王石，1951 年出生于廣西，當過兵、工人、過程技術員、外貿翻譯。1984 年創(chuàng)建萬科前身——深圳現代科教儀器展銷中心，現任公司董事長。王石身上有一種野性的精神，是一個富有個性的領導者。他給自己的定位是職業(yè)經理人，“我的志愿不是當所有者，而是當管理者。中國目前缺少職業(yè)經理階層，但現在的年輕人更想當老板，既當所有者又當管理者。我只想當后者。”

　　王石引領下的萬科，在管理上重“制度”，但出發(fā)點和落腳點都是“對人的尊重”。這主要集中體現在戰(zhàn)略、公司治理結構、人力資源和企業(yè)文化等方面。

　　1992 年，王石認識到了多元化經營并不能使企業(yè)長久地發(fā)展下去，于是下定決心走專業(yè)化的道路。在王石看來，專業(yè)化最終就是精細化。在推行區(qū)域化的同時，萬科產品從專業(yè)化過渡到精細化，從單純追求開發(fā)量和結算面積的粗放式經營，轉到注重品質和利潤貢獻率的集約化、精細化經營。進而，推進產業(yè)化。在未來10 年，萬科的戰(zhàn)略目標是：有質量增長。

　　王石把公司治理結構視為企業(yè)基業(yè)長青的基石。

　　1988 年，萬科成了第一批吃螃蟹的公司，進行股份制改造，基本建立了現代公司治理結構。20 世紀90 年代末，萬科面臨的發(fā)展瓶勁是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬科開始希望此時能在股權結構上進行較大的調整，吸引大財團成為萬科的策略性大股東。2000 年8月，華潤集團及其關聯企業(yè)以15.08％的股權份額成為萬科第一大股東。2000 年12月2日，萬科發(fā)布公告，擬向華潤定向增發(fā)4.5 億股B股，以提高華潤對萬科的持股比例。此時，企業(yè)和大股東所追求的長期利益，與中小股東的短期利益無疑存在分歧。

　　兩者未必不可調和，但在沖突發(fā)生時，必須作出平衡或取舍。2000 年12 月24日，萬科董事會作出理性選擇：放棄增發(fā)方案、取消臨時股東大會，充分體現了萬科“善待股東”的理念。在其后萬科發(fā)行的可轉債配售中，華潤全額認購了其配售的比例，成功而負責任地引入了大股東，為企業(yè)下一步的大發(fā)展鋪平了到道路。

　　不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血地培養(yǎng)企業(yè)接班人的做法，王石“從來不培養(yǎng)接班人，（而是）給萬科建立了一個制度，培養(yǎng)了一個團隊，誰當一把手也差不到哪兒去。”同時，王石主張建立以職業(yè)經理人為主體的人力資源管理體系，并認為職業(yè)經理人要以管理為生、精于管理。說到萬科對用人的態(tài)度，王石不把信任寄托在某個人的品德上，而是假定人會犯錯誤。靠制度來約束人，來減少錯誤。

　　20 余年來，王石始終堅持對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制，形成了萬科獨特的企業(yè)文化。如果對外界介紹萬科的文化氛圍，首先的一點就是對人的尊重。對人的尊重就是要有選擇權、機會均等。也正是這種對人的尊重，萬科內部形成開放平等的企業(yè)環(huán)境。一個公司的價值觀，不僅體現在公司內部，也包括它如何看待自己與社會的關系，萬科選擇

　　規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對待股東、客戶、員工和伙伴。