輕視長期策略

    我看到很多領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他們要離開一個公司的時候，相對公司的長期發(fā)展策略，更看重自己某些最終意愿是否達成。比如，有些領(lǐng)導(dǎo)會犧牲一些長期的策略，短期內(nèi)實現(xiàn)一個完美的數(shù)據(jù)。

    反過來我也看到有一些領(lǐng)導(dǎo)，在年終去一個新公司交接時，會對做 銷售 的人員說，今年的生意我不管，明年開始要努力。

    在新舊領(lǐng)導(dǎo)交接的這段時間，以上兩個方面是存在比較普遍的現(xiàn)象。業(yè)績的攀比卻忽略了員工的感受。這樣一種交接的狀態(tài)，給整個公司的團隊透露出的是一個混亂的信號，他們看不到一個新的領(lǐng)導(dǎo)對未來的展望，會覺得公司的長期發(fā)展策略出了問題，會質(zhì)疑為什么一個公司會有不同的策略。

    計劃 舊部到新的崗位

    有些領(lǐng)導(dǎo)，在離開一個公司之前，都會將自己身邊的人計劃 到不同的位置上。同樣，也存在一些新到任的領(lǐng)導(dǎo)，到任初期的第一個工作就是計劃 一些自己的舊部下跟隨他到新的單位。他認為這樣就能夠更迅速的建立自己的團隊。且跟自己熟悉的人一起工作，能更快適應(yīng)新的工作環(huán)境，他工作的信心就更大。其實這也是一個很錯誤的想法。一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)，到任何一個地方，個人的能力都能夠領(lǐng)導(dǎo)到中層的團隊。而且一個有經(jīng)驗的團隊和一個沒有經(jīng)驗的團隊，對于新人來說是有重要差別的。

    新任領(lǐng)導(dǎo)這樣做，他帶去的人往往會在公司形成割裂的小圈子，對于公司的整體運作和協(xié)調(diào)不好，會導(dǎo)致最終新任領(lǐng)導(dǎo)的很多精力都耗在處理團隊之間的問題。

    對舊工作指點江山

    一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)他升遷離開時，很多時候來接手的人，是相對于上一任來說年輕或者經(jīng)驗比較淺的。很多舊任，已經(jīng)離開了舊的工作崗位，他還會經(jīng)常關(guān)注舊工作的具體的過程和執(zhí)行細節(jié)，經(jīng)常在旁邊指點江山。

    我認為離開了一個崗位就應(yīng)該徹底離開，根本不應(yīng)該指點新人的工作。

    首先你已經(jīng)離開了，你沒有這個責(zé)任，也沒有這個權(quán)力去指點。其次，什么事情的決斷要因時因事而議，舊任依據(jù)過去經(jīng)驗對新任的具體工作做指點，跟自己當(dāng)年做比較，非但沒有可比性，還會干擾新任的決斷，占據(jù)他發(fā)揮能力的空間。

    新任有新的挑戰(zhàn)，舊任應(yīng)該鼓勵他，離開了就不要再回頭針對具體事物做點評。

    舊任喜新厭舊

    將精力放在做好舊崗位的交接，還是急忙去熟悉新環(huán)境?很多將離任履新的領(lǐng)導(dǎo)，在交替的這個階段很忙，雖然還在舊任的崗位上，但往往將主要精力放在去熟悉新的工作，有點像逃離現(xiàn)場一樣，草率交接留下一個亂糟糟的辦公室便離去。

    我認為，我們要面對的新的工作，我們還有很長的時間可以充分地去計劃 、充分地去理順。所以，不需要太急于開展新的工作。反而應(yīng)該將要離開的這個工作計劃 好，交接給新任的人，讓交接期平穩(wěn)過渡。