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  2013年09月01日    第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>

  現(xiàn)實(shí)生活中,幾乎每個(gè)人都在“被領(lǐng)導(dǎo)”。無論你是什么人,無論你是干哪一行的,你都會(huì)見識(shí)許多風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)者。他們有的英明睿智,有的昏聵顢頇,有的親切隨和,有的武斷霸道。

  平庸的領(lǐng)導(dǎo)者都習(xí)慣于某一種固定的風(fēng)格,這是某些領(lǐng)導(dǎo)者讓自己的部下感到困擾的主要原因。

  一般來說,有些強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往情商不那么高,如果他不能改變自己,往往是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)者,不能擔(dān)當(dāng)大任。

  《情商》作者丹尼爾·戈?duì)柭苯亓水?dāng)?shù)卣f:“領(lǐng)導(dǎo)者最與眾不同的工作就是產(chǎn)生結(jié)果。”他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成不再是那些無法捕捉、飄忽不定的因素,其中的很大一部分是可以追溯其來源、可以量化的。所以他把“多一些科學(xué),少一些藝術(shù)”作為領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

  鑒于此,丹尼爾·戈?duì)柭杨I(lǐng)導(dǎo)者各種不同的表現(xiàn)歸納為六種風(fēng)格類型,他通過長(zhǎng)時(shí)間對(duì)大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者群體進(jìn)行觀察后得出結(jié)論,每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型分別來自領(lǐng)導(dǎo)者情商的不同部分,而每一種風(fēng)格類型會(huì)分別產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。

  這六種風(fēng)格分別是強(qiáng)力型、權(quán)威型、關(guān)系型、民主型、示范型和教練型。

  強(qiáng)力型的領(lǐng)導(dǎo)者是獨(dú)裁的,他們要求屬下即刻遵守自己的指示,不容置疑。他說的最多的一句話是“照我說的做”。這種領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心有著強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī),具備很強(qiáng)的開創(chuàng)精神,能夠嚴(yán)格地控制自我,但缺乏移情能力,缺乏對(duì)別人感受的體驗(yàn)。這種風(fēng)格總體上對(duì)工作氛圍的影響是負(fù)面的、消極的。當(dāng)然它也不是一無是處,當(dāng)組織處于危機(jī)之中,當(dāng)原定的規(guī)劃和戰(zhàn)略需要推倒重來時(shí)可以在一定范圍內(nèi)發(fā)生作用。不過只能作為權(quán)宜之計(jì)偶爾為之,這種風(fēng)格長(zhǎng)久當(dāng)家尤其不利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和組織文化的建設(shè),最大的損害是會(huì)導(dǎo)致人才的流失。

  權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)者屬于威信特別高的那種,人人信服,作出決策以后很少有阻礙,是所有風(fēng)格里對(duì)工作氛圍產(chǎn)生最多正面效果的。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者的特征是號(hào)召大家為一個(gè)共同的愿景而奮斗,他們說的最多的一句話是“讓我們一起做吧”。這來自于領(lǐng)導(dǎo)者的自信、移情能力和對(duì)激勵(lì)方式正確理解與運(yùn)用的能力。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者“總是能在組織需要的時(shí)候提出振聾發(fā)聵的、清晰的想法”。

  關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)“人是第一位的”,他們以人為中心,對(duì)個(gè)體感情的重視超過對(duì)工作任務(wù)和組織目標(biāo)的重視。他們可以創(chuàng)造出一種感情融洽與和諧的工作氛圍。他們最喜歡說的話是“你們先做吧”。這來自于領(lǐng)導(dǎo)者的移情能力、溝通能力、建立和管理人際關(guān)系的能力。這種風(fēng)格對(duì)工作氛圍的影響是正面的,但不宜單獨(dú)使用,因?yàn)檫@種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常千篇一律地表?yè)P(yáng),會(huì)對(duì) 績(jī)效 較差的成員造成一些誤導(dǎo)。

  民主型領(lǐng)導(dǎo)者通過公眾參與取得一致意見,他們強(qiáng)調(diào)參與,善于建立相互信任、相互尊敬和相互承諾的人際關(guān)系,善于增強(qiáng)組織的靈活性和激發(fā)成員的責(zé)任感從而保持高昂的士氣。他們最常說的一句話是“你在想什么”。這來自于領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)調(diào)和溝通能力。這種風(fēng)格對(duì)工作氛圍的影響也是正面的,但它會(huì)導(dǎo)致許多會(huì)議,甚至長(zhǎng)久地議而不決影響效率,最嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致組織無序、失范和內(nèi)部沖突的升級(jí)。在成員不具備應(yīng)有能力時(shí)不宜使用。

  示范型領(lǐng)導(dǎo)者首先會(huì)確立一個(gè)相對(duì)較高的標(biāo)準(zhǔn),并在此前提下自己帶頭做榜樣。他們往往有強(qiáng)迫自己又快又好的傾向,并要求別人也這樣做。他們會(huì)很準(zhǔn)確地挑選出不合格的成員進(jìn)而對(duì)他們提出更高的要求。他們最常說的話是“從現(xiàn)在開始,我怎么做,你們就怎么做”。這種人的成就感很強(qiáng),并有較強(qiáng)的責(zé)任心。但是這對(duì)工作氛圍的影響是負(fù)面的,會(huì)嚴(yán)重影響士氣,會(huì)使工作缺乏靈活性,并使成員的責(zé)任心消耗殆盡,最后工作變成純粹的任務(wù)和固定的模式從而枯燥不堪。

  教練型領(lǐng)導(dǎo)者是那些喜歡為組織的未來培養(yǎng) 人力資源 的人,他們善于發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并能幫助他們找到提高的途徑,他們善于幫助成員建立長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)之。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者知人善任,善于通過給部下分配具有挑戰(zhàn)性的工作來提高他們的能力,為了給成員提供學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),他們往往會(huì)忍受一些短期的失敗。他們最常說的話是“試試看”。這種風(fēng)格來自于情商中的移情能力和自我意識(shí),這種領(lǐng)導(dǎo)者往往善于體貼和關(guān)懷別人,具有長(zhǎng)者風(fēng)范。教練型風(fēng)格對(duì)工作氛圍的影響是正面的。

  丹尼爾·戈?duì)柭J(rèn)為,一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者掌握的風(fēng)格越多越好。那些高效的領(lǐng)導(dǎo)者通常都能夠靈活自如地使用不同風(fēng)格,在他們有需要的時(shí)候,他們往往選擇最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(作者為某 房地產(chǎn) 集團(tuán)董事會(huì)主席)
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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過橋》
有個(gè)盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計(jì)松手后肯定會(huì)掉進(jìn)深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時(shí)間長(zhǎng)了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長(zhǎng)時(shí)間的罪。”

管理故事哲理

這個(gè)盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會(huì)遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點(diǎn),預(yù)期相信是安全,不如相信這個(gè)是危險(xiǎn)的,所謂的憂患意識(shí),要把問題想得更加復(fù)雜點(diǎn),把問題想得更加困難點(diǎn),這從某種角度而言沒有錯(cuò),但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對(duì)于未來預(yù)估,往往會(huì)采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會(huì)對(duì)當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會(huì)將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點(diǎn),不要想得太容易,這種思維其實(shí)是掉以輕心的反面,中國(guó)人有句話叫船到橋頭自然直,這其實(shí)就是中國(guó)人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會(huì)事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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