當(dāng)下屬對自己的領(lǐng)導(dǎo)方式反感時，CEO該如何尋求突破呢？“西方企業(yè)注重制度，但中國企業(yè)要完全執(zhí)行剛性的制度還比較難，所以我們可以順應(yīng)傳統(tǒng)文化去發(fā)展。”中軟國際副總裁林惠春接受《經(jīng)理人》采訪時說，“傳統(tǒng)文化就是‘和’文化，而和諧符合這個傳統(tǒng)文化。但對企業(yè)而言，沒有規(guī)矩不成方圓，‘和’要有原則，要把握好這個度。”

    組織成長大體分為五個階段：創(chuàng)業(yè)、集體化（集權(quán)）、規(guī)范化（授權(quán)）、精細(xì)化和合作。金蝶董事長徐少春認(rèn)為，中國大多數(shù)企業(yè)還處在第二到第三階段。但無論企業(yè)處于哪個階段，適度地構(gòu)建和諧的領(lǐng)導(dǎo)氛圍都是必需的。

    探尋路徑

    在企業(yè)不同發(fā)展階段，構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的路徑，具有很大的共通性，但相應(yīng)的差異性不容忽視。

    ●創(chuàng)業(yè)階段。領(lǐng)導(dǎo)個人英雄主義色彩比較重，團(tuán)隊中的不同聲音容易被忽略或掩蓋。北大縱橫總裁王璞認(rèn)為，這時領(lǐng)導(dǎo)者不僅要敢于正視和允許不和諧的聲音存在，而且要采取疏，而不是堵的方式。這樣才能兼顧團(tuán)隊中不同人的合理化建議。

    ●集體化階段。組織結(jié)構(gòu)功能化、多樣化和復(fù)雜化，CEO與管理團(tuán)隊之間的綜合差距相對減小，不同層級管理者在爭取自主空間，也因此凸現(xiàn)危機(jī)。這時CEO該怎樣帶好團(tuán)隊呢？

    首先是提升領(lǐng)導(dǎo)能力（非領(lǐng)導(dǎo)力）。“CEO要意識到自身的問題，不能把不足當(dāng)優(yōu)點去看待。”《水煮三國》作者成君憶接受采訪時說。同時，他給出了6種方法：增強(qiáng)法定性領(lǐng)導(dǎo)地位、利用制度增加控制力、適度獎賞下屬、變成某方面專家、訓(xùn)練出口才和去除私心。

    其次培養(yǎng)“四商”。林惠春認(rèn)為，智商、情商、學(xué)商和逆境商對CEO必不可少。很多令下屬反感的領(lǐng)導(dǎo)方式，都是源于CEO情商不高。

    ●授權(quán)階段。組織結(jié)構(gòu)分散化、運營和利益中心本位化，組織陷入控制危機(jī)，即授權(quán)過多導(dǎo)致本位主義，控制過多又出現(xiàn)不協(xié)作現(xiàn)象。此階段的矛盾該如何破解呢？

    1.把管理做到位。林惠春認(rèn)為，要讓崗位、流程、標(biāo)準(zhǔn)和考核這四環(huán)節(jié)緊密配合，并使下屬對公司理念、文化和愿景達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識。兼及股東、員工和客戶利益以及社會責(zé)任，使四方利益得到平衡與和諧。

    2.授權(quán)有度。CEO要學(xué)會放權(quán)，且授權(quán)有度、分工明確，舒緩團(tuán)隊中的矛盾關(guān)系。這個過程中，關(guān)鍵要平衡好利益階層和責(zé)權(quán)利問題。CEO要敢于取消自己的硬權(quán)力，強(qiáng)化思想對團(tuán)隊的滲透和引領(lǐng)作用。如ABB公司實行絕對放權(quán)，把公司分為5000個利潤中心和1300個法律實體，并減少管理層級，以改善溝通和信息回饋過程，增強(qiáng)了公司活力。

    ●協(xié)調(diào)階段。企業(yè)管理體系和管理流程得以建立和規(guī)范，但層次過多，導(dǎo)致決策失靈，市場應(yīng)變力減弱。官僚危機(jī)四伏。CEO又該怎么辦？

    1.重新整合組織。重組分權(quán)單位，重新授權(quán)。徐少春建議：可以通過股票期權(quán)等激勵方式，來增強(qiáng)下屬與企業(yè)同舟共濟(jì)的責(zé)任感。

    2.從自身找問題。牛根生說：“改變別人難上難，調(diào)整自己最簡單。”林惠春則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)不下地獄，誰下地獄？CEO要能換位思考，真誠地關(guān)心下屬，以化解隱藏在他們心底的積怨和矛盾。   ●合作階段。企業(yè)已形成龐大的、跨功能區(qū)的組織體系。內(nèi)部成長危機(jī)凸現(xiàn)。對此問題，徐少春認(rèn)為，組織可以采用扁平化和矩陣式管理，CEO采用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，運用小公司思維，與下屬充分協(xié)商，共同制定目標(biāo)，對執(zhí)行過程不過多干預(yù)，以恢復(fù)群體創(chuàng)新意識和激情。

    跳出誤區(qū)

    在打造和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系時，CEO們在自己的行為和理念上還要注意規(guī)避諸多問題。

    現(xiàn)在，不少CEO都把自己包裝成類似娛樂圈的明星，盡管很多情況下，這符合企業(yè)的利益和需要，但習(xí)慣了掌聲和鎂光燈后，CEO還能把心靜在辦公室里，踏踏實實地干活嗎？不會在下屬面前也做秀嗎？

    林惠春說：“其實下屬都很聰明，如果你是做秀，他們很容易看出來，只是大家心照不宣而已。更要命的是，對下屬提出的建議和要求，不僅沒能解決，而且沒有得到重視。”以此循環(huán)，帶來企業(yè)上下浮躁風(fēng)盛行，做起事來常常曲高和寡、不落地。

    有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往自以為是強(qiáng)者，習(xí)慣以自我為中心，通過權(quán)力來體現(xiàn)自己的權(quán)威性，結(jié)果他的身后是一片人怨沸天。領(lǐng)導(dǎo)要有權(quán)威，但權(quán)威從哪里來，自己要明白。

    “實際上，威信不是職務(wù)賦予的，而是從人格魅力中來的，包括性格魅力、品行魅力和能力魅力。”林惠春一語道破玄機(jī)，“誰也不比誰傻五分鐘，現(xiàn)在是資訊社會，知識能力差別不會很大，領(lǐng)導(dǎo)只是占天時地利人和方面的一點點優(yōu)勢而已。”王璞也認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是軟權(quán)力，要靠其影響力才能體現(xiàn)出來。

    另外，貪污腐敗是最致命的。這跟人品有關(guān)。成君憶認(rèn)為，它具體表現(xiàn)在：一是貪婪，專愛揩企業(yè)的油水，如虛假報銷、拿回扣等；二是心理不健康，行為不夠陽光，喜歡與下屬、管理層甚至老板勾心斗角，使整個團(tuán)隊陷入內(nèi)斗深淵；三是不公正，忽略大多數(shù)人的利益，甚至暗示下屬討好自己。

    陷入企業(yè)日?，嵥榈氖聞?wù)處理中，是CEO的大忌，其實質(zhì)是角色本末倒置，既不利于管理層各盡其職發(fā)揮集體才智，更不利于企業(yè)厘清領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

    “CEO應(yīng)該集中精力解決企業(yè)發(fā)展中遇到的中心問題，具體事務(wù)可由部門去解決，否則那只是一個運動員角色。”王璞說，“CEO應(yīng)該承擔(dān)裁判員角色，甚至連裁判員都不做，要做游戲規(guī)則的制定者，做場外的觀眾，做鼓掌喝彩的拉拉隊，當(dāng)然有時也會鼓倒掌的。”  

    附文：

    CEO六種極端畫像

    1.專制型：性格霸道，言必行、行必果，不能容忍別人的缺點，扼殺下屬的個性和創(chuàng)造性；但常常對事不對人，不記仇。

    忠告：要從工作效率轉(zhuǎn)移到對人的尊重上來。

    2.多變型：重人情，人際關(guān)系搞得好，但做事毛糙，往往說的多做的少，朝令夕改。久而久之，下屬無所適從，且懷疑其人格，導(dǎo)致其領(lǐng)導(dǎo)力逐漸喪失。

    忠告：不要輕易承諾，要養(yǎng)成工作按計劃、說話負(fù)責(zé)任和注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。

    3.完美型：講究細(xì)節(jié)，追求完美，對他人很挑剔，由此導(dǎo)致企業(yè)效率低下、官僚主義盛行。   忠告：適度關(guān)注細(xì)節(jié)，更多地把眼光放到關(guān)鍵問題上。

    4.老好人型：重視人際關(guān)系，即使企業(yè)出現(xiàn)問題和嚴(yán)重錯誤時，也不愿犧牲人際關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)一盤散沙，整體凝聚力嚴(yán)重不足。

    忠告：要改變自己的效率觀，保持人際關(guān)系與工作效率平衡。

    5.短視型：工作效率高，但非常重視短期結(jié)果，且人際關(guān)系緊張，常常導(dǎo)致公司風(fēng)險突如其來，甚至風(fēng)險來臨前沒有任何征兆。

    忠告：不要僅僅過分強(qiáng)調(diào)工作效率和只關(guān)注眼前利益，把眼光放遠(yuǎn)點。

    6.野心型：野心大，甚至連老板都不放在眼里，導(dǎo)致企業(yè)要么險勝，要么慘敗，最后自己走人。

    忠告：適當(dāng)收斂自己的思想和行為，開闊胸襟，兼顧全局。