老趙是國(guó)內(nèi)某知名軟件公司的總經(jīng)理，該軟件公司在過(guò)去的2010年里剛剛收購(gòu)了一家日本 上市 軟件企業(yè)。為了推進(jìn)并購(gòu)后的整合工作，老趙每隔一兩個(gè)月就要去日本公司開(kāi)一次“溝通會(huì)”。他的觀點(diǎn)很明確，保持被收購(gòu)企業(yè)純正的日本血統(tǒng)，不想過(guò)多干涉。國(guó)內(nèi)母公司盡管占有51%的股份，但收購(gòu)主要是為了進(jìn)一步推進(jìn)該公司與瑞典客戶合作的汽車電子高端軟件研發(fā)工作。

在老趙看來(lái)，收購(gòu)日本企業(yè)，可以學(xué)習(xí)和消化核心技術(shù)，再協(xié)同海外團(tuán)隊(duì)，增加高端開(kāi)發(fā)，做到共同提升。這和傳統(tǒng)中國(guó)企業(yè)在海外建立分支、建立研發(fā)中心是完全不同的概念。“這樣的合作互動(dòng)是雙贏。我們的理念不是單純的并購(gòu)，而是希望通過(guò)這種類型的互動(dòng)，尋找到進(jìn)入海外市場(chǎng)的新做法。”

如今，越來(lái)越多的企業(yè)都贊同老趙的這一判斷。老趙也承認(rèn)，在他們的企業(yè)家圈子里，越來(lái)越多的人都趁赴日旅游考察之機(jī)，尋找合適的“獵物”。一時(shí)間，“到日本買企業(yè)”正在成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)界的風(fēng)潮。

而事實(shí)上，隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的日漸增強(qiáng)，以日本作為全球化戰(zhàn)略起點(diǎn)的新模式，或許將成為未來(lái)中國(guó)企業(yè)對(duì)日并購(gòu)的新看點(diǎn)。

然而，無(wú)論是已經(jīng)走上對(duì)日并購(gòu)之路的企業(yè)，還是正在籌劃之中的企業(yè)，在做出最終決策之前還是聽(tīng)一聽(tīng)海通證券總經(jīng)理宮里的忠告：“國(guó)內(nèi)企業(yè)不應(yīng)該只是關(guān)注收購(gòu)硬件，比如設(shè)施、技術(shù)等，更重要的是要學(xué)習(xí)日本的軟件，比如日式經(jīng)營(yíng)和管理;特別需要留心的是，并購(gòu)不能只看成本，不要學(xué)人家抄底，因?yàn)閮r(jià)格便宜就出手收購(gòu)，那是大忌。要關(guān)注市場(chǎng)、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等方面的協(xié)同效應(yīng)。這樣的收購(gòu)對(duì)日本企業(yè)也會(huì)非常具有吸引力，收購(gòu)可能遭遇到的阻力也會(huì)因此小很多。”

“以金錢換取時(shí)間”

從以往的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)的重要方式，其本質(zhì)是“以金錢換取時(shí)間”。2008年以來(lái)，全球性的金融危機(jī)給一直對(duì)日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源感興趣的中國(guó)企業(yè)營(yíng)造了并購(gòu)良機(jī)。根據(jù)日本專業(yè)的并購(gòu)咨詢公司RECOF公布的數(shù)據(jù)顯示，2010年中國(guó)企業(yè)的對(duì)日并購(gòu)數(shù)量較前一年相比增加了約42%，達(dá)37件，超越了自1985年以來(lái)一直占據(jù)第一名的美國(guó)，躍居首位。

事實(shí)上，并購(gòu)代價(jià)的大幅下降和中國(guó)企業(yè)自身長(zhǎng)期存在的升級(jí)需求，是對(duì)日戰(zhàn)略并購(gòu)升溫的主導(dǎo)因素。

一方面，長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)企業(yè)賴以生存的競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)難以持續(xù)，通過(guò)資源整合實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)已是共識(shí)。金融危機(jī)的爆發(fā)，導(dǎo)致大量日本企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，亟需外部資本的支援，而尋求與中國(guó)資本的合作成為了眾多日本企業(yè)維持生存的現(xiàn)實(shí)選擇。

另一方面，無(wú)論是長(zhǎng)期以來(lái)推動(dòng)中國(guó)走出去的產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，還是尚未成為主流但是已經(jīng)初現(xiàn)端倪的市場(chǎng)新需求，也對(duì)中國(guó)企業(yè)提出了更高的挑戰(zhàn)。

參照德碩管理咨詢公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)部門最新出具的調(diào)研結(jié)果，本輪中國(guó)企業(yè)對(duì)日并購(gòu)潮，集中凸顯了以下特征。

1.獲得日本經(jīng)營(yíng)資源，深耕中國(guó)市場(chǎng)是主流的并購(gòu)邏輯。

2.主要以“水平收購(gòu)”為主。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)傾向于收購(gòu)?fù)恍袠I(yè)或者相近行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其比例占到了74%，而旨在整合產(chǎn)業(yè)鏈的垂直型收購(gòu)，以及以多元化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的跨行業(yè)收購(gòu)的案例所占比例不足30%。

3.重視收購(gòu)后的控制權(quán)。收購(gòu)方式中，100%收購(gòu)的比例約為26%，股權(quán)超過(guò)50%小于100%的收購(gòu)占到總體的26%左右，兩者合計(jì)超過(guò)了半數(shù)。此外收購(gòu)股權(quán)小于50%，但依舊居于第一大股東地位的也并不少見(jiàn)。

4.民營(yíng)企業(yè)成為了中國(guó)對(duì)日并購(gòu)的主力軍。

5.新手上路。從2001年至今的35件對(duì)日戰(zhàn)略并購(gòu)案中，絕大部分企業(yè)都沒(méi)有過(guò)實(shí)際的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，其中毫無(wú)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)(包括國(guó)內(nèi)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn))的企業(yè)更是高達(dá)37%。

6.多數(shù)收購(gòu)方企業(yè)在并購(gòu)前就已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)名列前茅的企業(yè)。比如服裝行業(yè)的如意集團(tuán)、3C家電連鎖行業(yè)的蘇寧、太陽(yáng)能行業(yè)的無(wú)錫尚德以及軟件行業(yè)的浙大網(wǎng)新。

對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)日并購(gòu)之路雖充滿誘惑，但也同樣充滿荊棘，難言坦途。一位中國(guó)企業(yè)高管在接受訪談時(shí)就曾感慨：“現(xiàn)金在手時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)很低，而一旦收購(gòu)，長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)即將來(lái)臨，而很多中國(guó)企業(yè)其實(shí)還沒(méi)有做好應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。”

新手闖東瀛征候群

負(fù)責(zé)本次調(diào)研項(xiàng)目的德碩管理咨詢公司副總經(jīng)理惠亮將中國(guó)企業(yè)對(duì)日并購(gòu)的種種不適應(yīng)都?xì)w結(jié)為“新手闖東瀛征候群”。在此次對(duì)日并購(gòu)潮中，中國(guó)企業(yè)集中暴露的問(wèn)題有：公司決策層缺乏并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，從而容易制定出錯(cuò)誤的并購(gòu)決策;內(nèi)部缺乏相關(guān)的人才，包括并購(gòu)人才及并購(gòu)后 經(jīng)營(yíng)管理 日本企業(yè)的本土化人才;不了解日本社會(huì)及日本企業(yè)，面臨難以逾越的抵制壁壘和文化鴻溝等。而之所以出現(xiàn)這一系列的“不適”，惠亮認(rèn)為，主要原因在于中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的兩大要素——并購(gòu)能力與軟實(shí)力方面遭遇到的關(guān)鍵失敗因素。

在體現(xiàn)戰(zhàn)略匹配度的“并購(gòu)與整合”上，中國(guó)企業(yè)失敗的關(guān)鍵包括“目標(biāo)企業(yè)選擇失誤”和“整合不力”。比如：出于“抄底”因素驅(qū)動(dòng)，在并購(gòu)戰(zhàn)略模糊的前提下企業(yè)盲目出手;以“獲取技術(shù)”、“學(xué)習(xí)日本先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)”、“進(jìn)軍日本市場(chǎng)”為理由的戰(zhàn)略誤區(qū);以及當(dāng)日本企業(yè)主動(dòng)送上門時(shí)，缺乏明確決策依據(jù)的并購(gòu)行為。

對(duì)于這類企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否決定并購(gòu)，最簡(jiǎn)單的判別標(biāo)準(zhǔn)或許是：潛在目標(biāo)企業(yè)能否帶來(lái)自己希望獲得的核心價(jià)值?為此又要付出什么?很多中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有為回答這兩個(gè)問(wèn)題付出足夠的努力。

而談到“整合不力”，事實(shí)上是大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)最終難以成功的另一關(guān)鍵因素。由于中國(guó)企業(yè)自身缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)人才，即使在產(chǎn)權(quán)上成為了老板，但是在經(jīng)營(yíng)、管理及技術(shù)研發(fā)等方面，與目標(biāo)企業(yè)相比還存在一定的差距，這使得中國(guó)企業(yè)在實(shí)施整合時(shí)心存顧慮，無(wú)論是在整合程度，還是在 管控 方面都顯得力度不足。

從現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)日本企業(yè)后，一般會(huì)選擇保留原有管理團(tuán)隊(duì)，不干預(yù)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。然而，如果一切照舊，什么也不改變，并購(gòu)的意義就將無(wú)法得到體現(xiàn)。如果不能在并購(gòu)交易完成后，根據(jù)自身并購(gòu)目的選擇合適的整合級(jí)別，一旦錯(cuò)過(guò)并購(gòu)后的最佳時(shí)期，在此之后再言整合，將困難重重。

不過(guò)，與此相對(duì)應(yīng)的“不整合”或“低度整合”，盡管體現(xiàn)了“中國(guó)式智慧”——保持低調(diào)、不露鋒芒，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的平穩(wěn)過(guò)渡，但同時(shí)也反映出了中國(guó)企業(yè)無(wú)奈的一面：自身缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才，選擇留任原有管理團(tuán)隊(duì)也是在當(dāng)前環(huán)境下的明智之舉。即便如此，收購(gòu)方還是需要對(duì)留任的高管人員進(jìn)行充分的調(diào)查，一旦任用失誤，可能會(huì)給雙方企業(yè)都造成極壞的影響。

值得一提的是，文化上的“抵制”正在成為日本企業(yè)界對(duì)中國(guó)式并購(gòu)“欲迎還拒”的又一干擾因素。拋開(kāi)所謂的“中國(guó)威脅論”，日本商業(yè)文化中獨(dú)特的保守性，使得“被收購(gòu)”讓日本企業(yè)家普遍感到臉上無(wú)光。在此前提下的整合工作往往會(huì)出現(xiàn)“點(diǎn)頭不代表贊同”的溝通問(wèn)題。

正如某高科技企業(yè)所遭遇的典型困惑所表現(xiàn)的那樣，“和日本企業(yè)開(kāi)會(huì)是聽(tīng)不到真實(shí)情況的。他們點(diǎn)頭不代表同意你的看法并且會(huì)遵照?qǐng)?zhí)行，而只是代表他在聽(tīng)而已。在并購(gòu)后的整合階段，日本社長(zhǎng)一直點(diǎn)頭，但是卻沒(méi)有什么進(jìn)度。”相比之下，負(fù)責(zé)整合工作的人員認(rèn)為，選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ婪娇善鸬绞掳牍Ρ兜男Ч１热缛毡締T工在晚上去喝酒的時(shí)候，半醉的狀態(tài)下說(shuō)出來(lái)的才是真實(shí)的，那些才是應(yīng)該真正重視的話。這些都是文化的差異，也是并購(gòu)整合需要注意的藝術(shù)。

速贏策略

考慮到日本企業(yè)和中國(guó)企業(yè)有著很好的互補(bǔ)性，如果并購(gòu)的策略妥當(dāng)，事實(shí)上能夠獲得較好的戰(zhàn)略互補(bǔ)效用。惠亮建議，中國(guó)企業(yè)可以采用以下兩大策略提高并購(gòu)成功的概率。

策略1：借助外力，縮小差距，拉近距離。

對(duì)日并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與技能的提升，需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，很難在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的變化。借助外部的力量能夠有效地在短期內(nèi)縮小差距，還可以拉近收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的心理距離，減少抵制。

首先，中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)善選與活用包括投資銀行、會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等在內(nèi)的外部機(jī)構(gòu)，明確并購(gòu)性質(zhì)，了解并購(gòu)環(huán)節(jié)，疏通并購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)。某中國(guó)企業(yè)日本分公司的人士曾直接表示，“之前蘇寧收購(gòu)Laox, 如果沒(méi)有作為L(zhǎng)aox大供應(yīng)商的日本觀光免稅株式會(huì)社董事長(zhǎng)羅怡文的協(xié)調(diào)撮合，估計(jì)蘇寧也不敢下手。”

其次，聯(lián)合日本機(jī)構(gòu)投資者參與。在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，引進(jìn)外資機(jī)構(gòu)投資者已經(jīng)被證明是行之有效的方式之一。這種聯(lián)合收購(gòu)的方式一方面可以淡化中國(guó)企業(yè)的主體色彩，同時(shí)還可以有效利用機(jī)構(gòu)投資者在并購(gòu)方面的經(jīng)驗(yàn)與人才，特別是其資產(chǎn)重組方面的經(jīng)驗(yàn)。例如上海電氣在收購(gòu)日本秋山機(jī)械時(shí)就采取了類似的手法。

第三，在日華人的牽線搭橋作用也不可忽視。在日華人在中日兩國(guó)具有廣泛的人脈，深諳中日兩國(guó)的商業(yè)環(huán)境和思維方式，可以為中國(guó)對(duì)日并購(gòu)發(fā)揮牽線搭橋的作用。諸如在蘇寧收購(gòu)Laox、神州數(shù)碼收購(gòu)日本SJI公司等并購(gòu)案中，在日華人都起到了橋梁與潤(rùn)滑劑的作用。

策略2：低調(diào)行事，主動(dòng)溝通，善用保守。

日本企業(yè)對(duì)并購(gòu)特別是對(duì)中國(guó)買家的抵制情緒根深蒂固。金融危機(jī)及自身的生存壓力雖然暫時(shí)抑制了這種抵制，但是這層堅(jiān)冰要得到真正消融還需較長(zhǎng)時(shí)間。為了將日本企業(yè)的抵制對(duì)并購(gòu)的影響減少到最低，就必須從這些根源著手?；萘两ㄗh，“改變你能改變的，接受你不能改變的”和“將缺點(diǎn)視作優(yōu)點(diǎn)”可以成為中國(guó)企業(yè)的基本思路。

首先，低調(diào)行事。這包含了兩方面的含義：其一是降低并購(gòu)目標(biāo)，其二是放低身段。目前多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)日并購(gòu)的主要目的在于吸收日本企業(yè)的技術(shù)及管理，并將之用于提升在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)目的出發(fā)，德碩咨詢建議，中國(guó)企業(yè)在交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上只需取得相對(duì)控股權(quán)即可，沒(méi)有必要在一開(kāi)始就要求100%的控股。這樣既可以控制風(fēng)險(xiǎn)，還可以有效降低并購(gòu)阻力。

其次，雖然中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差距已經(jīng)在近年得到了極大縮小，但是依舊存在著一定的距離，加之日本企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的優(yōu)越感在短期內(nèi)很難得到逆轉(zhuǎn)，如果收購(gòu)方的態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬，很容易招致對(duì)方的強(qiáng)烈反彈。無(wú)論感情上是否愿意接受，從實(shí)務(wù)的角度來(lái)看，保持低姿態(tài)、避免“征服者”形象可以有效減少日本企業(yè)在心理上的落差，緩解抵制，正所謂上兵伐謀，攻心為上。

第三，主動(dòng)溝通。考慮到日本企業(yè)的抵制還來(lái)源于對(duì)中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)與能力的懷疑，以及輿論壓力和文化差異，為了消除這些因素，企業(yè)需要從并購(gòu)初始就重視溝通的作用，進(jìn)行積極的公關(guān)工作。主動(dòng)性尤其關(guān)鍵，盡早發(fā)出自己的聲音，將話語(yǔ)權(quán)控制在自己手中，方能避免由于信息不透明帶來(lái)謠言四起，加劇抵制。其中，主動(dòng)溝通尤其要注意消除收購(gòu)方的“政府”色彩和日本企業(yè)最擔(dān)心的技術(shù)流失問(wèn)題。

最后，善用保守。任何事物都有其兩面性，如果轉(zhuǎn)換一個(gè)角度不難發(fā)現(xiàn)，保守其實(shí)不都是壞事。接受日本企業(yè)的“保守”傳統(tǒng)，竭力發(fā)揮該傳統(tǒng)背后隱藏著的優(yōu)點(diǎn)，不失為一種務(wù)實(shí)而靈活的應(yīng)對(duì)態(tài)度。