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  2013年09月01日    新營銷      
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 《管理學(xué)家》麥當(dāng)勞曾經(jīng)遭遇嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)─“你知道嗎?麥當(dāng)勞的漢堡是用蚯蚓肉做的1消息散播后,麥當(dāng)勞的客流量大減。

  對于負(fù)面評價和新聞,大部分企業(yè)都談虎色變,采取各種措施避免企業(yè)和產(chǎn)品因為負(fù)面評價受到?jīng)_擊。但是,斯坦福商學(xué)院最新的研究成果表明,不是所有的惡評都一定影響 銷售 。有意思的是,當(dāng)一種酒被描述為充滿臭襪子味道時,它的銷售增加了5%。

  研究小組調(diào)查了《紐約時報》歷年來書評的影響力,在240份書評中,正面評價毫無疑問增加了書的銷量,增幅為32%~52%。如果是負(fù)面評價,尤其撰寫者是知名人士,則會減少大約15%的銷量。

  為了進(jìn)一步弄清楚書評對讀者的影響,研究小組做了一個實驗。參與者被計劃 閱讀一批書的書評,這些書評有些是贊美的,有些是批判的。書的作者有非常知名的作家,也有新面孔。閱讀完書評后,參與者被分成兩個小組,一個小組要立即回答他們會購買這批書中的哪些書,另一個小組則先完成一些不相干的任務(wù)后再回答會購買哪些書。

  對于那些已經(jīng)負(fù)有盛名的書,負(fù)面評價會減少人們的購買熱情。對于那些默默無聞的書,負(fù)面評價會影響第一個小組的購買選擇,而第二個小組則顯示出沒有受到影響。研究者解釋說,負(fù)面印象會隨著時間而消褪,但是認(rèn)知則會保持更長的時間。也就是說,公眾經(jīng)由一個負(fù)面消息認(rèn)識了某個產(chǎn)品,隨著時間的流逝,他們可能會忘記負(fù)面評價,卻記住了該產(chǎn)品。

  這個研究告訴那些新進(jìn)入某個領(lǐng)域的廠商,當(dāng)他們面對社會公眾時,不必?fù)?dān)心太多負(fù)面新聞來襲,失去的很可能只是一時的好印象,卻得到了廣泛的公眾認(rèn)知和了解?,F(xiàn)在,一些機(jī)構(gòu)已經(jīng)認(rèn)識到了這一點,比如很多電影的出品方希望引起輿論爭議,甚至有意識地挑起爭議,這會增加票房。當(dāng)然,對知名品牌來說,小心行事才更安全。

  品牌如宗教

  《21世紀(jì)商業(yè)評論》 有時候,品牌能幻化為令人為之狂熱的宗教信仰。品牌與宗教之間究竟存在著一種怎樣的關(guān)系?多年以來,我始終在與各種品牌的擁躉交流,最為好奇的是,這些品牌究竟是如何建立起如此強(qiáng)大的誘惑乃至歸屬感?

  2004年,我為此進(jìn)行了一項為期4年的調(diào)查。為了解品牌 營銷 和消費者購買行為的真相,我們采用了當(dāng)時世界上最先進(jìn)的磁共振成像技術(shù),以弄清楚品牌與宗教傳播之間效果的異同。

  3個月后我們得到了實驗結(jié)果。我的假設(shè)被證實,結(jié)果顯示:當(dāng)用基督教相關(guān)符號對身為教徒的實驗對象進(jìn)行刺激時,他們大腦中呈現(xiàn)興奮狀態(tài)的區(qū)域及其表現(xiàn)與品牌擁躉們接收到品牌符號信息時的狀況極為相似。而那些消費者歸屬感并不強(qiáng)烈的品牌在實驗對象大腦中刺激到的區(qū)域范圍要小得多,熱烈程度也相應(yīng)低得多。

  同時,我們對全球范圍內(nèi)14位宗教領(lǐng)袖進(jìn)行訪問,詢問他們建立一種力量強(qiáng)大的宗教需要哪些因素。從他們的回答中,我們歸納出以下要素:

  第一個關(guān)鍵性因素是明確而清晰的愿景,這是構(gòu)成宗教影響力最重要的基石,也是激勵偉大行動與堅定歸屬感的源泉。其次,強(qiáng)烈的歸屬感。特百惠、哈雷?戴維森、樂高和蘋果,這些品牌最大的共性是,它們都建立了一個充滿歸屬感的集群。再次,“敵人”和“對手”。你能想象一場沒有對手的球賽嗎?“敵人”或者“競爭對手”是品牌最重要的陪襯,也是其歸屬感的關(guān)鍵來源。而感官誘惑力是形成品牌宗教的又一關(guān)鍵性因素。

  有時候,品牌足以成為一種令人為之瘋狂的信仰。這種信仰不是浮泛的說教,它們擁有比logo甚至產(chǎn)品本身更強(qiáng)大的吸引力,它們是擁躉“黑洞”般狂熱激情的來源,甚至,是他們心中最完美的一段生命旅程。

  并購并非擴(kuò)張的最佳途徑

  《Insead智庫》 企業(yè)擴(kuò)張的途徑不只一個,不過只有三分之一的企業(yè)能積極采用不同的途徑。與采用單一途徑的企業(yè)相比,通過多種方式獲取資源的企業(yè)更有成功優(yōu)勢。

  這是INSEAD策略學(xué)教授洛朗斯?凱普倫和杜克大學(xué)教授威爾·米切爾歷經(jīng)10年通過對162家電訊公司研究得出的結(jié)論。

  凱普倫說:“通過聯(lián)盟、契約、合伙、特許經(jīng)營、合資等途徑獲取企業(yè)科技和特殊人才是合理的選擇,當(dāng)這些途徑都行不通時,才應(yīng)做出并購選擇。”

  研究顯示,通過多種方式獲取資源的企業(yè)更有優(yōu)勢:它們在未來5年內(nèi)存活的概率比那些主要依賴聯(lián)盟的企業(yè)高46%,比專注于并購的企業(yè)高26%,比堅持內(nèi)部研發(fā)的企業(yè)高12%。

  “企業(yè)并購?fù)冻鼍薮蟠鷥r,它不但過程極其復(fù)雜,還會干擾企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。”不過,企業(yè)CEO經(jīng)常在內(nèi)部或外部同行的壓力下未經(jīng)全面評估就草率地選擇并購?fù)緩健?ldquo;比如,公司給CEO定下的目標(biāo)是每年達(dá)到20%的增長,很顯然,并購是增長的最迅速途徑?;蛘?,同業(yè)競爭對手正進(jìn)行并購,他們害怕落人下風(fēng),便急于做出并購選擇。”70%的并購開始時似乎是取得成功,但最終卻宣告失敗。

  股市低落和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變異引發(fā)了今天的并購熱潮。凱普倫警告說,CEO們在選擇并購?fù)緩角氨仨毟裢庑⌒闹?jǐn)慎。“當(dāng)一家企業(yè)在面對高度不確定性或所在行業(yè)存在諸多變量而無所適從時,企業(yè)決策者難免參照同行其他業(yè)者,特別是行業(yè)領(lǐng)袖。”這種盲目仿效其他企業(yè)的行為可能導(dǎo)致骨牌效應(yīng)。

  “企業(yè)并購不能取代 企業(yè)戰(zhàn)略 ,它僅僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個工具。”凱普倫說,“從長遠(yuǎn)看,企業(yè)必須利用多元途徑獲取資源,以創(chuàng)建真正意義上的企業(yè)業(yè)務(wù)組合價值,當(dāng)然必要時可以考慮出售某些業(yè)務(wù)。”

  衡量搜索的價值

  《McKinsey Quarterly》

  每日 ,全球都有無數(shù)網(wǎng)民打開自己的個人電腦和手持通訊設(shè)備,搜尋各種產(chǎn)品信息。然而,目前這種規(guī)模巨大的搜索活動的經(jīng)濟(jì)價值,還在依靠一些粗略的衡量指標(biāo)做評測,如進(jìn)行搜索的次數(shù)。這些估計沒有考慮如何將海量的點擊次數(shù)與生產(chǎn)率的提高結(jié)合到一起,找到解決問題的新途徑。

  麥肯錫的一項研究《互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響:搜索》,采用一種更全面的觀點來看待這種現(xiàn)象及其不斷上升的價值。我們對五個重要的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體和發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行研究,確定了作為搜索價值主要來源的九種活動,以及從搜索活動中受益的11個私營、公共和個人群體。

  以國家層面分析為基礎(chǔ),2009年,互聯(lián)網(wǎng)搜索的總價值為7800億美元,相當(dāng)于荷蘭或土耳其的GDP。根據(jù)這一估計,每次搜索的價值約為 0.5美元。

  在該總價值中,有5400億美元為搜索引擎公司年增加價值的25倍,主要以電子商務(wù)、廣告收入和企業(yè)生產(chǎn)力提高的形式,直接流入全球GDP中。其余的2400億美元主要以消費者獲利的形式,以及通過帶來一些不易衡量的好處被個人獲齲

  對于發(fā)達(dá)國家的 零售 商來說,2009年的搜索價值相當(dāng)于其年度總收入的2%,而發(fā)展中國家零售商的這一比例為1%。這種價值直接來自于網(wǎng)上購物,以及通過在網(wǎng)上研究產(chǎn)品信息而導(dǎo)致的店內(nèi)銷售

  我們的研究還確定了與搜索相關(guān)的價值新來源。其中之一是新的利基—零售業(yè)的崛起,因為搜索技術(shù)可以幫助消費者進(jìn)入范圍越來越窄的產(chǎn)品細(xì)分市常另一些新的價值來自于新的業(yè)務(wù)模式,如能夠適應(yīng)消費者通過移動設(shè)備進(jìn)行搜索需求的業(yè)務(wù)模式。

  中國服裝零售商面臨的挑戰(zhàn)

  《哈佛商業(yè)評論》

  全球服裝生產(chǎn)商和零售商都投入到為中國人穿衣打扮的比賽中。在這個全球人口最多的國家,民眾的收入正在迅速增長:年收入在1萬-2.4萬元 的人口比例從2004年的11%增加到了2010年的58%。

  據(jù)麥肯錫2007年的一項調(diào)查,僅有12% 的消費者稱他們緊跟時尚潮流。3年后,這一數(shù)字猛增到了28%。同時,贊同“我根據(jù)不同誠和需要購置衣物”的受訪人比例從2010年的36%上升到了2011年的45%。

  中國人的服裝支出正以16%的年增長率強(qiáng)勁增長。2009年,服裝銷售額為1140億美元,令中國成為僅次于美國的全球第二大服裝市場,但這只是開端。因為,中國人均服裝消費僅為96美元/年,而美國和日本則分別高達(dá)935和891美元。

  目前中國休閑類服裝占服裝銷售額的58%,吸引著跨國和本土企業(yè)爭先恐后擴(kuò)張。例如,日本的優(yōu)衣庫將在2020年前新增1000家門店,而本土品牌森馬將在今后2年新開800家門店。

  在中國,服裝零售商面臨三大挑戰(zhàn):其一,地理位置。一些零售商,如Zara只在中國30個最大的城市開店,瞄準(zhǔn)地鐵沿線相對較小的商業(yè)中心,擷取中國消費市場最精華的部分,形成規(guī)模效應(yīng)。其二,所有權(quán)。連鎖加盟的優(yōu)勢在于擴(kuò)張速度快,資金投入較小,但加盟店存在執(zhí)行不一致和存貨管理效率低下的風(fēng)險。直營店則使招聘和人員管理掌握在總部之手,但要在成百上千個城市選擇店址、調(diào)整門店布局和管理花色品種,難度很大。其三,在線銷售。服裝是中國最熱門的網(wǎng)絡(luò)在線購物品類。據(jù)麥肯錫2011年的調(diào)查,服裝占消費者36%的錢包份額。

  無論采取什么方式,零售商都必須根據(jù)中國各地消費者的不同偏好,為他們提供量身定制的產(chǎn)品。即便是那些只盯住大城市的企業(yè),這一準(zhǔn)則仍然適用。因為中國各大城市之間的服裝品位差異極大。
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隨機(jī)讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費勁啦!你們這些青蛙是不可能到達(dá)終點的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅持,向塔頂前進(jìn)。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅持下來的。于是對它進(jìn)行專訪在,此時人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時候都是自己才是自己的主人,永遠(yuǎn)不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當(dāng)管理層的料兒。這時候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談?wù)?、扇風(fēng)點火,事情往往會朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實現(xiàn)自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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