在工作中,常常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象,在同一個(gè)公司,有些管理者會(huì)受到多數(shù)人的喜愛(ài),而有些管理者卻讓人嗤之以鼻。細(xì)究起來(lái),這些管理者本身之間也沒(méi)有太大的區(qū)別,之所以產(chǎn)生如此大的差距,很重要的一個(gè)原因是管理者在與其他人的溝通中,偏離了平衡的航道。
一個(gè)公司中,與管理者相關(guān)的利益方主要包括直接下屬、直接上級(jí)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)、其他同事等。針對(duì)每一種角色,管理者對(duì)其都有一定的利益訴求,反過(guò)來(lái)他人對(duì)管理者也會(huì)有一定的利益訴求。例如,管理者對(duì)下屬的利益所求包括員工能否對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值、員工能否保持工作積極性、員工能否對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)等,而員工對(duì)管理者的利益訴求則包括自身是否得到足夠的重視、是否得到了公平、合理的對(duì)待、是否能夠提供自身很大的發(fā)展空間等。雙方能否友好相處也就在于平衡這些利益的程度。
其實(shí),管理者和他人溝通的過(guò)程就是一個(gè)博弈的過(guò)程。博弈論中,納什平衡是非常有名的一個(gè)理論,它講求博弈中每個(gè)角色的策略最優(yōu)化和利益最大化。這也就告訴我們,在與他人的博弈中,自身利益最大化并非最理想的結(jié)果,最理想的結(jié)果應(yīng)該是共贏,即各方利益相對(duì)最大化。要實(shí)現(xiàn)共贏,管理者首先需要建立換位思考的意識(shí),即在自己對(duì)他人產(chǎn)生利益訴求時(shí),需要站在他人的角度上多問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題。例如,他人對(duì)這件事情的看法會(huì)怎樣,做這件事情對(duì)他人有怎樣的影響,做這件事情能滿(mǎn)足他人哪些利益訴求等等。這樣做一個(gè)很大的好處在于可以接近他人的接受范圍,想得越充分,就會(huì)越接近,也就容易得到別人的認(rèn)可。
其次,管理者還需要保持行動(dòng)的一致性。在企業(yè)中,我們看到一些管理者常常會(huì)給他人一些承諾,但這些承諾往往石沉大海,沒(méi)有了下文。當(dāng)然,我們也看到這些做法的后果,那就是對(duì)管理者的越來(lái)越不信任和工作積極性的不斷下降,進(jìn)而形成一個(gè)惡性循環(huán)。而這一過(guò)程管理者的不作為起到了關(guān)鍵的作用,具有不可推卸的責(zé)任,所以明知無(wú)法做到,承諾就不如沉默;承諾了就要言必行,行必果。
一個(gè)公司中,與管理者相關(guān)的利益方主要包括直接下屬、直接上級(jí)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)、其他同事等。針對(duì)每一種角色,管理者對(duì)其都有一定的利益訴求,反過(guò)來(lái)他人對(duì)管理者也會(huì)有一定的利益訴求。例如,管理者對(duì)下屬的利益所求包括員工能否對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值、員工能否保持工作積極性、員工能否對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)等,而員工對(duì)管理者的利益訴求則包括自身是否得到足夠的重視、是否得到了公平、合理的對(duì)待、是否能夠提供自身很大的發(fā)展空間等。雙方能否友好相處也就在于平衡這些利益的程度。
其實(shí),管理者和他人溝通的過(guò)程就是一個(gè)博弈的過(guò)程。博弈論中,納什平衡是非常有名的一個(gè)理論,它講求博弈中每個(gè)角色的策略最優(yōu)化和利益最大化。這也就告訴我們,在與他人的博弈中,自身利益最大化并非最理想的結(jié)果,最理想的結(jié)果應(yīng)該是共贏,即各方利益相對(duì)最大化。要實(shí)現(xiàn)共贏,管理者首先需要建立換位思考的意識(shí),即在自己對(duì)他人產(chǎn)生利益訴求時(shí),需要站在他人的角度上多問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題。例如,他人對(duì)這件事情的看法會(huì)怎樣,做這件事情對(duì)他人有怎樣的影響,做這件事情能滿(mǎn)足他人哪些利益訴求等等。這樣做一個(gè)很大的好處在于可以接近他人的接受范圍,想得越充分,就會(huì)越接近,也就容易得到別人的認(rèn)可。
其次,管理者還需要保持行動(dòng)的一致性。在企業(yè)中,我們看到一些管理者常常會(huì)給他人一些承諾,但這些承諾往往石沉大海,沒(méi)有了下文。當(dāng)然,我們也看到這些做法的后果,那就是對(duì)管理者的越來(lái)越不信任和工作積極性的不斷下降,進(jìn)而形成一個(gè)惡性循環(huán)。而這一過(guò)程管理者的不作為起到了關(guān)鍵的作用,具有不可推卸的責(zé)任,所以明知無(wú)法做到,承諾就不如沉默;承諾了就要言必行,行必果。