全球化競爭態(tài)勢(shì)愈演愈烈，商業(yè)環(huán)境的不確定也在動(dòng)蕩中放大，許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，機(jī)會(huì)和資金往往不是問題，實(shí)際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲(chǔ)備問題更為嚴(yán)重。作為快速發(fā)展的新興市場，中國20多年來的經(jīng)濟(jì)增長吸引了全球的眼光，在華企業(yè)的人才需求也日趨旺盛。

    一方面，在華企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常迅猛，擴(kuò)張的業(yè)務(wù)要求更多的優(yōu)秀人才走上關(guān)鍵崗位，而跨國企業(yè)人才本地化政策的執(zhí)行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示：中國市場上高素質(zhì)的人才，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以滿足當(dāng)前企業(yè)的需要。而人才市場的供不應(yīng)求，則導(dǎo)致了人才的爭奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個(gè)別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達(dá)70％。高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為企業(yè)稀缺品了！

    而只有極少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者被其他領(lǐng)導(dǎo)者所簇?fù)恚@樣的領(lǐng)導(dǎo)者能為他們的組織帶來巨大的價(jià)值。他們的負(fù)擔(dān)不但減輕了，其遠(yuǎn)見也得以實(shí)施和擴(kuò)展。領(lǐng)導(dǎo)們沒能發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)通常是由于缺乏訓(xùn)練，或者他們對(duì)于允許并鼓勵(lì)他人與自己并肩前進(jìn)持有錯(cuò)誤的態(tài)度。

    領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常錯(cuò)誤地認(rèn)為他們必須與自己身邊的人競爭，而不是與他們合作。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的思維方式：“前進(jìn)的最佳方式是與他人一道前進(jìn)。”只有領(lǐng)導(dǎo)者持有一種與他人相互依賴的態(tài)度并致力于建立互利的關(guān)系時(shí)，這種積極的相互影響才會(huì)存在。

    作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)必須聽取一些逆耳的忠言。這就是你身邊擁有領(lǐng)導(dǎo)者──知道怎樣作決定的人──的優(yōu)勢(shì)。追隨者告訴你你想聽的話，領(lǐng)導(dǎo)者告訴你你需要聽的話。要經(jīng)常鼓勵(lì)身邊的人提前給我提建議。換句話說，在作出決定之前的意見是有價(jià)值，在作出決定之后的意見分文不值。

    那些相信我們能力的人不僅僅激勵(lì)我們，他們還創(chuàng)造了一種使我們更易成功的氣氛。創(chuàng)造一個(gè)吸引領(lǐng)導(dǎo)者的環(huán)境對(duì)任何一個(gè)組織都是至關(guān)重要，做到這點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。他們必須充滿活力，他們必須激發(fā)有效性活動(dòng)，他們必須鼓勵(lì)、創(chuàng)造并指揮組織內(nèi)的變革，他們必須創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者茁壯成長。

    “榜樣不是影響他人的主要因素……它是唯一的因素。”創(chuàng)造一個(gè)吸引人的環(huán)境意味著為領(lǐng)導(dǎo)者形象作出示范。人們模仿榜樣。積極的榜樣產(chǎn)生積極的效應(yīng)，消極的榜樣產(chǎn)生消極的效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)鯓幼?，他們身邊潛在的領(lǐng)導(dǎo)者也怎樣做；他們所珍視的，就是下屬所珍視的。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)就是他們的目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者不能要求他人做而他不要求自己做的事。

    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)力，而不是職位或頭銜。在過分強(qiáng)調(diào)頭銜和職位的組織中，他們的雇員也會(huì)這樣做。在那樣一個(gè)環(huán)境的雇員經(jīng)常會(huì)為爬上更高的職位或取得聽起來更響亮的頭銜而心事重重。說到底，頭銜并無多少價(jià)值，一個(gè)崇高的頭銜并不能幫助一個(gè)糟糕的工作者，一個(gè)謙卑的頭銜并不會(huì)妨礙一個(gè)杰出的工作者。職位，象頭銜一樣，也不能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者。在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)力的組織里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一種團(tuán)隊(duì)氣氛，一實(shí)現(xiàn)組織的使命為目標(biāo)。這就是能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境。

    領(lǐng)導(dǎo)才能的一個(gè)重要部分是高瞻遠(yuǎn)矚。有些領(lǐng)導(dǎo)者忘記了要有遠(yuǎn)見，因?yàn)樗麄兩钕萦诠芾硎挛镏小Ｕ嬲念I(lǐng)導(dǎo)者能識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的差異。管理者是看護(hù)人，傾向于依賴系統(tǒng)和控制；領(lǐng)導(dǎo)者是革新者和創(chuàng)造者，他們依賴人，當(dāng)人們一旦明白他們富有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見時(shí)，創(chuàng)意就轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

   優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者樂意與學(xué)習(xí)者分享他們的學(xué)識(shí)，這些學(xué)習(xí)者將會(huì)成為明天的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管相距遙遠(yuǎn)，一位領(lǐng)導(dǎo)者也能給潛在的領(lǐng)導(dǎo)者們留下深刻的印象，但要打動(dòng)他們，必須盡量貼近。有種能力更重要、更難得，那就是識(shí)別能力的能力。成功領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任之一，就是識(shí)別潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。這并非一件容易的工作但卻是至關(guān)重要的。“能力遞減規(guī)律”是指領(lǐng)導(dǎo)者傾向于雇用能力低于自己的人。結(jié)果，當(dāng)組織成長且雇用更多人后，具有較低才能的領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過具有優(yōu)秀才能的領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量。

    一個(gè)沒有人際關(guān)系能力的領(lǐng)導(dǎo)者很快就失去追隨者。優(yōu)秀的人際關(guān)系能力包括對(duì)別人真正關(guān)心，能夠理解別人并且決心與其他人交流。我們對(duì)其他人的態(tài)度決定了他們對(duì)我們的態(tài)度，每一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都知道這一點(diǎn)。、人們不會(huì)跟隨一個(gè)沒有自信的領(lǐng)導(dǎo)者。信心并不僅僅炫耀給別人看，信心給人以力量。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有能力在其組織里灌輸他的信心。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也有能力培養(yǎng)別人對(duì)自己的信心。

    領(lǐng)導(dǎo)者能看到現(xiàn)狀，更重要的是看到將來的可能性。他們決不滿足于事情的現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀并不意味著一種消極的態(tài)度或怨天尤人，而是一種與眾不同的意愿與愿冒風(fēng)險(xiǎn)的心理。一個(gè)怕因變化帶來風(fēng)險(xiǎn)的人不會(huì)進(jìn)步，一個(gè)安于現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者很快成為跟隨者。

    目前的許多組織沒能充分發(fā)揮出自己的潛力。究其原因，是由于他們給予雇員的唯一報(bào)酬是工資。雇主和雇員之間的關(guān)系從未有進(jìn)一步的發(fā)展。成功的組織采用一種不同的方法。一個(gè)人工作不僅是為了獲取工資，而且還想得到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他的栽培。培養(yǎng)能夠改變?nèi)藗兊纳?。一旦你已發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要開始著手將他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。

    領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為其追隨者的進(jìn)步和發(fā)展提供安全的環(huán)境。一個(gè)感到安全的潛在領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)更喜歡冒險(xiǎn)、努力超越、開拓、最后成功。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人使下屬感到自己比實(shí)際更好，很快，他們開始思考、行動(dòng)并超越自己，最后他們發(fā)展到他們認(rèn)為應(yīng)達(dá)到的水平。

    “一個(gè)讓人深感驚奇的最偉大的發(fā)現(xiàn)之一是，一個(gè)人能做他本以為做不了的事情。”一個(gè)重視培養(yǎng)潛在領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)者將為他們提供這份安全感。選擇與你生活理念相近的人。選擇一位價(jià)值觀與你大相徑庭的人來培養(yǎng)是非常困難的。當(dāng)你考察一位潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，如果連一項(xiàng)明顯的長處都沒有發(fā)現(xiàn)，不要選擇此人作為學(xué)習(xí) 和培養(yǎng)的對(duì)象──即使你沒有發(fā)現(xiàn)他有很大的弱點(diǎn)。盡管這選擇可能很誘人，但不要這么做。否則你只會(huì)得到平庸。

    如果你對(duì)他的品格有懷疑，請(qǐng)不要挑選他來做候選人。潛在的領(lǐng)導(dǎo)者適合什么？首先，一個(gè)人的天賦和能力必須適合他從事的工作。要考慮其性格、背景、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性和熱情。人們主要應(yīng)該在其強(qiáng)項(xiàng)上接受學(xué)習(xí) 和謀求發(fā)展，分配給他們的工作也應(yīng)適應(yīng)這些長處。一個(gè)人應(yīng)該花80%的時(shí)間從事那些最大發(fā)揮天賦和才能的事情。第二點(diǎn)是他如何適應(yīng)小組。不管隊(duì)員如何優(yōu)秀，如果他不能與隊(duì)伍和平共處，他對(duì)組織毫無幫助。

    所有良好的上下級(jí)關(guān)系都從良好的私人關(guān)系開始。你的下屬逐漸了解并喜歡你時(shí)，他們跟從你、向你學(xué)習(xí)的愿望會(huì)逐漸增加。如果他們不喜歡你，不想向你學(xué)習(xí)，培養(yǎng)的進(jìn)程就會(huì)減慢甚至停頓。關(guān)于權(quán)力有一方面的問題要注意。當(dāng)我們開始把權(quán)力交給新領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們只是“允許他們使用權(quán)力”而不是把權(quán)力“交給”他們。權(quán)力是要去贏取的。

    我們應(yīng)該允許人們?nèi)グl(fā)展權(quán)力，這是我們的職責(zé)。反過來，他們要承擔(dān)責(zé)任去贏取權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者必須從每一個(gè)新群體中贏取權(quán)力。但是，我發(fā)現(xiàn)一旦領(lǐng)導(dǎo)們贏取一個(gè)特定層次的權(quán)力后，他們只需要花很少時(shí)間就能從另一群人中贏得同樣的權(quán)力。權(quán)力的層次越高，此情形就越快發(fā)生。

    在我周圍有許多人，我們之間互相分享事物。當(dāng)你與他人分享你所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)時(shí)，你的洞察力會(huì)加深，你們之間的交往會(huì)加強(qiáng)，你更有遠(yuǎn)見，更具責(zé)任心，還會(huì)創(chuàng)造有價(jià)值的談話內(nèi)容。不同的經(jīng)歷能極大地促進(jìn)人的發(fā)展，使他們不斷成長、突破和學(xué)習(xí)。人的經(jīng)驗(yàn)越廣泛，他們就越能更好地應(yīng)付挑戰(zhàn)，解決難題，克服困境。我們常常寧愿讓成功的人留在原來的職位，但我們得記住，我們并不僅僅為了把工作做好。我們?cè)谂囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，那要花費(fèi)額外的精力和時(shí)間。