只能完全按照香港總公司的指令執(zhí)行，甚至連印發(fā)一個(gè)信封的款式都要向總部請示，獲批后才能印刷。此次事件也是如此，業(yè)主提出投訴后和記黃埔地產(chǎn)把情況反應(yīng)給香港總部，總部再把決策傳遞回北京分公司，北京分公司在通知業(yè)主……這樣往復(fù)幾個(gè)來回后，消耗掉的不僅是金錢和時(shí)間，更是業(yè)主的耐心與寶貴的危機(jī)公關(guān)時(shí)機(jī)。而且，總部因?yàn)椴涣私饩唧w的情況，所做的決策也就不具有科學(xué)性，導(dǎo)致事件負(fù)面影響越來越大。

    分權(quán)

    分權(quán)的優(yōu)勢是可以快速有效地應(yīng)對市場變化，部門或個(gè)人作為相對獨(dú)立的個(gè)體，會(huì)有更高的工作熱情與更智能的應(yīng)變能力，在市場中會(huì)更加靈活的采取應(yīng)對行動(dòng)，提高市場競爭能力。我們從現(xiàn)在全球的業(yè)務(wù)外包熱潮中就可以看到分權(quán)的優(yōu)勢，因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包本身就具有分權(quán)型組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)——雙方即有隸屬關(guān)系特性，又是相對獨(dú)立的個(gè)體，有獨(dú)立決策與思考權(quán)利，又都為共同的目標(biāo)而努力。商業(yè)外包形式的成功可以讓我們借鑒很多經(jīng)驗(yàn)用在 企業(yè)管理 放權(quán)方式上。

    在歷史上，同為遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便沒有遭到和阿茲特克人一樣的命運(yùn)。

從1528年開始，阿帕奇人與強(qiáng)大的西班牙侵略者頑強(qiáng)抵抗了200年之久，一直未被征服。之所以阿帕奇人能夠延續(xù)下來，就是因?yàn)樗麄冊谡螜?quán)力上是分散的，軍事戰(zhàn)略上也是分散的。他們沒有一個(gè)中央組織，他們分散在各地，也都有各自的行動(dòng)與決策自由，他們是由一個(gè)共同的信念——“保衛(wèi)家園，抗擊侵略者”與一位精神領(lǐng)袖凝聚起來的。精神領(lǐng)袖沒有行政權(quán)利，而是靠影響力來指引大家行動(dòng)。在軍事上因?yàn)闆]有中央政權(quán)與隸屬層級(jí)的限制，行動(dòng)非常靈活，對侵略者的一次襲擊可能在A地策劃，在B地組織，在C地實(shí)施，使敵人無法掌握阿帕奇人的準(zhǔn)確動(dòng)向。而單純攻擊其一點(diǎn)，即使取得勝利也不會(huì)影響阿帕奇人的組織整體，因此，西班牙人一直沒能征服這個(gè)即團(tuán)結(jié)又分散的族群。

    在生物界，獵豹、青蛙、蝙蝠等動(dòng)物，很多時(shí)候都是靠肢體的本能來做出行動(dòng)反應(yīng)，比如獵豹，當(dāng)發(fā)現(xiàn)獵物時(shí)，頭腦還沒有做出反應(yīng)，身體就已經(jīng)本能地向獵物撲去。很多動(dòng)物捕獵或逃生的時(shí)候都是肢體先做出反應(yīng)，因?yàn)榈却竽X做出分析判斷后在給出指令，自己可能早成了天敵的美餐。

    分權(quán)雖然在應(yīng)對市場變化等外部方面具有優(yōu)勢，但對于內(nèi)部來說即存在一定的弊端，如行動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)、整體性差、向心力較低、對集體利益不夠重視、各自為政，嚴(yán)重者甚至?xí)炎兘M織等。周朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，各自都有極高的自主權(quán)，可由于過度分權(quán)，又缺乏掌控，各諸侯都為了自己的小利益，互相征戰(zhàn)，吞并，導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗，而且不考慮整體的利益，當(dāng)有侵略者進(jìn)犯時(shí)，都怕?lián)p失自己的實(shí)力而作壁上觀，最終導(dǎo)致周朝的覆滅。雖然歷史中有“烽火戲諸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但根本原因還是分權(quán)與掌控不利的結(jié)果，試想，如果是一個(gè)中央高度集權(quán)的形式，即使戲弄臣子十次，臣子又焉敢違命？

    風(fēng)箏式管理

    表面上看，分權(quán)更有利于企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步，但在實(shí)際操作當(dāng)中也存在諸多問題，比如分權(quán)倡導(dǎo)者提倡建立具有影響力的“精神領(lǐng)袖”，靠思想來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就像阿帕奇人一樣。但這樣依然承擔(dān)著巨大的集權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@樣等于是“精神集權(quán)”，當(dāng)這個(gè)具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人離開，如果沒有一個(gè)足夠有影響力的人后補(bǔ)，缺乏層級(jí)制度掌控的組織將會(huì)更加混亂，甚至解體。

    我國歷朝歷代中央集權(quán)者對遠(yuǎn)離政權(quán)中心的邊疆藩王們都有著又愛又恨的無奈——邊疆距離首都太遠(yuǎn)，為了及時(shí)應(yīng)變，對抗外敵，必須對邊關(guān)守將放權(quán)，但放出去又很難掌控。而采取集權(quán)，則行動(dòng)緩慢，無法有效對抗外部壓力。千百年來，這個(gè)問題一直困擾著歷朝歷代的君王，也因此有了安祿山、吳三桂等封疆大吏的叛亂，也有了岳飛、袁崇煥這樣的忠良遭致冤死。有趣的是，這樣的情況在民主制度與民主文化較為科學(xué)進(jìn)步的西方國家卻很少發(fā)生。

    集權(quán)，抑或分權(quán)，對于我們今天的企業(yè)，尤其是發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)來說，是一個(gè)無法回避的問題。想解決這個(gè)讓大象跳舞的難題，首先要明確一點(diǎn)，放權(quán)不是形式上按照地域或按職能等進(jìn)行劃分，或者以是否設(shè)立了更多的子部門或管理層級(jí)來區(qū)分，關(guān)鍵在于決策權(quán)是否充分下放，互動(dòng)是否良性順暢。而后要建立合理的組織結(jié)構(gòu)、制度、文化與監(jiān)督機(jī)制，此時(shí)的分權(quán)其實(shí)更多的是分責(zé)與分工。像放風(fēng)箏一樣的放權(quán)，使其能充分應(yīng)對市場競爭，隨風(fēng)起舞，但同時(shí)也必須要設(shè)置三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來的線。

    1、制度

    制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業(yè)中，什么樣的制度決定了什么樣的發(fā)展結(jié)果，決定了什么樣的企業(yè)未來。