提起對手，很多人也許馬上會想到競爭與攻擊。其實并不是這樣。在企業(yè)的競爭當中，你要有“如何使對手成為幫手”這樣的概念。你應該掌握如何用一種非競爭的方法，或者說是超越一般競爭的方法，更有效地取得業(yè)績的增長。

　　在了解具體策略之前，我們首先要對競爭對手進行調(diào)研。這就像穿衣服一樣，如果第一個扣子扣錯了，那么其他的扣子都要扣錯，所以最初的一步很重要。

　　娃哈哈總裁宗慶后，在一年的時間里，有200多天的時間都在跑市場。他說：“我從來不去研究那些市場調(diào)研報告和分析材料以及相關的數(shù)據(jù)，相反，我要花大量的時間，親臨市場的第一線，去傾聽客戶的聲音，去了解對手產(chǎn)品的運營狀況。我很多的決策和感受都來自親臨一線的調(diào)查。”

　　可見，調(diào)查和了解很重要。對手的狀況往往決定著我們的一些戰(zhàn)略。那么，我們怎樣去調(diào)查和了解對手呢？我們可以把對手分為幾類：

　　第一類是榜樣對手，對于這些榜樣對手，我們自身不具備足夠的能力，或是沒有很強的優(yōu)勢與之競爭；第二類是與我們旗鼓相當?shù)膶κ郑@一類對手的能力與我們接近，而且彼此資源相當；第三類是潛在的競爭對手，這一類對手對你有潛在的威脅，可能會與你爭奪市場。

　　我們把所有的對手進行分類并羅列出來，隨后在以下幾個方面進行調(diào)查：要了解其主打產(chǎn)品是什么，主要經(jīng)營的區(qū)域在哪里，目前的價格體系是什么，主要通過什么樣的渠道完成其產(chǎn)品的 銷售 ，用什么樣的方式去推廣，并把產(chǎn)品送到消費者的手中。

　　這樣一來，我們就把對他們內(nèi)部的調(diào)研和外部的調(diào)研做了一個很好的整合。只有做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。如果我們能夠做到像《孫子兵法》所講的，“不戰(zhàn)而屈人之兵”，那將是最好狀態(tài)。

　　什么叫“不戰(zhàn)而屈人之兵”呢？就是說我們還沒有戰(zhàn)斗，就完全地了解了對手，就知道該怎樣做，從而領先對手，超越他們。所以《孫子兵法》說：勝者先勝而后求戰(zhàn)，敗者先戰(zhàn)而后求勝。

　　什么叫“勝者先勝而后求戰(zhàn)”？就是說，首先你對對手有很深入的了解，在還沒有作戰(zhàn)之前，你就已經(jīng)非常了解對手是在怎樣做了。你從心態(tài)上已經(jīng)穩(wěn)操勝券啦，稱之為“先勝”。與此相反，“敗者先戰(zhàn)而后求勝”，另一種人會想辦法和對手去競爭，想辦法去制造一些和對手相撞的、相格斗的場景，然后希望還能夠從中獲得勝利的結果。通常情況下，其成功的幾率很小。

　　針對競爭對手的調(diào)研，可以分成五個步驟：

　　第一，派專人去搜集資料。我們可以計劃 這方面的專業(yè)人員去搜集所有與榜樣對手、重點競爭對手以及潛在競爭對手有關的資料，把搜集到的信息集中起來，并緊緊抓住。

　　第二，制訂搜集信息的措施。我們要明確通過專業(yè)人員使用什么樣的措施能夠搜集到最準確、對我們最有價值、最能夠幫助我們制訂決策的信息。

　　第三，實行數(shù)據(jù)化。我們對競爭對手的了解要有一個數(shù)據(jù)化層面上的要求。比如你要了解對方的工資體系是怎樣的，即對方的高中低層的薪金體系分別是怎樣的。另外，要了解對方運營的主要區(qū)域、運作模式、推廣策略，這些都要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。這樣做的原因在于，數(shù)據(jù)是進行決策時最重要的參考因素。

　　第四，進行匯總分析。我們要把所有對手的數(shù)據(jù)匯總起來，分析哪些數(shù)據(jù)可以為我們提供借鑒，這些數(shù)據(jù)反映了什么，我們應該做些什么，以便能夠避開對方的鋒芒。另外，我們還要分析怎樣能夠借用對方的資源，為我們創(chuàng)造價值。

　　第五，尋找應對的策略。我們要做到不與競爭對手的策略相重復。一旦與之重復了，你就只能跟在他后面，這等于是在協(xié)助他進行推廣，在提升他在消費者心目中的地位。第一個提出某個策略的人可能是個天才，第二個提出這個策略的人在別人眼里很可能就是庸才了，而第三個再提出同樣策略的人，則很可能被認為是傻瓜。

　　我們通過以上五個調(diào)研步驟就能找到許多有針對性的、十分有效的數(shù)據(jù)，做好充分的準備。