曾經(jīng)一度在中國(guó)企業(yè)中，最熱衷談?wù)摰脑掝}就是執(zhí)行力，仿若企業(yè)一切的問(wèn)題都來(lái)自執(zhí)行不力。實(shí)際上，在企業(yè)執(zhí)行力之前，如果沒(méi)有正確的決策思維，建立合理的決策機(jī)制，那么執(zhí)行力就變成了一個(gè)偽問(wèn)題。

　　最常見(jiàn)的情況就是，公司陷入辦公室政治的紛擾，直接的表現(xiàn)就是組織的低效。這時(shí)候常常也有人把問(wèn)題歸咎于執(zhí)行力低下，其實(shí)，公司之所以會(huì)出現(xiàn)辦公室政治，主要是因?yàn)榻M織的成員都不清楚領(lǐng)導(dǎo)者的決策是如何制定出來(lái)的，不了解領(lǐng)導(dǎo)者的決策思維，因此必須私下與領(lǐng)導(dǎo)者保持良好的關(guān)系，希望以此影響領(lǐng)導(dǎo)者的決定，使得形成的決策有利于自己。

　　一個(gè)組織里如果能有一個(gè)公開(kāi)的、共同的決策思維，那么，領(lǐng)導(dǎo)者就可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定出正確的決策，并且能夠消除無(wú)效的辦公室政治。如果領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)公開(kāi)的決策思維讓團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以通過(guò)一個(gè)共同的思維架構(gòu)來(lái)做決定，最有效地運(yùn)用組織的資源來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任，共同對(duì)后果負(fù)責(zé)。

　　決策的誤區(qū)

　　決策思維之所以如此重要，是因?yàn)樗季S方式?jīng)Q定了領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的行為方式，如果沒(méi)有好的想法，或者沒(méi)有讓好的想法呈現(xiàn)的組織環(huán)境，那么組織不可能具備持續(xù)的行動(dòng)力。

　　一般說(shuō)來(lái)，中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)，有兩個(gè)最常見(jiàn)的誤區(qū)：

　　一是領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于相信自己的判斷力，在決策時(shí)往往是無(wú)規(guī)可循，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)就直接拍板了。很多領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣在關(guān)鍵時(shí)刻憑直覺(jué)做一個(gè)決定。如果一再憑直覺(jué)成功，只能慶幸這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)氣，因?yàn)檫@無(wú)法也不值得學(xué)習(xí)。直覺(jué)與運(yùn)氣都是無(wú)規(guī)可循的，既不能復(fù)制、也不能預(yù)測(cè)，更不能被團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)貫徹。這樣的領(lǐng)導(dǎo)只能成為一個(gè)組織的瓶頸，最后就形成了公司里所有的決定都等著他憑著直覺(jué)拍板。他不在場(chǎng)就沒(méi)人拍板，最后這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者本身也會(huì)非常累，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在等著他拍板決策一切事情，因?yàn)橹庇X(jué)無(wú)規(guī)可循，所以就只有等他了。

　　在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成功之前，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人的成長(zhǎng)，而成功之后，就應(yīng)該將關(guān)注的重點(diǎn)調(diào)整到組織的成長(zhǎng)上來(lái)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤難調(diào)整。很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)都以為自己是依賴直覺(jué)，事實(shí)上他的判斷是有規(guī)可循的，只是沒(méi)有總結(jié)提煉出來(lái)，把不明確的隱性知識(shí)變成內(nèi)部可以學(xué)習(xí)共享的顯性知識(shí)而已。

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要把自己的決策思維想得清楚、說(shuō)得明白，讓團(tuán)隊(duì)可以學(xué)習(xí)到，使他的團(tuán)隊(duì)無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者在與不在的時(shí)候都能做出決策。因?yàn)槿绻粋€(gè)組織有很多手腳，但只有一個(gè)頭腦，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都不會(huì)變得很強(qiáng)大。組織中，只有老板一人決策的話，老板會(huì)為了應(yīng)對(duì)各種決策疲于奔命，而公司里招聘來(lái)的人才卻都閑置成了無(wú)用之人。所以，應(yīng)該將決策的規(guī)律教給團(tuán)隊(duì)，讓他們同樣能做出高質(zhì)量的決策，這是判斷一個(gè)組織是否成熟的重要指標(biāo)之一。

　　而與領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)習(xí)慣于個(gè)人獨(dú)斷專行的方式所不同的是，還有一些領(lǐng)導(dǎo)者從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端。有的老板可能會(huì)認(rèn)為既然雇了這么多的人才就要人盡其才，于是決策時(shí)實(shí)行民主式的集體討論，爭(zhēng)論一番之后最后投票解決，少數(shù)服從多數(shù)。

　　然而，這樣表面公平的方式，其實(shí)潛藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵诠緝?nèi)部實(shí)施民主本身有三個(gè)不可避免的缺陷：第一，一人一票其實(shí)極不公平，因?yàn)閷?duì)要決定的題目，每個(gè)人的認(rèn)知、知識(shí)和觀點(diǎn)、想法是不一樣的，所以每個(gè)人的一票具備著不一樣的分量。比如，如果在大學(xué)里民主投票選校長(zhǎng)的話，規(guī)則是大學(xué)教授一票、大一學(xué)生一票、大四學(xué)生一票，大家對(duì)于校長(zhǎng)的知識(shí)、職責(zé)，對(duì)候選人的認(rèn)識(shí)是不一樣的，對(duì)決定承擔(dān)的后果是不一樣的。對(duì)一個(gè)終身在大學(xué)里服務(wù)的教工，必定與一個(gè)大四馬上畢業(yè)的人所承擔(dān)的后果是不同的輕重，同樣，公司里也有類似的問(wèn)題。第二個(gè)缺點(diǎn)，民主投票不需要負(fù)責(zé)任，多數(shù)人可以認(rèn)為大家都這樣投，少數(shù)人則認(rèn)為反正我是被否決的、是持反對(duì)的，我是少數(shù)服從多數(shù)，沒(méi)有人需要負(fù)責(zé)任，企業(yè)做了一個(gè)決定但最后卻沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)任，在執(zhí)行上肯定是不成功的。沒(méi)有一個(gè)人有主人翁的心態(tài)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，剛開(kāi)始的決定就陷入一個(gè)“集體負(fù)責(zé)，集體免責(zé)”的泥潭，這樣無(wú)人負(fù)責(zé)的決策在執(zhí)行上難以獲得成功。第三個(gè)缺點(diǎn)是，當(dāng)民主投票之后我的團(tuán)隊(duì)是分裂的而不是整合的，因?yàn)橛腥速澇伞⒂腥朔磳?duì)，如果一個(gè)企業(yè)決策在一開(kāi)始團(tuán)隊(duì)就是分裂的話，在執(zhí)行時(shí)也不太可能達(dá)到預(yù)期的效果。

　　正確的決策前提

　　一個(gè)組織在決策時(shí)，既不能讓領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人獨(dú)斷專行，也不能表面公平地以民主投票來(lái)獲得大家的認(rèn)同，那么正確的決策流程是怎樣的呢？

　　很多人認(rèn)為，決定就是“拍板”。領(lǐng)導(dǎo)者們常常開(kāi)會(huì)，也常常會(huì)認(rèn)為自己在會(huì)上做了一些決定，“拍板了一些事情”。然而，這其實(shí)是一個(gè)很大的誤區(qū)。決定不僅僅是一次討論、一種思想上的認(rèn)同、一個(gè)命令，或者是眾人的同意。決定更是需要付諸實(shí)施的，要付諸實(shí)施就需要分配資源。所以，如果沒(méi)有分配資源，那就沒(méi)有真正做決定。如果不準(zhǔn)備改變資源的分配，那就表示不準(zhǔn)備改變現(xiàn)有的狀況，那就沒(méi)有做不同的決定。決定實(shí)質(zhì)上就是資源的分配，只有分配了資源的事情才是決定了的事。這里的資源包括有形的和無(wú)形的資源，比如時(shí)間和資金、聲譽(yù)等等。資源往往都是有限的，在有限的資源中進(jìn)行取舍就產(chǎn)生了決定的必要性，所以決定的過(guò)程就是一個(gè)取舍的過(guò)程。正因?yàn)橘Y源有限，才有了取舍，有了選擇，就有了決定，而決定者，就是能夠分配資源的人。

　　那么，決策和決定之間有什么區(qū)別呢？首先，決策并不僅僅是通常人們所認(rèn)為的一個(gè)大方向、大策略，盡管方向、策略都是必需的，但最終來(lái)說(shuō)，決策就是一組具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的決定，向著同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)的一系列的決定，是一系列的資源分配。而決策的過(guò)程，就是選擇最好的方案，以有限的資源來(lái)達(dá)到目標(biāo)。每個(gè)決策都關(guān)乎未來(lái)，而未來(lái)沒(méi)有事實(shí)依據(jù)，只有預(yù)測(cè)和假設(shè)。每個(gè)決策都是建立在對(duì)未來(lái)的假設(shè)上，這假設(shè)可能正確也可能不正確，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)評(píng)估自己的決策，主動(dòng)地調(diào)整，不能等到被動(dòng)時(shí)才措手不及地進(jìn)行改變。

　　一個(gè)組織最有限、不可再生的資源就是時(shí)間，是每一位成員的工作時(shí)間。組織成員的工作時(shí)間是組織資產(chǎn)，不是個(gè)人資產(chǎn)，是組織用財(cái)務(wù)資源換來(lái)的時(shí)間資源。從這個(gè)意義上來(lái)講，每位成員都是組織的決定者。領(lǐng)導(dǎo)者決策的效果，是由每位成員如何運(yùn)用他們的工作時(shí)間所決定的。因此領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)注的應(yīng)該是如何提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，而其中最重要的一點(diǎn)，就是提升每一位成員做出高效決定的能力，也就是把組織中有限的資源，包括每日 的工作時(shí)間做最大化的運(yùn)用，最有效地達(dá)到組織目標(biāo)的能力。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者不需要團(tuán)隊(duì)就成功的話，領(lǐng)導(dǎo)者就不應(yīng)該有團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟鞘抢速M(fèi)資源。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者需要團(tuán)隊(duì)，就意味著有些事情是非他一人可獨(dú)立完成的事情，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者就需要關(guān)注自己的團(tuán)隊(duì)是否有高質(zhì)量決策的能力了，因?yàn)榻M織的決策最終要依賴整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。所以，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做決策是讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人把他們的資源——工作時(shí)間效用最大化。因此，公司必須有一個(gè)共同的決策架構(gòu)，讓所有的人依照這個(gè)決策架構(gòu)來(lái)進(jìn)行決策。

　　如果要團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的話，有兩個(gè)前提條件：首先是一個(gè)共享的目標(biāo)，如果沒(méi)有共同或共享的目標(biāo)，組織里的成員不過(guò)是貌合神離地呆在一起，是無(wú)法成為真正的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作的。辦公室里各種宣傳的海報(bào)貼了一大堆，如果有人覺(jué)得是事不關(guān)己的，自然會(huì)游離在組織目標(biāo)之外。就好比在一場(chǎng)籃球比賽中，盡管場(chǎng)上有五名球員，卻只有兩名球員在努力投籃得分，那么這個(gè)球隊(duì)很難獲得比賽的勝利。所以，要想集體決策，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效用，首先就要將共享的目標(biāo)界定清楚，并讓每個(gè)成員都清晰地了解這個(gè)目標(biāo)，明確自己在目標(biāo)下的角色和利益，否則，空談團(tuán)隊(duì)精神毫無(wú)意義。很多時(shí)候，一個(gè)公司里沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，不是因?yàn)槌蓡T不想合作，而是覺(jué)得沒(méi)有合作的必要，因?yàn)椴淮嬖诠蚕淼哪繕?biāo)。

　　其次是，單獨(dú)一個(gè)人不能達(dá)到目標(biāo)，必須一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)。還是以籃球比賽為例，盡管每個(gè)人都知道要為了球隊(duì)得分，但是有些球員更喜歡一個(gè)人出盡風(fēng)頭，帶著球全場(chǎng)跑，不愿?jìng)髑蚪o其他隊(duì)友，沒(méi)有游戲規(guī)則說(shuō)多少秒要出手。所以，籃球比賽中，會(huì)將“助攻”的次數(shù)作為衡量一個(gè)球員賽場(chǎng)表現(xiàn)的重要指標(biāo)之一。同樣，在商業(yè)世界里，很多競(jìng)爭(zhēng)的思維有時(shí)候讓人們不太習(xí)慣于思考互相依賴的重要性。獨(dú)木不成林，只有當(dāng)人們意識(shí)到有共享的目標(biāo)，而且意識(shí)到必須互相依賴才能達(dá)到共享目標(biāo)的時(shí)候才有合作的必要性。

　　決策的質(zhì)量

　　組織內(nèi)部形成了集體決策的共識(shí)，也愿意將共同決策的結(jié)果作為組織的目標(biāo)，彼此愿意合作貫徹執(zhí)行后，就具備了保障決策質(zhì)量的前提。那么，如何才能夠最大效用地利用組織的資源，制定出高質(zhì)量的決策呢？從目標(biāo)(Goal)、優(yōu)先級(jí)(Priority)和可選方

　　案(Alternative)這三個(gè)方面把關(guān)，便可以確定一項(xiàng)決策的內(nèi)容到底是不是可以得高分，三個(gè)能力組成了決策的GPA（在美國(guó)這個(gè)縮寫(xiě)具有成績(jī)單的意思）。

　　領(lǐng)導(dǎo)者做出決定，分配資源，絕不是為了解決問(wèn)題而已，而是為了達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者常常發(fā)現(xiàn)人生或者事業(yè)上不止一個(gè)目標(biāo)，而企業(yè)要達(dá)到的共享目標(biāo)往往有長(zhǎng)期、中期和近期的目標(biāo)，在中期和近期的目標(biāo)上還存在優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題。雖然企業(yè)最終的商業(yè)目標(biāo)其實(shí)就是創(chuàng)造價(jià)值，為顧客、員工、股東、合作伙伴和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，但在有限的資源下，可能無(wú)法把每一件事情同時(shí)同樣地做好。如果目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)、多元，挑戰(zhàn)又很多，就有優(yōu)先級(jí)的必要，要對(duì)目標(biāo)分出輕重緩急。必須要知道什么先做什么后做，哪些更重要，哪些次重要。

　　將目標(biāo)分出輕重緩急是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者可以用下面的四個(gè)問(wèn)題幫助分出目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。在到達(dá)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的路程上：1.不可逾越的底線是什么？2.下一步必須完成的任務(wù)是什么？3.如果這是最后一筆資源，我應(yīng)該把它放在哪里？4.在所有重要的事中，哪一件事的機(jī)會(huì)窗口最窄？如果我們的優(yōu)先級(jí)等于我們的目標(biāo)，那么，我們的目標(biāo)就不夠遠(yuǎn)大，甚至我們可能沒(méi)有目標(biāo)。

　　要優(yōu)先把資源分給絕對(duì)必要、不可妥協(xié)的事項(xiàng)，例如法律上必須遵守的要求。然后，我們要弄清楚什么是企業(yè)價(jià)值觀中不可逾越的底線，如公司的形象，對(duì)客戶、員工、投資者的誠(chéng)信，我們必須分配資源，守住這些底線，否則就可能給自己制造陷阱。在底線之上，我們?cè)倏词裁词率亲钪匾?，如果有些事的確是一樣重要，不妨從它們可能造成的影響力或風(fēng)險(xiǎn)來(lái)分輕重。先做正面影響力大、風(fēng)險(xiǎn)小的事情。最后，如果事情都一樣重要，我們還可以來(lái)看機(jī)會(huì)的窗口，機(jī)會(huì)窗口越窄的越緊急，機(jī)會(huì)窗口越寬的越不緊急。

　　好的可選方案，常常是許多創(chuàng)新想法的組合。人們常以為創(chuàng)造性來(lái)自靈感，但很多的研究證明，創(chuàng)造其實(shí)是一種鍛煉，其中有1/3的靈感和2/3的紀(jì)律。很多創(chuàng)新小組其實(shí)都是在一個(gè)多元化的組合之下經(jīng)過(guò)很多輪腦力激蕩后產(chǎn)生創(chuàng)新思維和產(chǎn)品的。一個(gè)創(chuàng)造性的團(tuán)體需要組員在能力、技巧、知識(shí)、文化、思維等方面有相當(dāng)大的差異，這就是為什么跨國(guó)公司刻意建立多元化的團(tuán)隊(duì)以便更有創(chuàng)造力的原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該給大家充分的空間，不接受顯而易見(jiàn)的答案，而要堅(jiān)持研究每一個(gè)機(jī)會(huì)，直到能夠想出更創(chuàng)新的方案。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找到多個(gè)可選方案，從這些可選方案中找到一個(gè)高質(zhì)量的決策。在明確的目標(biāo)、清楚的優(yōu)先級(jí)的前提下，從多個(gè)備選方案中抉擇，最終和團(tuán)隊(duì)一起做出最合理的決策。（本文由柴文靜、李文博整理）