文/加里·哈默，倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授

雖然大部分管理者都承認進取、創(chuàng)造、激情的價值，但公司花錢請他們是來專門從事監(jiān)督、控制和執(zhí)行的。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠。

那么，哪些管理之手導致了戰(zhàn)略惰性，妨礙組織及時調(diào)整與變革呢？

否定和忽視公司戰(zhàn)略重組的需要

“否定”潛在機會常遵循這樣一個人們非常熟悉的模式：高層最初的憂慮會將機會解釋為難以置信的、不合邏輯的而逐漸將其排除；然后“理性”者會將潛在機會當成是異常的、不可改變的；繼而采取防御型措施勉強減少錯誤；最后，當機會轉(zhuǎn)變成行業(yè)大勢時，企業(yè)只能選擇坦誠面對。

音樂產(chǎn)業(yè)近年的艱辛經(jīng)歷就是個典型的案例。影像公司自我安慰般地蔑視從網(wǎng)上下載音樂，然而當音樂下載飛速發(fā)展時，紐約和倫敦影像公司的管理層們卻依舊低估這一趨勢，大聲抱怨這種新的銷售模式完全是盜竊行為，甚至威脅要提起訴訟。當網(wǎng)絡(luò)音樂下載產(chǎn)業(yè)開始進行在線實驗性分銷模式運作時，用嚴厲的數(shù)字版權(quán)管理控制手段應對這種初生產(chǎn)業(yè)，實際上根本不奏效，留給未來的機會之門依舊敞開。蘋果公司從容地邁入機會之門，迅速成為全球領(lǐng)先的在線音樂零售商。

缺乏新的戰(zhàn)略選擇

為了逃脫因經(jīng)濟性變化而造成商業(yè)模式變革所帶來的影響，公司需要儲備一批具有說服力的戰(zhàn)略性替代性方案，因為充足備選方案是公司變革與再生的燃料。

創(chuàng)新遵循著冪律分布規(guī)律：每1000個新奇古怪的想法中，只有100個創(chuàng)意值得去嘗試；而在這100個創(chuàng)意中，僅有10個項目值得大力投資；在這10個項目中只有2～3個項目最終能成為財富之源。風險投資家深知這一算法。每年，一個典型的風險投資公司會瀏覽成千上萬的商業(yè)計劃，與其中數(shù)百位可能成為未來企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者面談，選擇其中的十幾家企業(yè)作為投資對象，期盼其中的一兩家能夠成為未來的谷歌， 思科 或Amgen（世界最大的生物技術(shù)公司）。

然而，少有經(jīng)理人能夠認可這條不可避免的創(chuàng)新定律。對此，粗壯挺拔的橡樹不失為一個很好的類比。當你漫步于南加利福尼亞的森林，你會發(fā)現(xiàn)地上鋪滿了橡樹的果實。既然大自然不會揮霍資源，那么該如何解釋這種奢侈？很簡單，因為橡樹不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是貧瘠的。揮霍橡樹果，讓它們鋪滿森林是一種“搜尋戰(zhàn)略”，目的是為了找到最適合的生長條件，擁有富饒的土壤、充足的陽光和適度的潮濕。

這與公司內(nèi)部創(chuàng)新的幼苗一樣，我們不可能提前知道哪一顆橡果會破土發(fā)芽，而哪一顆不能。例如，1996年，誰能料到eBay，一個初出茅廬的 新創(chuàng) 公司，有一天會成為擁有350億美元市值的公司？現(xiàn)實中，公司高層通常只有在確保各個初生創(chuàng)新項目未來必定獲得成功的前提下，才愿意在創(chuàng)新項目上投入小額資金與人力資源。顯然，這種做法阻礙了創(chuàng)新。

　　當然，這也并不意味著所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投資。因此，為了構(gòu)建適應力較強的公司，管理層可以少考慮那些成功概率較低的新想法，而花更多的時間與精力去考慮如何形成非漸進戰(zhàn)略選擇的廣泛組合。

資源分配歧視

有時候，變革的真實阻力并不是因為缺少戰(zhàn)略備選方案，而在于公司缺乏資源分配的柔性。

公司里的普遍情況是，對遺留下來的還未結(jié)束的舊項目的投資逐年增加，而新項目卻很難申請到投資。

大部分公司的普遍情況是，管理者個人的成敗往往單一地取決于他所管理的部門或項目的績效。因此，即使新項目非常吸引人，管理者也往往從心里拒絕將資源重新進行分配，不愿將資金和人力投向新項目。

此外，大部分公司中，新穎的想法處在買家壟斷的位置。典型情況是，當一個基層管理者有新穎的想法或理念，他只能沿著指揮鏈向他的上司提出資助申請，如果這與上司短期優(yōu)先發(fā)展目標不一致，就很難獲得資助。

第三，資源分配流程通常對新項目有偏見。典型的資源分配要求能準確判斷項目的數(shù)量、成本、時間和利潤，然而，新項目往往很難滿足上述要求。預測現(xiàn)有項目線性擴張的回報率相對容易，而要預測一項前所未有項目的回報率通常要困難得多。這正是風險投資機構(gòu)不將資金投給單一初創(chuàng)公司，而是通過投資給多個初創(chuàng)公司來分散風險的原因。

創(chuàng)新的“種族隔離”

普通人也極具創(chuàng)造力，但是只有極少數(shù)公司管理者相信普通職員也可能成為超級創(chuàng)新者。

據(jù)我個人觀察，這種偏見在“創(chuàng)造性”職業(yè)中尤為嚴重，例如導演、設(shè)計師、企業(yè)家等類型的從業(yè)者中。雖然這類人可能有創(chuàng)造天賦，但實際上他們的創(chuàng)造力還有很大部分歸功于大量的環(huán)境因素，例如：循循善誘鼓舞人心的教師、勇于破除陳規(guī)的家長、幸運的職業(yè)選擇等，這些環(huán)境的因素點燃了激情，為他們發(fā)掘潛力創(chuàng)造了機會。

事實上，創(chuàng)造力和人類的智力、音樂能力、眼手協(xié)調(diào)能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng)造力可以通過指導和練習來提高。

當然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng)造力，但不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng)造潛力。因為公司沒有提供相應的工具和時間來發(fā)揮他們的創(chuàng)造潛力，他們也不需要對創(chuàng)新負責。結(jié)果是，公司浪費了大量的人類創(chuàng)造力和想象力——這種揮霍難以抵擋“創(chuàng)造性顛覆”掀起的颶風。公司研發(fā)部門作為新項目的投資機構(gòu)當然能發(fā)揮其獨特的職能，然而小部分“天才精英”的秘密創(chuàng)新是無法和公司全體職員都充滿創(chuàng)造激情的創(chuàng)新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問題的能力而獲得成功，鑄就了全球知名公司。

舊思維模式的桎梏

創(chuàng)新者的天性是不斷持反對觀點。昨天的“異教”往往成為今天的“正教”。

試想，要讓戴爾先生承認他大加贊賞的商業(yè)模式即將“過期作廢”是件多么困難的事情！讓他承認惠普公司已經(jīng)縮短了與戴爾之間的成本差距同樣也很困難。

阻礙大公司創(chuàng)新的真正原因并不是因為大公司不愿承擔風險。實際上，大公司常常甚至是每日 都在魯莽地冒險。而真正桎梏是舊的思維模式，來源于一個復雜的信念組合：對公司超強商業(yè)模式的信賴、對有形基礎(chǔ)設(shè)施和操作說明書如宗教般的信賴。如此深信不疑，以至于很少考慮與信仰不一致性的念頭。

據(jù)我個人經(jīng)驗判斷，幾乎沒有公司能夠制定一套深刻挑戰(zhàn)公司戰(zhàn)略制定前提假設(shè)的系統(tǒng)管理流程；幾乎沒有公司大膽嘗試開放戰(zhàn)略制定過程并迎接反對意見；幾乎沒有公司明確鼓勵開展顛覆式創(chuàng)新。更糟的是，一般公司高管還在用他們教條的觀念，來決定支持或反對某一新觀念。這一點必須改變！

杜絕懶散

在追求效率的過程中，公司在日常運作中盡量杜絕懶散現(xiàn)象，這是件好事。然而，如果你把公司中所有的“懶散”都排擠出去后，創(chuàng)新也被排擠出了公司。

創(chuàng)新需要時間——做夢的時間、思考的時間、學習的時間、創(chuàng)造的時間、實驗的時間。創(chuàng)新需要不受干擾的時間，需要你有時間站起來走走，凝望天空。當人們的注意力被各種必須負責的瑣碎事務切割成零散的時間碎片時，就沒有了“思考的時間”。問題就在此，不論你的同事多么富有創(chuàng)造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權(quán)力，他們的創(chuàng)造力依舊在“冬眠”。

太多管理，太少自由

如今最有價值的人類能力——創(chuàng)造力，幾乎不可能被“管理”。

曾經(jīng)管理過高等學校、電影公司或者開放源代碼的軟件項目的管理者，他們都會告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應當適當減少管理。

通常我們不會為布置給我們的任務而歡呼。當被套上韁繩我們會發(fā)怒。這就像是一個零和博弈：如果我們運用監(jiān)督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴格的管理流程制度加以約束，人們對工作就更少有激情。不要指望機器人成為狂熱者！

因此，我們需要減少指令，對偏差不必多慮，減少檢查員工的時間。減少管理不僅意味著減少管理人員。強大的新型溝通工具使公司可以精簡其組織層級，特別是削減公司中間層級，不過這并不表明員工受到的束縛比以前少，管理效率雖然是提高了，但是我懷疑大部分的員工并不會覺得到自己被管少了。

問問你自己，你公司里一線和二線的基層員工近年來的工作自由與權(quán)力是否大幅提高？他們是不是擁有更多的設(shè)計自己工作的權(quán)力？他們是不是擁有更多的機會判斷選擇自己工作內(nèi)容？他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責的決策權(quán)？

太多層級，太少社區(qū)

你的生活中曾出現(xiàn)過一些讓你歡呼雀躍，干勁十足的工作嗎？下述這些工作或許可以。

和許多天才般的、極富創(chuàng)造力的助手一起攻克一項極度麻煩的項目；與一些慷慨大度的志愿者一起建筑“人類棲息地”。一群人因為一個共同虔誠的理由凝聚在一起，他們不會因缺少資源而被嚇住，他們在乎的是能否共同達成目標。為什么呢？因為他們是一個社區(qū)。

科層制善于集成各方面努力，善于協(xié)調(diào)各類不同角色的不同任務，但科層制卻不善于調(diào)動各方積極性，激勵人們努力進取。如果需要激發(fā)人類的創(chuàng)造力，社區(qū)制度比科層制度有效得多。因為在社區(qū)制中，交換的基礎(chǔ)是人人自愿——人們的勞動報酬是獲得改變未來或發(fā)掘自身潛力的機會。在科層制中，是運用各個層級的管理以及系列政策與制度進行組織監(jiān)督與控制；個人對組織的貢獻局限于各自所在的部門，市場營銷人員為營銷計劃忙碌，財務人員與數(shù)字打交道；獎勵通常是物質(zhì)金錢方面的。而在社區(qū)制中，則依靠規(guī)范標準、價值、同行間的適度壓力刺激予以管控；在決定人員及其工作分配問題上，能力和綜合品質(zhì)比工作證明及崗位描述重要；獎勵通常是精神情感方面的。與科層制相比，社區(qū)制看來似乎管理不足。但正因為這樣，社區(qū)制放大了人們的能力。

太多說教，太少目標

一種精神責任感是無法靠管理顧問提煉出來的。它來源于一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。

多年來，我常目睹大公司的“誓師大會”。眼見首席執(zhí)行官們激動地敲打演講臺，耳聽歡樂強烈的搖滾樂，目睹無數(shù)員工歡呼雀躍。問題是，涌起的興奮是短暫的。短暫的興奮可以產(chǎn)生驚人的情緒，但卻無法帶來長久滋潤的、連綿不絕的激勵。這種激勵不是氣喘吁吁的說教能夠帶來的，這種激勵需要一種精神層面的責任感。

思考一下你們公司的管理流程。這些慣例中有多少時間和優(yōu)先權(quán)可以用來溝通公司的目標與使命？試想一個典型的管理會議，討論著戰(zhàn)略、預算、員工或者其他。你會發(fā)現(xiàn)會議上不僅明顯缺乏右腦思維，而且多數(shù)都是參會者毫無感情的廢話。令人沮喪的是，日常的管理幾乎沒能給這些精神責任感的發(fā)揮創(chuàng)造空間。簡言之，你若想獲得公司員工慷慨無私的奉獻，唯一的方法是讓員工感受到他們正在為達成一個崇高的信念而奮斗。

作為管理的創(chuàng)新者，你可能不在制定公司目標的獨特職位上，不過你可以在公司的管理溝通會議中，組織相關(guān)人員對公司目標和原則進行討論?！?/p>