我是剛剛承蒙介紹的稻盛和夫，“2011稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)”，有這么多的中國(guó)企業(yè)家參會(huì)，還有許多來(lái)自日本盛和塾的書(shū)生，對(duì)此我真的深表感謝。

在講演之前，請(qǐng)?jiān)试S我為籌備這次報(bào)告會(huì)做出辛勤努力的廣州盛和塾以及相關(guān)各位表示由衷的感謝，大家辛苦了！

參加這個(gè)報(bào)告會(huì)，聽(tīng)到中國(guó)企業(yè)家們的精彩的經(jīng)營(yíng)體驗(yàn)發(fā)表和相關(guān)的講演，同時(shí)看到全場(chǎng)的中國(guó)經(jīng)營(yíng)者們一字不漏地、認(rèn)認(rèn)真真地聽(tīng)講的樣子和神態(tài)，我覺(jué)得非常之感動(dòng)。中國(guó)的企業(yè)家們?nèi)绱苏J(rèn)真地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如此熱心地學(xué)習(xí)如何更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對(duì)此我想把自己通過(guò)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所體悟的有關(guān)經(jīng)營(yíng)的一些思維方式和方法，系統(tǒng)地來(lái)告訴大家。

其實(shí)這件事情從去年就已經(jīng)全面展開(kāi)了。首先在去年6月份，舉辦的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)北京報(bào)告會(huì)上，我就以經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)為題目，講到了這些內(nèi)容，其中說(shuō)到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)必不可少，為此經(jīng)營(yíng)者必須不斷地提高自己的心性。

接下來(lái)又在去年10月份舉辦了一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)青島報(bào)告會(huì)，在青島報(bào)告會(huì)上我把自己思考的經(jīng)營(yíng)要訣歸納為十二條原理、原則，當(dāng)時(shí)以經(jīng)營(yíng)十二條為題，逐條地進(jìn)行了講解。

通過(guò)這兩次講話，我想對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中哲學(xué)的重要性以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原理、原則，大家已經(jīng)有所了解了，因此今天我的講演就圍繞經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)來(lái)展開(kāi)，就是講解阿米巴經(jīng)營(yíng)。這是我自己獨(dú)創(chuàng)的一種管理會(huì)計(jì)的體制。在日本常常有這樣的一句話，叫做中小企業(yè)就像膿包一樣，變大了就會(huì)破掉。就是說(shuō)，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費(fèi)的情況，也就無(wú)法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營(yíng)改善。而且，還會(huì)在經(jīng)營(yíng)方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤，因此會(huì)使好不容易成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài)。

這樣的例子是層出不窮的，我以小食品店的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)明。比如說(shuō)有一家夫妻經(jīng)營(yíng)的小食品店，他們賣(mài)蔬菜、鮮魚(yú)、筋肉以及各種各樣的加工食品，在這種店里面，往往只是進(jìn)行籠統(tǒng)的核算，對(duì)于究竟哪種食品賺了多少錢(qián)，他們大多是不太明白的?？墒羌词够\統(tǒng)計(jì)算是賺錢(qián)的，但實(shí)際上可能結(jié)果會(huì)是只是筋肉賺了錢(qián)，蔬菜還是虧損的。如果明白了一點(diǎn)，就會(huì)對(duì)蔬菜的經(jīng)營(yíng)從根本上進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)擴(kuò)大筋肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，這樣就能夠促進(jìn)行商店的健康發(fā)展。

從這個(gè)思路出發(fā)，在京瓷迅速成長(zhǎng)，組織日益擴(kuò)展的時(shí)候，為了更加有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我就想到要把組織分享，在每個(gè)小的組織當(dāng)中，對(duì)每個(gè)月的銷(xiāo)售額和費(fèi)用的明晰能夠迅速而明確地把握，我努力致力于構(gòu)建這樣的管理體制，并且付諸實(shí)踐，這就是我下面要講到所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)。這是我創(chuàng)立的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體制。

所謂管理會(huì)計(jì)與把經(jīng)營(yíng)信息向有關(guān)厲害方面公開(kāi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，與為納稅而做的稅務(wù)會(huì)計(jì)都是不一樣的，管理會(huì)計(jì)是經(jīng)營(yíng)者為了掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)態(tài)，為了正確地決策，為了進(jìn)行業(yè)績(jī)管理而采用的一種會(huì)計(jì)手法。阿米巴經(jīng)營(yíng)是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐當(dāng)中產(chǎn)生的，這是經(jīng)營(yíng)者為了更加有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)而采用的一種管理會(huì)計(jì)體制。

阿米巴經(jīng)營(yíng)不只是在京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模的巨大的原動(dòng)力，從去年開(kāi)始，我致力于代表日本國(guó)家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建，從今年春天開(kāi)始，日航也導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，這個(gè)時(shí)候發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨后的第四期決算當(dāng)中，日航仍然確保了贏利。我想說(shuō)的是阿米巴經(jīng)營(yíng)在日航的經(jīng)營(yíng)改善中正在發(fā)揮著巨大的作用。同時(shí)，不僅是我所在的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了阿米巴經(jīng)營(yíng)，而且許多企業(yè)也要求引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。為了幫助他們，我們開(kāi)展了引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的資訊事業(yè)，至今已經(jīng)有400多家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴，其中有不少的企業(yè)已經(jīng)成功上市或者準(zhǔn)備上市。另外，響應(yīng)社會(huì)的要求，我把阿米巴的要點(diǎn)歸納成了書(shū)，于2006年正式出版發(fā)行，在日本國(guó)內(nèi)很快就成為暢銷(xiāo)書(shū)，現(xiàn)在還不斷地再版，銷(xiāo)售量已經(jīng)達(dá)到了約20萬(wàn)冊(cè)。在中國(guó)2009年出版以后，也獲得了較高的評(píng)價(jià)。

經(jīng)營(yíng)者具備強(qiáng)烈的愿望，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能夠成長(zhǎng)并且發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長(zhǎng)，組織肥大化，無(wú)效和浪費(fèi)難以看得清楚，往往會(huì)陷入蓋澆飯式的糊涂賬，企業(yè)也由此而步入衰退狀態(tài)，這種現(xiàn)象其實(shí)是很常見(jiàn)的。因此，企業(yè)要發(fā)展，要長(zhǎng)期、持續(xù)地繁榮，那么就必須要確立清晰的管理會(huì)計(jì)的體制，即對(duì)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)事態(tài)能夠即時(shí)掌握，并且迅速地采取應(yīng)對(duì)和措施。

現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，許多中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性地進(jìn)行了擴(kuò)張，在這種快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)里，我認(rèn)為引進(jìn)正確有效的管理會(huì)計(jì)體制是一個(gè)緊要的、不可回避的課題。正是因?yàn)槿绱?，今天我就以阿米巴?jīng)營(yíng)帶來(lái)企業(yè)持續(xù)發(fā)展為題來(lái)進(jìn)行講演。

首先，在理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，最重要的就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，也就是說(shuō)為什么需要阿米巴經(jīng)營(yíng)。我就先從這里開(kāi)始跟大家講起。

我認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)有如下三個(gè)目的，第一，確立于市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)的核算制度。第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。第三，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營(yíng)。

就剛才說(shuō)過(guò)這三個(gè)目的，我下面來(lái)一條一條地逐條展開(kāi)來(lái)說(shuō)明。

首先，第一個(gè)目的是確立于市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)的核算制度。談到這一點(diǎn)，我想就要不得不談起阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生的經(jīng)過(guò)以及其原委。

我大學(xué)畢業(yè)之后，最初供職的企業(yè)名稱(chēng)叫做松風(fēng)工業(yè)，…是一家制造輸電絕緣的企業(yè)，當(dāng)時(shí)我從事新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，后來(lái)我開(kāi)發(fā)成功了精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門(mén)的負(fù)責(zé)人，又要搞生產(chǎn)，又要搞銷(xiāo)售，但是會(huì)計(jì)處理只是在財(cái)務(wù)部門(mén)在做，我是看不到經(jīng)營(yíng)數(shù)字，也不知道部門(mén)的收支情況。

在京瓷創(chuàng)建以后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風(fēng)工業(yè)的時(shí)候，他曾經(jīng)是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的財(cái)務(wù)就由他來(lái)負(fù)責(zé)。這位先生認(rèn)真細(xì)致地核算產(chǎn)品的成本，幾個(gè)月之后會(huì)向我報(bào)告，說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品的成本是這個(gè)樣子的。我每日 忙于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售，我實(shí)在沒(méi)有空去看那些已經(jīng)過(guò)去了的數(shù)字。但是因?yàn)檫@位先生過(guò)于熱心地向我講述關(guān)于產(chǎn)品成本的事情，我就說(shuō)出了自己的看法，“對(duì)不起，你說(shuō)的這些已經(jīng)成為過(guò)去的成本計(jì)算了，對(duì)于現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么作用啊。”我還對(duì)他說(shuō)了這樣的話，我作為經(jīng)營(yíng)者，這個(gè)月我想做出這么多的利潤(rùn)，為此，每日 都在采取這樣的措施，三個(gè)月之前成本是這樣，因此利潤(rùn)是這樣，你把這些話在三個(gè)月之后的今天太講給我。對(duì)于已經(jīng)過(guò)去的事情，我們無(wú)法采取措施來(lái)補(bǔ)救，何況在產(chǎn)品的價(jià)格、品種都在不斷變化的狀況當(dāng)中，聽(tīng)三個(gè)月以前某某產(chǎn)品的成本如何，對(duì)于我來(lái)說(shuō)、對(duì)于現(xiàn)在來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何的意義。”我對(duì)他這么說(shuō)，事實(shí)上次創(chuàng)業(yè)時(shí)與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價(jià)格總是急劇地下降，上個(gè)月的訂單是這個(gè)價(jià)格，到這個(gè)月的時(shí)候客戶(hù)就會(huì)說(shuō)請(qǐng)降價(jià)10%。經(jīng)營(yíng)不能不跟上時(shí)刻變化的價(jià)格，這個(gè)時(shí)候即使理解三個(gè)月之前的成本，也沒(méi)有任何意義。

在產(chǎn)品被要求大幅降價(jià)的今天的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，我想情況也是一樣的。工業(yè)產(chǎn)品通常要經(jīng)過(guò)好幾道工序才能夠形成最終的成品，在各個(gè)階段的制造過(guò)程當(dāng)中，需要加上原材料費(fèi)、人工費(fèi)、折舊費(fèi)、光熱費(fèi)、雜費(fèi)等等，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費(fèi)用的一個(gè)合計(jì)，但是另外一方面，產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格卻與這種疊加的成本沒(méi)有關(guān)系，而是依照市場(chǎng)的原理來(lái)決定的。也就是說(shuō)，你只能依照客戶(hù)要求的價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售。在這種情況下，要做出利潤(rùn)，只能用低于市場(chǎng)價(jià)格的成本來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。而且，市場(chǎng)價(jià)格天天都變動(dòng)，如果產(chǎn)品的價(jià)格在不斷地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的對(duì)策失誤，那么不但做不出經(jīng)營(yíng)者預(yù)期的目標(biāo)利潤(rùn)，而且會(huì)很快地陷入虧損，所以事后的成本計(jì)算沒(méi)有意義。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這種事后的成本計(jì)算不過(guò)記錄了幾個(gè)月之前采取了什么經(jīng)營(yíng)措施而得出的一個(gè)結(jié)果罷了。經(jīng)營(yíng)者需要的是告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種狀況，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施才獲得這樣一組活生生的數(shù)據(jù)。后來(lái)京瓷就邀請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專(zhuān)家來(lái)指導(dǎo)會(huì)計(jì)工作。

這個(gè)時(shí)候我產(chǎn)生了如下想法：我向這位財(cái)務(wù)專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)，這個(gè)月的決算結(jié)果如何？他總是用一些難懂的會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)向我解釋?zhuān)乙部偸遣坏靡I(lǐng)。這樣的問(wèn)答反復(fù)多次之后，我就斷言說(shuō)：“好了好了我明白了，簡(jiǎn)要地說(shuō)，所謂經(jīng)營(yíng)就是要做到銷(xiāo)售最大化、費(fèi)用最小化就行，這樣利潤(rùn)就會(huì)隨之而增加。”在那一瞬間，我突然意識(shí)到，銷(xiāo)售最大、費(fèi)用最小這就是經(jīng)營(yíng)的原則。從此以后，我就遵循這條經(jīng)營(yíng)原則，在千方百計(jì)努力做到銷(xiāo)售最大的同時(shí)，徹徹底底地削減所有的成本。

但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我要把握整個(gè)公司的銷(xiāo)售和費(fèi)用，我可以按照銷(xiāo)售最大、費(fèi)用最小的原則來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門(mén)，每道工序的銷(xiāo)售額他們是不知道的，雖然在費(fèi)用的削減上面他們可以做出努力，可是對(duì)于增加銷(xiāo)售額他們是既不關(guān)心，也不負(fù)什么責(zé)任的。按照銷(xiāo)售最大、費(fèi)用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷(xiāo)售最大，為此必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實(shí)感受到自己道工序的銷(xiāo)售額是多少，這個(gè)銷(xiāo)售額又是怎么發(fā)生的。為此，我就考慮把整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算情況。我考慮構(gòu)建這樣一種管理體制，比如在精密陶瓷的制造部門(mén)，我就把它分割成為原材料工序、成形工序、燒制工序和精加工工序這4個(gè)作業(yè)單位。在各個(gè)作業(yè)單位之間實(shí)行公司內(nèi)部的買(mǎi)賣(mài)。也就是說(shuō)，原材料部門(mén)向成型部門(mén)賣(mài)原料就像這樣，如果各道工序的半成品賣(mài)給下面一道工序，工序之間形成買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的話，那各道工序就完全可以像一個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)一樣，成為獨(dú)立的核算單位。而且這樣一來(lái)，銷(xiāo)售最大、費(fèi)用最小這一經(jīng)營(yíng)原則就在每個(gè)作業(yè)單位都沒(méi)有得到之間。同時(shí)，這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的，隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細(xì)胞生物阿米巴一樣進(jìn)行分割或者增值就可以了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱(chēng)為阿米巴，這也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)這個(gè)說(shuō)法的由來(lái)。

遵照銷(xiāo)售最大、費(fèi)用最小的這一原則，各個(gè)阿米巴的核算情況用誰(shuí)都能一目了然的形式表達(dá)出來(lái)，這也是京瓷的獨(dú)創(chuàng)，即所謂的單位時(shí)間核算表。具體的說(shuō)明在這里就不多羅嗦了，在這個(gè)單位時(shí)間核算表里面，不僅僅有銷(xiāo)售和費(fèi)用，還有單位時(shí)間，就是計(jì)算每個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)所產(chǎn)生的附加價(jià)值，這就可以清楚地知道各個(gè)阿米巴的生產(chǎn)效率。同時(shí)把這個(gè)單位時(shí)間核算表里的預(yù)定數(shù)字和實(shí)際數(shù)字相對(duì)比，各個(gè)阿米巴就能夠即時(shí)地掌握相對(duì)于銷(xiāo)售和費(fèi)用的數(shù)字，即所謂的計(jì)劃我們現(xiàn)在的落實(shí)情況如何。通過(guò)對(duì)這一情況的了解我們就能夠迅速地采取必要的應(yīng)對(duì)措施。

剛才提到，大多數(shù)制造企業(yè)都是由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行事后的會(huì)計(jì)處理，成本等等的數(shù)據(jù)都是事后才計(jì)算出來(lái)的。但是大家知道，市場(chǎng)價(jià)格是不斷變化的，拿過(guò)去的成本作為依據(jù)，就會(huì)與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)相互脫節(jié)。由此就不能夠采取適宜的改進(jìn)措施。因此，把很大的負(fù)責(zé)的部門(mén)整體按照實(shí)際的需要分割成阿米巴這樣的一些小組織，每個(gè)阿米巴都能夠即時(shí)地掌握銷(xiāo)售和費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)實(shí)際，這樣一種 經(jīng)營(yíng)管理 的體制，無(wú)論如何都是必需的。

有了這種經(jīng)營(yíng)管理的體制，即使市場(chǎng)價(jià)格大幅下降，售價(jià)的下落就會(huì)立即反映到各個(gè)阿米巴枝干的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格上，各個(gè)阿米巴就會(huì)風(fēng)聞爾東，立即采取降低費(fèi)用等等一系列的措施，就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況。就是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)阿米巴。而且對(duì)于這種市場(chǎng)的變動(dòng)，公司全體人員都可以即時(shí)地應(yīng)對(duì)。這就是所謂的與市場(chǎng)直接掛鉤的經(jīng)營(yíng)管理體制。

前面講到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則是銷(xiāo)售最大、費(fèi)用最小，為了徹底實(shí)現(xiàn)這一大原則，把組織劃分為小的作業(yè)單位，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)能夠立即應(yīng)對(duì)，按照部門(mén)進(jìn)行核算，這就是執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)目的。

接下來(lái)我來(lái)講一下阿米巴經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的，即培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。京瓷成立之初，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理等所有的部門(mén)都由我直接指揮，生產(chǎn)出了問(wèn)題，我就要立即趕赴現(xiàn)場(chǎng)，為了獲取訂單，我必須親自訪問(wèn)客戶(hù)，客戶(hù)不滿(mǎn)或者提出索賠的時(shí)候，我也必須出面解決。也就是說(shuō)，一個(gè)人必須同時(shí)扮演各種角色。那個(gè)時(shí)候我真的是繁忙之極，可能的話，最好是有自己的分身，你去拜訪客戶(hù)搞 營(yíng)銷(xiāo) ，生產(chǎn)好象出了問(wèn)題，你快點(diǎn)去現(xiàn)場(chǎng)看一下，如果只要我這樣下命令，他們就能夠去解決問(wèn)題，這該有多好啊，就像孫悟空一樣，只要拔一根汗毛吹一下，馬上就能夠造出許多自己的分身，而且只要給他們下命令就行了。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)真地進(jìn)行了思考，同時(shí)，我強(qiáng)烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人，他們也對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，具備經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)性，我需要具備經(jīng)營(yíng)責(zé)任感的共同經(jīng)營(yíng)者，而且這樣的人是越多越好，我就想培養(yǎng)這樣的一些人才。不管是哪家公司，經(jīng)營(yíng)者總是孤獨(dú)的，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個(gè)做出最終的決斷，因此常常會(huì)感覺(jué)到孤單寂寞，心里面沒(méi)底，特別是當(dāng)時(shí)的我，既沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的知識(shí)，所以又從內(nèi)心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的這樣一種共同經(jīng)營(yíng)者，希望他們能夠跟我同甘共苦，與我一起來(lái)分擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一人管理一個(gè)企業(yè)，變得越來(lái)越困難。這個(gè)時(shí)候一般來(lái)說(shuō)，會(huì)先把銷(xiāo)售和生產(chǎn)分開(kāi)，你負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，生產(chǎn)制造由我來(lái)負(fù)責(zé)，就這樣來(lái)分擔(dān)銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的工作。而如果業(yè)務(wù)的內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)展，銷(xiāo)售部門(mén)或許就要分成東部和西部?jī)纱髤^(qū)域。如果客戶(hù)再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進(jìn)一步地細(xì)分。制造部門(mén)也是同樣的道理，制造部門(mén)的負(fù)責(zé)人一個(gè)人管理整個(gè)生產(chǎn)工序，如果管不過(guò)來(lái)，就要把制造部門(mén)劃分為小的作業(yè)單位，讓各個(gè)小單位的負(fù)責(zé)人來(lái)承擔(dān)各自的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，讓他們來(lái)進(jìn)行細(xì)致的核算管理。如果把組織單位化小，各個(gè)組織的管理就不會(huì)那么困難。就是說(shuō)，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，即便是能力不是特別強(qiáng)的人，哪怕是只具備普通能力的人，他們也可以進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，把公司的組織劃分成為小的作業(yè)單位，讓他們分別成為獨(dú)立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)具備中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者那樣的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。其結(jié)果就是，能夠培養(yǎng)出我過(guò)去一直所期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的伙伴，即所謂的共同經(jīng)營(yíng)者。這樣就能夠?qū)⒐局匦聵?gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)目的是，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng)。

提出這一條，是因?yàn)閯?chuàng)立京瓷的時(shí)候，日本社會(huì)的形勢(shì)背景。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的勞資對(duì)立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴(yán)重。為什么會(huì)產(chǎn)生勞資對(duì)立？一方面勞動(dòng)者只強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營(yíng)者的痛苦和煩惱。而另一方面，經(jīng)營(yíng)者也不愿理解勞動(dòng)者的痛苦，不注意保護(hù)他們的權(quán)利。或許還有其他許多社會(huì)性原因，總之，勞資雙方只是強(qiáng)調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對(duì)對(duì)方的同情和體諒。我覺(jué)得這應(yīng)該是最大的原因。

如果是這樣，要消除勞資對(duì)立，經(jīng)營(yíng)者就要認(rèn)真理解勞動(dòng)者的立場(chǎng)，尊重他們的權(quán)利，同時(shí)必須把勞動(dòng)者的意識(shí)提高到與經(jīng)營(yíng)者相同的水平。如果經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者具備相同的思維方式、相同的觀點(diǎn)，那么勞資對(duì)立的問(wèn)題就一定能夠消除。

怎樣做才能夠達(dá)到這一目的呢？當(dāng)時(shí)，在我頭腦中浮現(xiàn)的就是大家族主義的想法。就是說(shuō)，公司形態(tài)各式各樣，但是如果存在全體員工都是經(jīng)營(yíng)者這樣的公司，我認(rèn)為那就是最強(qiáng)大的公司。但是在日本的社會(huì)制度里，不存在這樣形態(tài)的企業(yè)。即便如此，我認(rèn)為員工和經(jīng)營(yíng)者為了一個(gè)共同的目的，能夠站在相同的立場(chǎng)上互幫互助，這樣的公司形態(tài)是最為理想的。這種人際關(guān)系的典范就是家族。如果公司能夠像一個(gè)大家族共同經(jīng)營(yíng)，那么勞資的對(duì)立就能夠化解，經(jīng)營(yíng)一定能夠順利地展開(kāi)。

基于這樣一種思考，我把大家族主義放進(jìn)了京瓷經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的骨架里面，就是說(shuō)，全體員工像一個(gè)家族，互幫互助，沒(méi)有對(duì)抗，共同經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)日本社會(huì)的結(jié)構(gòu)中存在著勞資對(duì)立，我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營(yíng)者和員工具有相同的意識(shí)，完全像一個(gè)家族一樣，無(wú)論如何我都要?jiǎng)?chuàng)建這樣的公司。

為此，前面已經(jīng)談到，首先把化小的作業(yè)單位委托給阿米巴長(zhǎng)管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，但是把組織化小，人有他的限度，因此，為了超越勞資的立場(chǎng)，讓經(jīng)營(yíng)者和員工團(tuán)結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，也就是努力地讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念為全體員工所共有。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是，在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。就是說(shuō)，京瓷這個(gè)企業(yè)把追求全體員工物質(zhì)以及精神的幸福是放在第一位的，在此基礎(chǔ)之上，為社會(huì)、為世人做出貢獻(xiàn)。把這樣的理念當(dāng)作是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的大義名分。這樣的經(jīng)營(yíng)理念每個(gè)人都能接受，都能夠引起共鳴。由此，員工們就會(huì)把京瓷當(dāng)作自己的公司，就會(huì)拼命地工作。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福，也會(huì)全身心地投入到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。其結(jié)果是經(jīng)營(yíng)者和員工能夠成為同志和家族，為同一目的抱同樣意識(shí)，共同奮斗。

從這點(diǎn)出發(fā)，我不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)的這一經(jīng)營(yíng)理念，利用各種機(jī)會(huì)，向員工們解釋其中的意義之所在，努力地讓員工們共有這一理念。這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能夠超越經(jīng)營(yíng)者和員工各自強(qiáng)調(diào)自我中心這樣對(duì)立的結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)全員參加的經(jīng)營(yíng)，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)目的。

有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的，我想大家應(yīng)該都理解了，下面我就講一講阿米巴經(jīng)營(yíng)在實(shí)際運(yùn)用的時(shí)候要注意的一些地方。

首先是阿米巴的組織劃分。在阿米巴經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，如何來(lái)分割組織，制造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。

這里面也有3個(gè)要點(diǎn)。第一，部門(mén)的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位。也就是說(shuō)，這個(gè)部門(mén)收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費(fèi)用也是很明確的。劃分組織要滿(mǎn)足這個(gè)條件，不管什么組織，它的費(fèi)用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部門(mén)收入不易看清楚，有的部門(mén)沒(méi)有收入。而要進(jìn)行獨(dú)立核算，買(mǎi)賣(mài)關(guān)系就必須弄清楚，能夠進(jìn)行計(jì)算，就是說(shuō)有收入，費(fèi)用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個(gè)條件。第二，被劃分出來(lái)的阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)，能夠完成。換句話說(shuō)，具備作為一個(gè)獨(dú)立的公司應(yīng)該具備的功能。阿米巴長(zhǎng)是作為經(jīng)營(yíng)者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營(yíng)他的阿米巴。阿米巴作為一個(gè)事業(yè)，能夠獨(dú)立完成，阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)鉆研創(chuàng)新，切實(shí)地感覺(jué)到工作的價(jià)值。否則，劃分阿米巴就沒(méi)有意義。我想舉出精密陶瓷的生產(chǎn)工序?yàn)槔齺?lái)做說(shuō)明。剛剛說(shuō)過(guò)，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序，接著是將原料粉末軋制成希望的形狀的成形工序，接下來(lái)是將成性后的半成品在高溫當(dāng)中的燒制工序，最后是將燒紙好的半成品打磨，也就是精加工的工序。京瓷在生產(chǎn)部門(mén)劃分的阿米巴最初就是原料工序，最開(kāi)始要把精密陶瓷的原料調(diào)試工序搞成阿米巴，進(jìn)行獨(dú)立核算，對(duì)照作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成這一條件，我曾經(jīng)擔(dān)心，這是不是劃分得太細(xì)了，可是日本就有專(zhuān)門(mén)調(diào)制陶瓷原料然后進(jìn)行銷(xiāo)售的公司，他們像京瓷這樣的企業(yè)提供調(diào)配好的顏料。如果僅僅調(diào)制原料就能夠成為一個(gè)公司的話，京瓷設(shè)法低價(jià)夠進(jìn)顏料，將其調(diào)配黑之后賣(mài)給下一道成性工序作為一個(gè)事業(yè)，就應(yīng)該能夠成立?；谶@種考慮，我就將原料工序作為一個(gè)阿米巴，讓它獨(dú)立地經(jīng)營(yíng)起來(lái)。下面的序燒紙、成形、工序、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企業(yè)，實(shí)際上在日本有很多，他們利用客戶(hù)的設(shè)備和原材料進(jìn)行加工，只收取加工非，而且這樣的事業(yè)照樣能夠成立。因此，京瓷的這些部門(mén)從原料部門(mén)購(gòu)進(jìn)原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷(xiāo)售，因此這些部門(mén)都可以獨(dú)立核算?；谶@樣的思考，我就讓這些部門(mén)都作為阿米巴獨(dú)立核算。這樣，將組織細(xì)分到作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個(gè)要點(diǎn)。…

第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標(biāo)。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的組織這個(gè)條件，但是讓這個(gè)組織作為阿米巴獨(dú)立，反而會(huì)破壞公司整體一貫的經(jīng)營(yíng)方針。這個(gè)時(shí)候就不能夠讓它獨(dú)立成為一個(gè)阿米巴。就是說(shuō)，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果是本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎的話，就無(wú)法達(dá)到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。

例如銷(xiāo)售部門(mén)，隨著訂單和銷(xiāo)售的增加，組織逐漸變大，這時(shí)將銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)一步細(xì)分，分成接受客戶(hù)訂單的部門(mén)、給客戶(hù)送貨的部門(mén)、開(kāi)出賬單回收資金的部門(mén)，如果我們從獨(dú)立核算的角度來(lái)看，這樣的劃分是可能的。如果這樣做的話，作為銷(xiāo)售部門(mén)就不能夠給客戶(hù)提供從頭到尾的完整的服務(wù)。與客戶(hù)做生意，某個(gè)部門(mén)只管拿訂單，這是行不通的。還有交貨期的管理，有送貨，還要應(yīng)對(duì)客戶(hù)投訴，還要回收資金，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)脑?，就無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。同時(shí)，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬(wàn)事大吉了，經(jīng)營(yíng)者必須隨時(shí)觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便在需要的時(shí)候做出調(diào)整。劃分過(guò)頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常地加以審視和調(diào)整。阿米巴組織如何劃分，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，在這一點(diǎn)上如果失敗了，阿米巴經(jīng)營(yíng)就失去了意義。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)，這么講也不過(guò)分。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐當(dāng)中，還有一個(gè)要點(diǎn)，那就是阿米巴之間的定價(jià)。各道工序的阿米巴組織設(shè)定之后，各阿米巴之間就要進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)，就必須決定各阿米巴之間的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格。但是因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績(jī)，所以這個(gè)阿米巴之間的定價(jià)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)就非常重要，而且也非常地困難。這是因?yàn)榘⒚装椭g的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格并沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。有一個(gè)賣(mài)給客戶(hù)的最終價(jià)格，但是工序之間的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格卻沒(méi)有任何客觀的基準(zhǔn)。

那么怎樣來(lái)決定阿米巴之間的賣(mài)價(jià)呢？首先，某產(chǎn)品的訂單決定以后，從它的最終價(jià)格向前倒算，來(lái)決定各道工序的價(jià)格。這一產(chǎn)品以這一價(jià)格賣(mài)給客戶(hù)，那么最終的檢驗(yàn)工序的價(jià)格是多少？精加工工序價(jià)格是多少，一直推到原料部門(mén)價(jià)格是多少，這樣來(lái)決定各道工序之間的價(jià)格。這時(shí)候某個(gè)部門(mén)并沒(méi)有付出特別的勞力，卻因?yàn)槎▋r(jià)高很輕松地就能夠盈利，而別的部門(mén)費(fèi)工費(fèi)時(shí)，卻因?yàn)槎▋r(jià)過(guò)低，不管怎么努力，依然虧損，這樣子定價(jià)就是不公平的。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須公正無(wú)私，必須具備能讓各方接受和認(rèn)可的見(jiàn)識(shí)。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須掌握哪個(gè)部門(mén)會(huì)發(fā)生多少費(fèi)用，需要多少勞力，產(chǎn)品技術(shù)上面的難度如何等等的一些問(wèn)題。同時(shí)，還要能夠掌握社會(huì)常識(shí)，對(duì)照社會(huì)常識(shí)讓有關(guān)的工序在正常情況下都能夠盈利，必須這樣來(lái)定價(jià)。所謂的社會(huì)常識(shí)就是有關(guān)勞動(dòng)價(jià)值的常識(shí)，比如說(shuō)銷(xiāo)售電子設(shè)備，毛利一般是多少，如果要雇傭臨時(shí)工，那臨時(shí)工的工資又是多少，這項(xiàng)作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢(qián)等等，這些常識(shí)必須都要知曉。就是說(shuō)，各個(gè)阿米巴之間的定價(jià)要有對(duì)各個(gè)阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)社會(huì)常識(shí)考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價(jià)格。這是一項(xiàng)非常困難的工作，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的工作。

即使這樣，來(lái)給阿米巴定價(jià)，仍然會(huì)發(fā)生各個(gè)阿米巴之間的對(duì)立和爭(zhēng)執(zhí)。例如假設(shè)最最初各阿米巴之間很公平地決定了價(jià)格，但是過(guò)了兩個(gè)月之后，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，最終的價(jià)格要下調(diào)一成，這種情況下，如果各道工序都能夠降價(jià)一成的話，那當(dāng)然最好。但是其中有的工序阿米巴可能會(huì)說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價(jià)格，現(xiàn)在又要一起降價(jià)一成，這樣的話我們的虧損額將會(huì)更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)有意義了，所以這個(gè)訂單我們不要了。這樣的話，一起降價(jià)議程就行不通，而且各個(gè)阿米巴之間就會(huì)開(kāi)始吵架。還有，銷(xiāo)售和生產(chǎn)之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立。在生產(chǎn)制造廠家，生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間大都采用買(mǎi)斷、賣(mài)斷的交易方式，銷(xiāo)售部門(mén)從生產(chǎn)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，然后負(fù)全責(zé)任賣(mài)給客戶(hù)，這時(shí)銷(xiāo)售要盡可能地從生產(chǎn)低價(jià)購(gòu)進(jìn)，然后盡可能地高價(jià)出售給客戶(hù)，以便多多地盈利，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味，但是像京瓷這種向客戶(hù)直銷(xiāo)的生產(chǎn)廠家，如果也搞這種買(mǎi)斷賣(mài)斷的話，銷(xiāo)售部門(mén)就會(huì)想盡可能地低價(jià)購(gòu)進(jìn)，而生產(chǎn)部門(mén)就會(huì)想盡可能地高價(jià)賣(mài)出，銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)之間就會(huì)發(fā)生激烈的厲害對(duì)立，公司整體就可能會(huì)疲軟無(wú)力。因此，為了避免銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)之間的對(duì)立，當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售部門(mén)只要拿到訂單，有銷(xiāo)售，就可以自動(dòng)獲得10%的手續(xù)費(fèi)，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式，銷(xiāo)售部門(mén)雖然不能光憑自己的才能賺錢(qián)了，但他們得到的補(bǔ)償卻是只要有銷(xiāo)售額，就能夠獲得10%的手續(xù)費(fèi)。這樣一來(lái)，因?yàn)橘I(mǎi)斷賣(mài)斷而爭(zhēng)吵的現(xiàn)象隨之而消失了。

采用這種形式，不管產(chǎn)品價(jià)格如何下跌，銷(xiāo)售部門(mén)都能夠獲得10%的傭金，所以銷(xiāo)售部門(mén)往往會(huì)很輕率地接受客戶(hù)的降價(jià)要求。而對(duì)于生產(chǎn)制造部門(mén)來(lái)說(shuō)，成本要壓縮10%談何容易啊，弄不好就會(huì)虧損，但是銷(xiāo)售部門(mén)又輕易答應(yīng)客戶(hù)的降價(jià)要求。這樣一來(lái)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售又會(huì)產(chǎn)生對(duì)立的利益，吵架的事情又會(huì)不斷發(fā)生。另外，國(guó)外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本總公司之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問(wèn)題時(shí)，在美國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)與日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)部門(mén)很快就會(huì)大吵起來(lái)。美國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為自己的業(yè)績(jī)不佳，是因?yàn)槿毡镜纳a(chǎn)部門(mén)有問(wèn)題，因而大為光火。當(dāng)時(shí)聯(lián)系手段主要是依靠電傳，抗議的電文接二連三地傳到了日本。本來(lái)當(dāng)發(fā)生客戶(hù)投訴，有可能失去客戶(hù)信任的時(shí)候，在日本的生產(chǎn)部門(mén)和美國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)就更應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，努力地去克服這種危機(jī)，然而實(shí)際上卻恰恰相反，碰到危機(jī)，然而出現(xiàn)內(nèi)訌，而且這種不合、內(nèi)斗還輾轉(zhuǎn)傳到了客戶(hù)那個(gè)地方。在美國(guó)的銷(xiāo)售人員因?yàn)榻回洸患皶r(shí)多次受到客戶(hù)訓(xùn)斥時(shí)，他們就會(huì)在客戶(hù)面前毫無(wú)顧忌地說(shuō)這都是因?yàn)榫┐稍谌毡镜纳a(chǎn)部門(mén)不負(fù)責(zé)任，我已經(jīng)多次向生產(chǎn)部門(mén)發(fā)去了電傳，他們一點(diǎn)都不守信用。為了自己個(gè)人的面子，銷(xiāo)售人員居然在客戶(hù)面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門(mén)，這樣做的結(jié)果只能是京瓷公司整體會(huì)喪失信用，而且可能再也得不到這些客戶(hù)的訂單。明明知道會(huì)產(chǎn)生這樣的后果，但是僅僅為了維持自己一時(shí)的顏面，銷(xiāo)售人員竟然會(huì)說(shuō)出這種話。這種對(duì)立都是為了保護(hù)自己的利己而產(chǎn)生的結(jié)果。在阿米巴經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，因?yàn)榘压痉殖闪嗽S多小組織，分別獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，要讓自己的部門(mén)盡可能地多多盈利，這種意識(shí)很容易強(qiáng)烈起來(lái)，因而會(huì)引發(fā)部門(mén)之間的爭(zhēng)執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和和諧。按理說(shuō)，各個(gè)部門(mén)在拼命努力維護(hù)和發(fā)展自己們本部門(mén)的同時(shí)，也必須僅僅權(quán)力地做到讓公司整體利益最大化，也就是說(shuō)，所謂個(gè)體與整體的平衡與協(xié)調(diào)，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中往往是做不到的，往往是實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的利益，卻損害了整體的利益。

要解決這樣的矛盾，就需要在追求個(gè)體利益的同時(shí)，能夠超越彼此所處立場(chǎng)的不同，就需要能夠在高層次上進(jìn)行判斷的正確而堅(jiān)定的哲學(xué)，也就是說(shuō)，各位阿米巴長(zhǎng)不僅僅是各自部門(mén)的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，大家必須具備這種高層次的哲學(xué)。這里所謂的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司就是剛才介紹過(guò)的實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福這一經(jīng)營(yíng)理念。正因?yàn)榫邆淞诉@種全體員工能夠共有的理念，員工們就會(huì)不止考慮本部門(mén)的利益，而是會(huì)為了實(shí)現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

另外，還需要作為人的帶有普遍性的價(jià)值觀，就是正確而堅(jiān)定的思維方式。在京瓷，我總是利用各種各樣的場(chǎng)合，反復(fù)地給大家講述作為人應(yīng)有的思維方式。在京瓷這被稱(chēng)為哲學(xué)，這種哲學(xué)是用公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛(ài)等等樸實(shí)的語(yǔ)言來(lái)表述的，是父親、母親、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項(xiàng)目，這也是對(duì)作為人，何謂正確這一命題的解答。這種普遍正確的哲學(xué)如果能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有，那么阿米巴長(zhǎng)就會(huì)排斥只要自己好就行的這種惡的念頭，就會(huì)立足于善的思考。他們會(huì)開(kāi)始想，為了公司的整體利益，我必須要干些什么。

推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，這當(dāng)中還有一個(gè)理由，就是說(shuō)能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，往往本來(lái)就是那些有利己傾向的自我主張強(qiáng)烈的人。正因?yàn)槭峭鶗?huì)干些壞事的人，就更加需要具備普遍正確的哲學(xué)，用以抑制自己的行為。就是說(shuō)，必須掌握用利己的高層次的哲學(xué)，盡力抑制任性、專(zhuān)斷的行動(dòng)，才能夠使阿米巴經(jīng)營(yíng)正常地發(fā)揮它的功能。

因此，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人，也就是說(shuō)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人必須是整個(gè)人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

在京瓷阿米巴的運(yùn)用當(dāng)中，這種哲學(xué)的滲透、反映最為典型的就是 薪酬 制度，在京瓷，即使某個(gè)阿米巴取得了非常突出的業(yè)績(jī)，也不會(huì)因此而大升工資或給予很多的獎(jiǎng)金。當(dāng)然工作業(yè)績(jī)獲得長(zhǎng)期的考評(píng)，會(huì)在升工資、升職務(wù)等等方面得到體現(xiàn)，但是不會(huì)僅僅地因?yàn)樵摪⒚装陀嗑婉R上大幅地加工資、發(fā)獎(jiǎng)金，我們不采取這種報(bào)酬制度。如果阿米巴的業(yè)績(jī)直接與個(gè)人的收入掛鉤，那么員工們就會(huì)為短期的業(yè)績(jī)忽喜忽憂(yōu)。同時(shí)因?yàn)椴粷M(mǎn)和嫉妒，會(huì)使公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得一團(tuán)糟。所以，在京瓷如果某個(gè)阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績(jī)，就是對(duì)整個(gè)公司做出了很大的貢獻(xiàn)，就能夠得到來(lái)自其他阿米巴伙伴們的贊賞以及感謝。這樣的話，說(shuō)給公司外的人聽(tīng)的時(shí)候，他們往往覺(jué)得不能理解，認(rèn)為不可思議，這么做真行得通嗎？但是在京瓷剛才已經(jīng)談到，在全體員工都能夠接受并且引起共鳴的經(jīng)營(yíng)理念之下，貫徹做人的正確的準(zhǔn)則，這種哲學(xué)徹底地得到了滲透，全公司的人都能夠進(jìn)行共有。就是這樣，不是通過(guò)用金錢(qián)來(lái)操縱人心，因?yàn)閷?duì)公司做出了貢獻(xiàn)而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽(yù)。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想，因此阿米巴是以崇高的哲學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)體制，這樣說(shuō)一點(diǎn)也不過(guò)分。大多數(shù)歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是依據(jù) 績(jī)效 主義，績(jī)效主義直截了當(dāng)?shù)卮碳と说奈镔|(zhì)欲望的辦法，根據(jù)工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，甚至決定是否雇傭，這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，這種方法或許一時(shí)能夠刺激人的干勁，但是要長(zhǎng)期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的。與此相反，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以全員參與的經(jīng)營(yíng)，是一種珍視人心的經(jīng)營(yíng)體制。阿米巴經(jīng)營(yíng)因?yàn)槭侨w員工參與經(jīng)營(yíng)，所以包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員，所有的員工都會(huì)朝著自己設(shè)定的目標(biāo)自發(fā)地努力工作。

事實(shí)上有不少經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為勞動(dòng)者只要?jiǎng)趧?dòng)就行了，因此制定嚴(yán)酷的定額，強(qiáng)制他們工作，或者以高額的成功報(bào)酬作為誘餌來(lái)刺激人的欲望，借以達(dá)到提高公司業(yè)績(jī)的目的。與此相反的是，我們的阿米巴經(jīng)營(yíng)是在現(xiàn)場(chǎng)工作的每一位員工都帶著自己也是經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，在感受到勞動(dòng)的喜悅的同時(shí)，自發(fā)地努力工作，我們是通過(guò)這樣的做法來(lái)提高公司的業(yè)績(jī)。這么說(shuō)來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以哲學(xué)為支柱的尊重人性的經(jīng)營(yíng)。再進(jìn)一步說(shuō)，讓員工們感受到自己參與計(jì)劃，自己親自經(jīng)營(yíng)的喜悅，尊重每個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值，這樣的經(jīng)營(yíng)才是阿米巴經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為，京瓷集團(tuán)飛躍發(fā)展的原因，就在于這種根植于正確哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營(yíng)滲透到了京瓷公司在全世界的各個(gè)角落，全球的京瓷員工都在認(rèn)真地實(shí)踐。

中國(guó)的企業(yè)今后也會(huì)不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，與此同時(shí)確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的管理體制，并在實(shí)踐當(dāng)中正確地加以應(yīng)用，這是很必要的。如果我今天的講演能夠成為一種契機(jī)，能夠成為到場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者們今后實(shí)踐這種卓越的經(jīng)營(yíng)的契機(jī)，那么我就會(huì)感到萬(wàn)分地榮幸。同時(shí)，我祈愿我的講演對(duì)于不斷發(fā)展的廣州市，對(duì)于不斷成長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于一衣帶水的日中兩國(guó)的友好，都能夠有所幫助。

我在稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)上的講演就到此結(jié)束了，謝謝大家，非常感謝！