關(guān)注李寧公司的原因很簡單：這家公司正在經(jīng)歷的陣痛是眾多中國公司都在經(jīng)歷的。只不過，這種痛對于李寧公司是“劇痛”，對多數(shù)公司“隱痛”。

一年前李寧新使用的品牌口號“讓改變發(fā)生”透露著某種巨大的焦慮。盡管公司在20年間發(fā)生了許多改變，但堪稱“實質(zhì)性一躍”的改變并未發(fā)生。李寧，這位如今已兩鬢斑白的“體操王子”似乎象征著這家公司的現(xiàn)狀——它在市場上仍然只是“王子”，未能稱“王”，而且是一個略顯衰老的王子，讓人懷疑它是否有登基為王的一天。

從創(chuàng)立到2001年，李寧牌一飛沖天，成為“名牌”——因名人而成就的品牌。消費者的不成熟，市場競爭的不充分，給了這個名牌巨大的市場空間。但經(jīng)過10年的高速擴張，來自李寧本人的“第一推動力”漸漸耗盡。李寧清醒地開始尋找“第二推動力”，或者叫內(nèi)在的增長引擎。 資本運營 和建立現(xiàn)代企業(yè)制度之外，李寧最大的動作就是賦予一個內(nèi)涵空泛的“名牌”以品牌內(nèi)涵——“一切皆有可能(Anything is possible) ”。但這個具有明顯跟風、模仿色彩，需要反復翻譯、解釋的品牌口號從一開始就沒有觸及無論哪類人群的價值興奮點。品牌不是勸導，不是慢吞吞地解釋，它的功能是以不由分說、不假思索的方式，在瞬間爆發(fā)出來的情感和價值的沖擊波。盡管“一切皆有可能”無法產(chǎn)生這樣的沖擊波，但原有消費者的習慣性購買仍能維持一個可觀的銷量。

然而，問題不可能因為推延而消失，只會因為拖延而加劇。品牌內(nèi)涵的空泛不僅對消費者，而且對企業(yè)的管理團隊來說都成為問題，甚至是更大的問題。一個強勁的品牌是以公司的“內(nèi)品牌”(Inner Brand)來支撐的。所謂“內(nèi)品牌”，就是公司上下對自己的產(chǎn)品使命、定位的強烈而廣泛的共識。沒有這種共識，做品牌只能是品牌顧問公司、廣告公司的一單生意而已。

德魯克說，巨大的商業(yè)成功背后總有一個不為人知的巨大冒險。成長性企業(yè)如果不經(jīng)歷讓企業(yè)領(lǐng)導人也感到后怕的“決定性一躍”，是不可能實現(xiàn)“麻雀變鳳凰”的大蛻變的。創(chuàng)始人沒有拋棄“遺產(chǎn)的重負”的勇氣和魄力，高層管理者對短期業(yè)績和公司既有主流客戶的顧忌和迷戀，都是束縛實質(zhì)性改變的無形繩索。公司變革之所以失敗率極高，一方面因為外在阻力和內(nèi)在慣性是巨大的，另一方面是因為領(lǐng)導者人性的弱點——人常常只是在危機真正來臨的時候才有真正的危機感，才有不計一切代價改變現(xiàn)狀的勇氣。所以，領(lǐng)導者如何找到“真北”(True North，指任何情況下沒有偏差的方位參照)呢?指北針并不能告訴你該往哪個方向走，它的功能是提醒你不要隨機性改變你的方向，告訴你即使在遇到巨大的障礙的時候也不要選擇更容易走但偏離你的既定方向的路。否則，你很可能發(fā)現(xiàn)，自己雖然走了很久但一直在原地打轉(zhuǎn)。

市場定位、商業(yè)模式越來越受到重視，大有替代戰(zhàn)略之勢。但真正的領(lǐng)導者顯然不是一個商業(yè)模式和市場定位的專家，而是一個戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家首先是有戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力的人，其次才是一個知道往哪兒走的人。經(jīng)營的路徑從來不是事先可以了然于胸的，在我們身處的這個不確定性時代，路徑只能是行進中逐漸展開和呈現(xiàn)的。這不僅不意味著戰(zhàn)略的終結(jié)，反而意味著戰(zhàn)略更加重要——能避免企業(yè)在機會主義的隨機應變和左右搖擺中死在路上的，只能是領(lǐng)導者的戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力。

吉姆·柯林斯把具有戰(zhàn)略家氣質(zhì)的領(lǐng)導者稱為“高瞻遠矚的人”(Visionary)。他的特點并非清晰看到未來的路，而是他在各種誘惑和威脅中始終保持一種愿景(Vision)，一種矢志不渝的信念和勇氣。沒有這種“不變的東西”為基石，任何隨機應變式的改變都可能陷入變革的“厄運循環(huán)”(Doom Loop，越改變越糟糕，越糟糕越改變)。“試試看”的小動作層出不窮，而跨越鴻溝、決定性一躍的改變卻從未發(fā)生。

我們期待著李寧公司走出“一切都有可能”的陰影，實現(xiàn)“讓改變發(fā)生”。