下次看動作電影的時候，留意一下下面這個必不可少的場景：比如，掌權(quán)的人在下屬中間踱著方步，大發(fā)雷霆，發(fā)號施令，而且每一次結(jié)束的時候，都會補上一句：“……馬上！”

這類電影通常面向的是年輕的男性觀眾。或許在他們的眼中，老板就該是這個樣子。但實際上，在大多數(shù)公司中，這樣的行為已經(jīng)不再受人待見。原因很充分：作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，在處理不易確定或界定的問題時，需要充分利用員工們的每一份智慧、知識、判斷、創(chuàng)造性和激情。由于這些條件不能強求，用“馬上去做，因為我是老板”這樣的預(yù)期來提出要求或指示，不可能調(diào)動人們的積極性。

但凡事無絕對。我們曾接觸到一家雜志社的編輯部。該雜志隸屬于一個大型專業(yè)協(xié)會，編輯出版人員包括一位主編，以及五位既聰明博學(xué)又固執(zhí)己見的資深編輯。

主編離開之后，協(xié)會決定以資深編輯組成的編輯委員會來代替她的職責(zé)。對此，資深編輯們自然欣喜不已，因為他們終于可以自己做主。

但是，大約六個月后，我們曾向其中一位編輯了解這種計劃 的效果如何。得到的回答卻是“并不盡如人意”。誠然，更大的自主權(quán)自然是好事。委員會成員之間擁有足夠的自由權(quán)，來刊登他們感興趣的文章。但在這六個月中，雜志卻失去了重點。其中的文章林林總總涵蓋了許多話題，卻沒有對話題進行深入挖掘，結(jié)果是，讀者自然也開始注意到雜志的這種變化。

對于這樣的事態(tài)變化，包括編輯在內(nèi)，沒有人會感到滿意。但每次委員會試圖提出新一期雜志的特定主題時，會員總會對某個特定的點，或者如何展開話題產(chǎn)生分歧。而如果僅僅通過投票的方式來解決問題，則會產(chǎn)生勝者和敗者，而所有成員幾乎都認為自己的損失更嚴重。而折中妥協(xié)的做法更是難以讓所有人滿意。八個月后，資深編輯們要求協(xié)會任命一名主編。

雖然公司和其他機構(gòu)內(nèi)部傾向于人人平等的領(lǐng)導(dǎo)模式，我們也支持這種趨勢，但有時確實需要有人負責(zé)。對于動作片中經(jīng)常出現(xiàn)的“我是大老板”式的暴君領(lǐng)導(dǎo)方式，我們從不鼓勵；但如果有人要對其他人的工作負責(zé)，那他就無法避免制定決策和行使職權(quán)——簡言之，就是做一個不折不扣的“大老板”。

下列情況離不開老板：

緊急情況下，需要快速決斷并做出響應(yīng)

在危機情況下，沒有多少時間進行充分的討論，因此人們希望老板能夠果斷地給出明確的指令。作為老板，需要快速收集信息，找出替代方案，然后果斷采取行動。

解決團隊中糾纏不休的分歧

有時候，必須老板作出抉擇，團隊才能繼續(xù)前進。老板需要向團隊成員解釋做出決策的理由，尤其是那些持有不同意見的員工，不過，在這種情況下，大多數(shù)人會選擇前進而不是讓團隊陷入僵局。這也是上面提到的雜志社所面臨的主要問題。

保證團隊忠實于自己的標(biāo)準

如果團隊內(nèi)部出現(xiàn)了違反了共同價值觀的情況，比如事關(guān)團體的工作質(zhì)量、遵守期限、公平原則、對不同意見的包容性，或者對其他團隊需求的認可等，此時，老板必須介入。

堅持目標(biāo)，保持界限

這是管理與領(lǐng)導(dǎo)的核心。目標(biāo)與策略的意義在于：“去這里，而不是那里。”預(yù)算同樣會設(shè)定限制。政策、法律、規(guī)定和道德準則則會劃定行為規(guī)范。針對特定的任務(wù)給出指導(dǎo)方針，比如“不能超過這個限制”或者“開支不能超過X美元”等，可以對特定的人和事設(shè)定限制范圍。

權(quán)威只是一個工具，目的是用來界定一個團隊的活動范圍和底線。團隊成員當(dāng)然應(yīng)該參與這些限制的制定，但是一旦確立下來，人們還是希望由老板來強制執(zhí)行。

確保團隊專注于最重要的事情

武斷地發(fā)號施令很少會產(chǎn)生良好的效果，但老板可以讓團隊成員關(guān)心需要注意的領(lǐng)域。比如，如果老板擔(dān)心客戶服務(wù)質(zhì)量下降，他就可以讓每位員工回訪10名客戶，了解客戶對服務(wù)的看法，而不是推出新的流程。老板通過分配任務(wù)，提出問題，可以幫助團隊成員自行發(fā)現(xiàn)問題，分清輕重緩急。

當(dāng)然，在上面提到的情況中，并不是光靠行使職權(quán)就可萬事大吉。一旦公司出現(xiàn)這些情況，老板必須利用手中的職權(quán)，保持團隊的專注度和工作效率。