2009年，在中國(guó)民航業(yè)被虧損的陰影籠罩之際，馬來(lái)西亞的“價(jià)格殺手”——亞洲航空公司悄然北上，在天津開設(shè)航線，隨后又在成都扎根，將其市場(chǎng)版圖從中國(guó)南方擴(kuò)展到北方和西部地區(qū)。這兩年，在亞航這樣的廉價(jià)航空公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，各大航空公司的機(jī)票價(jià)格紛紛跳水。今年4月，國(guó)航推出 北京 直飛米蘭往返2600元的超級(jí)特惠價(jià)格,卡塔爾航空也在同月推出國(guó)際航線“買一贈(zèng)一”的促銷活動(dòng)。如今，航空、媒體、銀行等各個(gè)領(lǐng)域的老行尊企業(yè)正受到新興的、有破壞力的經(jīng)營(yíng)模式日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

倫敦商學(xué)院教授康斯坦丁諾斯·馬凱斯(Constantinos C.Markides)和合作者丹尼爾·奧榮(Daniel Oyon)在《斯隆管理評(píng)論》上的一篇文章稱,廉價(jià)航空公司EastJet、世界最大的在線影片租賃服務(wù)商奈飛(Netflix)、ING Direct網(wǎng)上銀行等可謂“入侵者”中的翹楚，它們成功地?fù)屨剂耸袌?chǎng)，迫使傳統(tǒng)企業(yè)接受它們所倡導(dǎo)的新型商業(yè)模式。

盡管老行尊企業(yè)有意跟上潮流的腳步，且手中握有大量資源，但多數(shù)并不能迅速整合兩種商業(yè)模式，重新立于不敗之地。按邁克爾·波特(Michael Porter)等大師的觀點(diǎn)，整合同一行業(yè)內(nèi)的兩種不同商業(yè)模式對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，都極具挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈兺舜藳_突。傳統(tǒng)航空公司為了對(duì)抗低成本對(duì)手，會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上傾銷廉價(jià)機(jī)票，這極可能得罪旅行社和代理;紙質(zhì)媒體如果改為免費(fèi)發(fā)放，則會(huì)惹怒發(fā)行渠道。

占據(jù)新商業(yè)模式創(chuàng)造的市場(chǎng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是必需的。馬凱斯和奧榮指出：“很多企業(yè)認(rèn)為新市場(chǎng)比老市場(chǎng)更有價(jià)值，更有發(fā)展?jié)摿?。這往往只是一種假象。實(shí)際上，企業(yè)是否要占據(jù)新市場(chǎng)，更類似企業(yè)是否要進(jìn)入另一領(lǐng)域，它必須評(píng)估新市場(chǎng)的吸引力，判斷是否值得為此投入人力、財(cái)力。評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)并非新市場(chǎng)的大小、增長(zhǎng)率，而是企業(yè)有多大的勝算、能否在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，能否以一種獨(dú)特的方式進(jìn)入新市場(chǎng)。新市場(chǎng)的消費(fèi)者追求的是全新的產(chǎn)品附加值，這就要求企業(yè)重新規(guī)劃其產(chǎn)品的價(jià)值屬性，尋找全新的市場(chǎng)包裝。”

對(duì)很多企業(yè)而言，新的商業(yè)模式所帶來(lái)的市場(chǎng)未必比傳統(tǒng)模式造就的市場(chǎng)更具吸引力，接受新商業(yè)模式的用戶群也未必比接受傳統(tǒng)商業(yè)模式的用戶群更值得企業(yè)去吸引。比如美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)證券代理確實(shí)有著巨大、可增長(zhǎng)的用戶群，但對(duì)于愛德華.瓊斯這樣的老牌金融服務(wù)公司而言，新用戶群就不具備服務(wù)價(jià)值。

如果企業(yè)決意進(jìn)軍新商業(yè)模式造就的市場(chǎng)，它就必須考慮“新用戶是否愿意接受該企業(yè)既有商業(yè)模式”的問(wèn)題。盡管在同一領(lǐng)域，面對(duì)同樣的新模式競(jìng)爭(zhēng)，不同的企業(yè)勢(shì)必答案不同，思考不可或缺。

網(wǎng)上銀行服務(wù)近年來(lái)風(fēng)靡一時(shí)，絕大多數(shù)銀行都開發(fā)了網(wǎng)上業(yè)務(wù)，但它們只將其視為一種資產(chǎn)分配模式，而荷蘭國(guó)際集團(tuán)則專門成立了ING Direct網(wǎng)上銀行公司，培養(yǎng)新的經(jīng)營(yíng)方式和 企業(yè)文化 。該公司把美國(guó)中等收入水平的人群鎖定為主要客戶群，通過(guò)電話和互聯(lián)網(wǎng)方式直接向客戶提供簡(jiǎn)單的金融服務(wù)，最終因該服務(wù)的簡(jiǎn)單、方便在金融產(chǎn)品極其豐富的美國(guó) 金融市場(chǎng) 占領(lǐng)了一席之地。

馬凱斯和奧榮提醒企業(yè)需要考慮，新市場(chǎng)是否有完全不同于以往的市場(chǎng)需求，以及完全不同的價(jià)值鏈構(gòu)造。多數(shù)銀行認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)用戶的需求與傳統(tǒng)用戶一致，新市場(chǎng)只是傳統(tǒng)市場(chǎng)的一個(gè)補(bǔ)充，荷蘭國(guó)際集團(tuán)則得出了不同結(jié)論。

可見，在分析新市場(chǎng)需求時(shí)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，它考量的是企業(yè)的野心和視野。新消費(fèi)人群分為兩種，一種是剛剛進(jìn)入某一消費(fèi)領(lǐng)域的人，另一種是對(duì)該領(lǐng)域有新消費(fèi)需求的人。企業(yè)決策層要考慮是在既定領(lǐng)域里“大魚吃小魚”，還是“找到新的食物”，他們對(duì)新市場(chǎng)的態(tài)度是制定新模式環(huán)節(jié)里的決定因素。

當(dāng)企業(yè)決定以新商業(yè)模式開發(fā)新市場(chǎng)之時(shí)，它面臨一個(gè)問(wèn)題：是破還是立;是采用已有商業(yè)模式，還是研究全新的應(yīng)對(duì)之道?此時(shí)，一個(gè)巨大的誘惑就是，不少企業(yè)認(rèn)為適用于新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模式一定也適用于自己，因?yàn)樗训玫绞袌?chǎng)驗(yàn)證，只要自己在實(shí)施時(shí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出色，就一定能獲勝。

這恰恰是錯(cuò)誤的。因?yàn)槌晒Υ蛉胄履Ｊ綆?lái)的新市場(chǎng)，并站穩(wěn)腳跟的傳統(tǒng)企業(yè)，幾乎都已經(jīng)制定了全新商業(yè)模式——這種模式既不同于開創(chuàng)新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不同于自身傳統(tǒng)。馬凱斯和奧榮說(shuō)：“它們只是照搬了新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在制定商業(yè)模式時(shí)所采用的邏輯。”新企業(yè)以新商業(yè)模式成功地分化了市場(chǎng)，如果傳統(tǒng)企業(yè)要占領(lǐng)新市場(chǎng)，的確需要借鑒，但這并非邯鄲學(xué)步，而要分析其成功的內(nèi)在原因，即新模式的哪一些因素滿足了新的市場(chǎng)需求。

索尼和微軟曾一度瓜分了電子游戲機(jī)市場(chǎng)，任天堂公司觀察到，這兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足了青年消費(fèi)者對(duì)游戲功能多樣、內(nèi)容刺激、畫質(zhì)逼真的需求。因此，任天堂在此之外開發(fā)出了操作上更簡(jiǎn)單易學(xué)的新產(chǎn)品，除了能滿足年輕消費(fèi)者，還能滿足其他家庭成員的需求，因而奇跡般地席卷了整個(gè)游戲市場(chǎng)。

為了進(jìn)軍新市場(chǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)必須在商業(yè)模式上做出調(diào)整，但尺度也是一大難題。一些企業(yè)在“運(yùn)用新模式”還是“完成新舊結(jié)合”兩種選擇之間舉棋不定，但二者皆不正確。實(shí)際上，企業(yè)更應(yīng)思考，在哪些商業(yè)行為上應(yīng)該采用新模式，哪些應(yīng)該以新舊結(jié)合來(lái)應(yīng)對(duì)。

成功的企業(yè)往往會(huì)成立新機(jī)構(gòu)，允許它建立自己的商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)流程和企業(yè)文化，這樣既可以擺脫既有模式對(duì)新市場(chǎng)的影響，又能避免公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)和流程上的沖突。企業(yè)決策層要認(rèn)真思索的，就是平衡新機(jī)構(gòu)與原有機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，既不能引發(fā)內(nèi)部沖突，又不能彼此脫節(jié)。這要求企業(yè)高層創(chuàng)造性地去拿捏哪些商業(yè)行為需要新機(jī)構(gòu)獨(dú)立完成，哪些則需要整個(gè)企業(yè)配合作戰(zhàn)。

新機(jī)構(gòu)應(yīng)該位于母公司附近，還是另辟“根據(jù)地”?名稱是沿用或類似母公司的名稱，還是全然不同?是創(chuàng)立附屬企業(yè)，還是僅由母公司控股?它擁有獨(dú)立的價(jià)值鏈，還是與母公司共享?它是否可以擁有獨(dú)立的文化、運(yùn)營(yíng)流程、激勵(lì)機(jī)制和人力部門?

馬凱斯和奧榮認(rèn)為，這些問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但只要能夠平衡二者關(guān)系，給予前者適當(dāng)?shù)目臻g和幫助，母公司完全可以同時(shí)成功運(yùn)作兩套截然不同的商業(yè)模式。面對(duì)新舊模式，企業(yè)還需要權(quán)衡在哪些方面需要新機(jī)構(gòu)的協(xié)助，以實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。專家們對(duì)此進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)往往在運(yùn)營(yíng)流程和財(cái)務(wù)制度上賦予新機(jī)構(gòu)更大發(fā)揮空間，允許建立自己的企業(yè)文化和財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，并擁有自己的CEO，以便在決策方面有相當(dāng)?shù)淖杂伞?/p>

不過(guò)，新機(jī)構(gòu)的自由不能妨礙母公司的整體協(xié)調(diào)，母公司需要密切關(guān)注新機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略，并與之配合，同時(shí)以母公司的激勵(lì)機(jī)制對(duì)其積極行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。母公司最好從內(nèi)部調(diào)派高管擔(dān)任新機(jī)構(gòu)的CEO，以便雙方協(xié)同發(fā)展。另外，要想使新機(jī)構(gòu)有能力應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，馬凱斯和奧榮強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須弄清楚新機(jī)構(gòu)需要何種價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和 人力資源 ，來(lái)提拔優(yōu)秀員工，鼓勵(lì)積極行為，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。