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  2013年09月01日    21商評(píng)網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專(zhuān)注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
優(yōu)秀的公司為什么會(huì)衰敗?坦白地講,我最初對(duì)這個(gè)問(wèn)題思考得并不多。后來(lái),我的一個(gè)CEO朋友跟我提起62家“卓越”公司,這些公司都曾在20世紀(jì)80年代的暢銷(xiāo)書(shū)《追求卓越》中,受到作者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的贊譽(yù)。在隨后的20年中,其中的絕大多數(shù)公司(包括西爾斯、IBM和柯達(dá)等),都遭遇了嚴(yán)重的困難。這中間,有些公司成功擺脫了困境;有些公司,正在為擺脫困境而頑強(qiáng)掙扎著;有些公司已經(jīng)倒閉。

  數(shù)字設(shè)備公司是由盛及衰的典例。1977年,數(shù)字設(shè)備公司實(shí)現(xiàn)了10億美元的 銷(xiāo)售 目標(biāo),引領(lǐng)了一場(chǎng)始于波士頓的行業(yè)繁榮,創(chuàng)造了相當(dāng)多的高薪崗位,以至于數(shù)字設(shè)備公司開(kāi)始被人們稱(chēng)為馬薩諸塞州奇跡?!蹲非笞吭健肥占夭臅r(shí),數(shù)字設(shè)備公司不僅名列卓越公司名單之中,而且被視為做事一貫正確的15個(gè)“榜樣”之一。1986年,《財(cái)富》雜志將數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人奧爾森稱(chēng)之為“美國(guó)商業(yè)史上最成功的企業(yè)家”。而到了1998年1月,這個(gè)跛足的巨人,被康柏公司以91.5億美元的價(jià)格收購(gòu)。評(píng)論一致認(rèn)為:數(shù)字設(shè)備公司對(duì)個(gè)人電腦的革命熟視無(wú)睹,錯(cuò)失了良機(jī)。

  從卓越到危機(jī)

  為什么優(yōu)秀的公司會(huì)衰敗?這一發(fā)自內(nèi)心且富有洞察力的問(wèn)題,促使我踏上了探索之旅。我開(kāi)始查閱過(guò)去幾十年中,已經(jīng)倒閉的公司的檔案資料,走訪一些倒閉公司的員工,最后得出了結(jié)論。

  我發(fā)現(xiàn),公司的平均生命周期在縮短,而人的壽命在延長(zhǎng)。其他人也得出了相同的結(jié)論。在這個(gè)領(lǐng)域最著名的《長(zhǎng)壽公司》一書(shū)中,阿里·德赫斯發(fā)現(xiàn),到1983年,1970年的《財(cái)富》500強(qiáng)公司中,有1/3已不復(fù)存在,它們不是被收購(gòu)、兼并,就是被拆分。德赫斯引用的一項(xiàng)研究表明,在日本和歐洲,公司的平均生命周期是12.5年。

  另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),在歐洲經(jīng)濟(jì)體國(guó)家中,公司的生命周期縮短的情況是:德國(guó)公司,從45年縮短至18年;法國(guó)公司,從13年縮短至9年;英國(guó)公司,從10年縮短至4年。近幾十年來(lái)大規(guī)模的公司兼并與收購(gòu)行動(dòng),是導(dǎo)致公司生命周期縮短的主要原因。不過(guò),由于許多公司陷入困境,多數(shù)兼并與收購(gòu)行動(dòng),都起因于令人憂慮的銷(xiāo)售狀況,而不是戰(zhàn)略收購(gòu)。

  同時(shí),我聲明并無(wú)意于探究成功的潛在因素——優(yōu)秀公司的“好習(xí)慣”,我也不會(huì)像吉姆·柯林斯那樣,對(duì)德赫斯或彼得斯和沃特曼,以及其他人作事后諸葛式的評(píng)說(shuō)。他們依據(jù)合乎情理的標(biāo)準(zhǔn),選出了特定公司作為成功的典范,這些公司后來(lái)由于完全不同的理由經(jīng)歷了困難時(shí)期。我的目的不是重新審視這些公司最初被視為“卓越”或“有遠(yuǎn)見(jiàn)”的原因。我感興趣的是,它們后來(lái)發(fā)生了什么事——它們?yōu)槭裁吹归]?為什么失敗?為什么不能再永葆青春?

  在我看來(lái),當(dāng)公司走向卓越時(shí),它們常常會(huì)在不經(jīng)意間養(yǎng)成影響其成功的壞習(xí)慣。當(dāng)公司采取不良行為模式時(shí),我們能夠觀察到,就如同人一樣,這些壞習(xí)慣是后天養(yǎng)成的,不是天生的。隨著時(shí)間的流逝,這些壞習(xí)慣有時(shí)會(huì)變得非常嚴(yán)重并使公司不能自拔。但是,壞習(xí)慣也可以改掉和克服,公司能夠重新走上健康的發(fā)展之路。

  轉(zhuǎn)變經(jīng)常是由危機(jī)引起的。如果你們?cè)敢?,壞?xí)慣會(huì)在不知不覺(jué)中養(yǎng)成。我們暴飲暴食、不鍛煉,甚至抽煙,但是,我們?nèi)匀徽J(rèn)為自己做得并不過(guò)分,直到我們那顆弱小的心臟出了問(wèn)題,這是令人警醒的危機(jī)信號(hào)。我們的壞習(xí)慣突然間消失得無(wú)影無(wú)蹤,我們開(kāi)始改吃色拉,每日 步行五英里。就公司而言,危機(jī)出現(xiàn)的形式可能是新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn),市場(chǎng)份額的突然減少,或者技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致公司落伍。諸如此類(lèi)的變化,能夠招致厄運(yùn),也可能使公司改掉其不良的行為模式。

  我們將看到,許多公司正積極改變其壞習(xí)慣,改變其行為,也會(huì)看到一些公司已經(jīng)做到了,并處在“康復(fù)”期。我們的觀點(diǎn)是積極的:如果你愿意客觀地審視自己,發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)(包括自欺欺人、傲慢、自滿、競(jìng)爭(zhēng)力依賴、競(jìng)爭(zhēng)近視、領(lǐng)地守護(hù)、數(shù)量沉迷等),你就能徹底改變自己。

  都是領(lǐng)導(dǎo)惹的禍


  我們認(rèn)為可以從兩個(gè)方面來(lái)理解“壞”這個(gè)詞。第一種理解比較明顯、直接,“壞”意指不健康、毫無(wú)益處、與個(gè)人興趣相反,或是具有破壞性。導(dǎo)致顧客或供應(yīng)商的憎恨、迫使他們尋求其他的商業(yè)伙伴的行為,似乎明顯是這種意義上的“壞”。傲慢或輕視利益相關(guān)者,似乎是更為明確的例證。

  但是,商業(yè)領(lǐng)域的“壞”同時(shí)還意味著“失去機(jī)會(huì)”。在這一點(diǎn)上,自滿或是低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,都有可能使你無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力。你的行為或許不是“主動(dòng)地”壞,也沒(méi)有受到周?chē)说膼赫Z(yǔ)相向,但是,你沒(méi)有了遠(yuǎn)見(jiàn),已經(jīng)失去了或是即將失去你的機(jī)會(huì)。

  有時(shí),公司衰敗是CEO一手造成的。這種情況更有可能發(fā)生在創(chuàng)業(yè)CEO身上,或是那些拒絕退休、沿襲前任的管理方式、其主管都是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的CEO身上。受“基因遺傳”影響非常嚴(yán)重的家族企業(yè),同樣可能會(huì)造成自我毀滅。

  但是,不管CEO是不是導(dǎo)致公司的自我毀滅的原因,改變這些壞習(xí)慣,卻無(wú)疑是他的責(zé)任。當(dāng)公司需要積極主動(dòng)地采取干預(yù)措施改掉壞習(xí)慣時(shí),這些措施只能由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)實(shí)施。有時(shí),特別是危機(jī)非常嚴(yán)重、習(xí)慣已經(jīng)成癮的時(shí)候,公司必須引進(jìn)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

  想一想通用電氣在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)績(jī)。韋爾奇出任CEO的時(shí)候,分析家普遍認(rèn)為,通用電氣是一個(gè)資金雄厚而沉著冷靜的制造商,以與國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)速度一樣成長(zhǎng)著。但韋爾奇卻不這么看,他很快宣布通用電氣必須對(duì)自身進(jìn)行徹底變革,使公司走上了動(dòng)蕩不定的變革之旅。

  在“要么第一,要么第二”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,韋爾奇開(kāi)始對(duì)公司進(jìn)行較大范圍的重組,他將市場(chǎng)份額在國(guó)際上排名不是數(shù)一數(shù)二、沒(méi)有提供較多的全球增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù),進(jìn)行了“調(diào)整、關(guān)閉或出售”。在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過(guò)程中,通用電氣出售了總價(jià)值為150億美元,包括家用電器和 礦業(yè) 運(yùn)營(yíng)在內(nèi)的400個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線,收購(gòu)了總價(jià)值為260億美元的600個(gè)其他業(yè)務(wù)。到1988年,通用電氣重組成14個(gè)高科技或服務(wù)業(yè)務(wù),在韋爾奇看來(lái),這些業(yè)務(wù)有巨大的全球發(fā)展?jié)摿Α?br />
  預(yù)防管理


  在不斷變化的市場(chǎng)中,企業(yè)積極主動(dòng)地把握自己的命運(yùn),被稱(chēng)為預(yù)防管理。通用電氣便是這種管理方式的早期實(shí)踐者。在快速而非連續(xù)變化的外部環(huán)境中,預(yù)防管理更為必要,效果最佳,能夠?yàn)榻M織帶來(lái)一種主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì),并制訂相應(yīng)計(jì)劃,那些在這方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好、更早的公司,能夠有效地提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  當(dāng)一家公司進(jìn)行“現(xiàn)狀”管理,而且在環(huán)境發(fā)生變化的前提下,仍然采取從內(nèi)至外而不是從外至內(nèi)的視角看待問(wèn)題時(shí),它的業(yè)績(jī)就會(huì)滑坡,這樣的公司就像染上了慢性病一樣,會(huì)逐漸走向破產(chǎn)。

  如果一家公司面臨突如其來(lái)的威脅,為了生存,它會(huì)進(jìn)行 危機(jī)管理 。例如,一個(gè)一向把顧客當(dāng)成是理所當(dāng)然的投資銀行,突然間卻失去了重要的客戶,它會(huì)立刻著手調(diào)查其他的客戶是如何看待公司的,并加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。這種威脅驅(qū)動(dòng)的變革能延長(zhǎng)企業(yè)的生存,但是從最終結(jié)果來(lái)看,卻不能保證公司成長(zhǎng)或繁榮。

  領(lǐng)導(dǎo)者必須預(yù)測(cè)環(huán)境的變化,主動(dòng)給企業(yè)定位,取得比在“現(xiàn)狀”管理情境下更大的成功,他們必須干預(yù)、變革 企業(yè)的文化、流程、組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部系統(tǒng),他們還必須調(diào)整各種對(duì)外的規(guī)章制度,以保證公司在技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、 資本市場(chǎng) 、制度、國(guó)際化和市場(chǎng)需求不斷變化的世界中占有一席之地。

  領(lǐng)導(dǎo)是塑造期望,管理則是傳遞期望。管理能夠非常好地維持習(xí)慣,不管這種習(xí)慣是好還是壞。而真正的改變,則往往要寄希望于擁有權(quán)力發(fā)動(dòng)變革的高層主管。
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隨機(jī)讀管理故事:《銷(xiāo)售心理:富翁娶妻》
某富翁娶妻,有三個(gè)人選,富翁給了三個(gè)女孩各一千元,請(qǐng)她們把房間裝滿。女孩A買(mǎi)了很多棉花,裝滿房間的1/2。女孩B買(mǎi)了很多氣球,裝滿房間3/4。女孩C買(mǎi)了蠟燭,讓光充滿房間。最終,富翁選了胸部最大的那個(gè)。
 
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