《甄嬛傳》講的是一個女人在后宮斗爭中成長和成就的故事。作為職場人，我們不妨把《甄嬛傳》當成一部職場大戲來看，只是時代背景換到了清代。我相信每個看過這部電視劇的人都會為槿汐、小允子及甄嬛身邊團隊的忠誠奉獻而深有感觸。

    作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們很多時候都在關(guān)注下屬，尤其是核心人員的忠誠問題。而槿汐作為甄嬛黨中的核心人物，不但忠誠而且在關(guān)鍵時刻能夠出謀劃策，助甄嬛扭轉(zhuǎn)敗局，甚至在自己受罰的時候，也盡心保全甄嬛，毫無抱怨，還一再叮囑甄嬛不要因為自己而受牽連。

    這很容易讓人聯(lián)想到很多企業(yè)家希望把“忠誠”作為一項基礎(chǔ)價值觀放到企業(yè)中。但現(xiàn)實卻往往讓人失望：不僅基層員工跳動頻繁，受一些不良獵頭公司影響。本身做的好好的高管，總是不經(jīng)意被獵頭約出去吃飯，一來二去，好了獵頭，苦了企業(yè)。

    那么，怎樣才能培養(yǎng)出像槿汐、小允子那樣忠誠的下屬呢？我們不妨看看甄嬛是如何在陌生環(huán)境中培養(yǎng)出自己的“死黨”：

    1、思考全面，小處著手

    甄嬛剛進宮，雖說是“主子”，但是卻不講場面，不擺譜，對待下人真誠。當聽到守夜的小允子在門外抽泣的時候，甄嬛還出門慰問。得知小允子兄弟生病無人照料時，甄嬛很體貼的讓他去照顧。所以后來甄嬛不得寵，其他宮女太監(jiān)紛紛離她而去時，小允子卻能忠心耿耿的守護在身邊。在最后的宮廷斗爭中，小允子也能挺身而出，為了保全甄嬛而除掉那些對她不利的人。

    很多企業(yè)家在遇到真正挫折和困難的時候，會考慮下屬會不會背棄自己而去？而關(guān)于忠誠度這個問題，很多企業(yè)家會習(xí)慣性的宣揚自己的公司薪資高，福利好。卻不知，福利待遇并不是留住人才并讓人才忠誠的充分必要條件。其實員工的忠誠度不是單純由物質(zhì)因素決定，而是由情感上的歸屬感來決定。

    小允子作為“奴才”，習(xí)慣了被人指使，被人輕視。而甄嬛卻能設(shè)身處地的為他考慮，體諒關(guān)照他，主動讓他照顧自己兄弟。人人都渴望被人重視被人尊重，小允子作為一個“奴才”獲得了尊重，他自然而然就會“投桃報李”，回報忠誠。因此管理者遇到事情，要學(xué)會換位思考，用心管理。就像那句諺語，“以情交情，情得以長久；以利交情，利無情斷。”

    2、懂得培養(yǎng)，量少而精

    在甄嬛長期患病而備受冷落時，有些太監(jiān)宮女紛紛離去的時候，她身邊所剩下的隨從并不多。而一同進宮的好姐妹眉莊好意要給她增添人手時，甄嬛當著下人的面就說，“不求人多，但求真心。”

    很多企業(yè)家都喜歡到處挖人，總覺得高薪挖人會迅速給他帶來價值，挖越多的人才進來，企業(yè)就會越做越好。殊不知，這是一個錯上加錯的思路，倘若挖來的人不久就流失了那也是徒勞之舉。馬云前段時間說過，以前一直覺得一起創(chuàng)業(yè)的那些人能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，總是希望挖更多的人才?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，這么多年下來，夠忠誠的還是那些最開始的那批人。

    一個智慧的老板是去培養(yǎng)人才，而不是一味挖人。甄嬛正是懂得培養(yǎng)身邊僅有的幾個核心人員，才能讓這群人在不斷成長中成為自己的得力干將。

    培養(yǎng)你原有的團隊，這群人在文化相對認同的前提下，他們能力提升不會太慢。而如果為了求數(shù)量，總是引進所謂的新人，不但傷了老員工心，挫傷了他們的積極性，對團隊的穩(wěn)定和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也是不利的。所以，管理者要學(xué)會培養(yǎng)你的下屬，在他們獲得機會的過程中會也會增強對企業(yè)的忠誠度。人不在于數(shù)量多，而是需要通過這些有能力有成就又有忠誠度的員工去影響和帶動其他人。

    3、信任下屬，換位思考

    甄嬛在斗爭中總是十分的信任自己的下屬，這讓下屬有了辦事的信心和底氣。就算是偶然除了差錯，甄嬛也總是極力包容，避免他們受到責罰。

    相形之下，很多企業(yè)家不信任下屬，最典型的特征就是不放權(quán)，不授權(quán)。這樣就會導(dǎo)致下屬缺乏歸屬感，更何談信任感。最后就成了老板責怪下屬無能，啥事也做不成，而下屬卻抱怨老板專制，自己沒有施展的空間和機會。如果管理者希望樹立權(quán)威，獲得下屬的擁戴，不妨試著適當放權(quán)和授權(quán)，讓他們在工作中感受到你的信任和栽培，自然而然，他們也會加倍努力不負所望。這樣一來，一個融合的團隊自然能留下一群志同道合的人員。

    員工做事情難免會出差錯，有些管理者就會不問青紅皂白加以苛責。但事實上有個心理定律告訴我們：一個人犯錯被責罵的時候，他最多只記住前三句，后面思考的都是為自己辯解。而作為管理者，你希望下屬犯了錯之后去同行或者競爭對手那里知錯改錯，還是希望他留在公司知錯改錯創(chuàng)造價值呢？這個答案顯而易見。所以，當下屬犯了非底線性的錯誤，管理者可只問挽回方法，不要過重責罰和批評；犯了底線或價值觀的錯誤。殺一儆百，嚴懲不貸。

    忠誠在中國傳統(tǒng)文化中是一直被關(guān)注的話題。忠誠不僅僅是聽話辦事，更多是既能夠在決策正確時候聽話辦事，執(zhí)行到底；又能夠在決策錯誤的時候，據(jù)理力爭，挽回損失。培養(yǎng)忠誠不是一朝一夕就能辦到的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注重自己日常的言行，方法多變，換位思考。這樣才能更好的培養(yǎng)忠誠的下屬甚至是一支忠誠而有戰(zhàn)斗力的團隊。