根植于企業(yè)歷史和文化之中的價值觀是企業(yè)最重要的根基。企業(yè)根基正不正、深不深、牢不牢是企業(yè)家和經(jīng)理人應當考慮的三個維度。抓根本、打基礎(chǔ)、求變通則是企業(yè)根基建設(shè)的關(guān)鍵。

　　隨著經(jīng)濟全球化影響的深入，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜和多變，企業(yè)根基問題在管理實踐中受到前所未有的重視。經(jīng)營成功的企業(yè)希望夯實企業(yè)根基，爭取做成百年老店;經(jīng)營不成功的企業(yè)后悔根基不厚，希望建立持續(xù)競爭優(yōu)勢;因為“偶然事件”而深陷危機的埋怨根基不牢。

　　但是，在管理實踐中，企業(yè)根基更像是一個借喻，主要是用于泛指那些決定企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)性因素，而不是一個學科概念;更像一個大口袋，處于不同區(qū)域、行業(yè)和發(fā)展階段上的企業(yè)對于什么因素可以被裝進去存在著非常不同的看法。究竟什么是企業(yè)根基，企業(yè)根基包括哪些內(nèi)容，以及怎么才能夯實和管理企業(yè)根基，這些問題必須引起足夠重視和研究，以便它真正成為企業(yè)家和經(jīng)理人可有效管理的對象。

　　什么是企業(yè)的根基?

　　在《辭?！分校?ldquo;根基”主要有兩個含義：第一是指基礎(chǔ)，主要是直接與地基接觸的，用于傳遞荷載結(jié)構(gòu)物下的擴展部分，也就是構(gòu)建一個體系的最底層和最基礎(chǔ)的部分。第二是指本錢，也就是實現(xiàn)某種目標、開展某種活動可以憑借的東西。

　　對于一個希望持續(xù)成功的企業(yè)來說，根基的上述兩種含義都有很重要的借鑒意義：沒有基礎(chǔ)，企業(yè)難以成長成為百年老店;沒有本錢，企業(yè)難以戰(zhàn)勝其眾多的競爭對手。因此，構(gòu)成企業(yè)根基的，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的資源和能力，而且包括企業(yè)獲取的外部資源和能力;不僅包括企業(yè)的有形資源，也包括企業(yè)的無形資源。根植于企業(yè)歷史和文化之中的價值觀，則是企業(yè)最重要的根基。

　　企業(yè)家和經(jīng)理人，可以從下面三個維度，來觀察和反思自己的企業(yè)是否有根基和企業(yè)根基處于什么狀態(tài)。

　　企業(yè)根基正不正?

　　一個企業(yè)陷入嚴重危機，人們往往會說企業(yè)根基不正是主要原因。這說明人們認為根基不正的企業(yè)，出問題是必然的。一個企業(yè)根基是否正確，主要取決于以下三個因素：

　　企業(yè)經(jīng)營目的是否正確 企業(yè)的經(jīng)營目的和價值追求，主要源自企業(yè)家或者企業(yè)戰(zhàn)略決策者的經(jīng)營目的和價值追求。企業(yè)經(jīng)營目的多種多樣，但核心部分大體可以劃分為兩種，一種是以賺錢為主要訴求，另一種是以做事為主要訴求。以賺錢為主要訴求的企業(yè)，也是通過做事來達到賺錢目的，但這種企業(yè)不容易堅持自己的戰(zhàn)略承諾，包括經(jīng)營理念、主營業(yè)務、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營方式。相反，以做事為主要訴求的企業(yè)也是要賺錢的，但這種企業(yè)更容易堅持自己的戰(zhàn)略承諾。

　　中國集裝箱股份有限公司最初的經(jīng)營目的，就是成為集裝箱領(lǐng)域的世界級企業(yè)。正是這個經(jīng)營目的，保證企業(yè)在連續(xù)虧損八年之后仍然堅持自己的主業(yè)，從而能抓住中國集裝箱行業(yè)大發(fā)展的機遇;保證企業(yè)在上市之后將自己全部的資金，繼續(xù)投放到盈利水平并不很高的集裝箱行業(yè)，連續(xù)橫向收購和整合中國沿海六個集裝箱企業(yè)，一躍而成為全球最大的集裝箱制造企業(yè);保證企業(yè)在取得低成本制造優(yōu)勢之后，將更多資金投入到自主研發(fā)和購買專利上，從而在成本—創(chuàng)新兩個方面達到世界級水平。

　　企業(yè)經(jīng)營理念是否正確 企業(yè)其實就是一個資源放大器，通過對輸入資源的加工并放大而在輸出產(chǎn)品或者服務中實現(xiàn)自己的盈利。因此，企業(yè)的經(jīng)營涉及到與輸入、輸出和周邊環(huán)境中各種利益團體的關(guān)系。企業(yè)理念就是企業(yè)高層對這些基本利益關(guān)系的看法或者把握。

　　在企業(yè)的基本經(jīng)營理念中，在處理與顧客關(guān)系上，如果是顧客第一，就不會出現(xiàn)所謂假冒偽劣產(chǎn)品問題;在處理與供應商關(guān)系上，如果是廠商同舟共濟，就不會出現(xiàn)供應商“摻假”事件;在處理與員工關(guān)系上，如果是只有員工滿意，顧客才能夠滿意，就不會出現(xiàn)苛扣工資現(xiàn)象;在處理與社區(qū)和政府關(guān)系上，如果是做合法公民，就不會出現(xiàn)偷稅漏稅問題。一些跨國企業(yè)不直接做自己產(chǎn)品的銷售和售后服務，寧愿將這部分業(yè)務或者盈利交給中國代理商。這是因為在中國直接做產(chǎn)品銷售和售后服務，可能要跟政府機構(gòu)和一些企業(yè)打交道，可能會涉及到一些“打擦邊球”的問題。

　　觀察那些已經(jīng)成為百年老店的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)有一個共同點，即無論企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和競爭對手如何變化，這些企業(yè)都堅持一些非常簡單但又被廣泛認同的經(jīng)營理念和核心價值觀：

　　● 不熟不做。長期專注于一個行業(yè)，甚至一個產(chǎn)品;

　　● 質(zhì)量優(yōu)先而不是規(guī)模優(yōu)先。絕對不會為了擴大規(guī)模而犧牲產(chǎn)品或者服務的質(zhì)量;

　● 對生產(chǎn)或者服務進行全過程控制。一般都會選擇封閉式縱向整合戰(zhàn)略;

　　● 合理盈利。絕對不會因為店好而欺負顧客、供應商，或者干一些違背商業(yè)倫理和不承擔社會責任的事情;

　　● 善待員工。他們認為只有員工滿意了，顧客才能滿意。

　　企業(yè)經(jīng)營方式是否正確 如果企業(yè)的基本經(jīng)營方式，是依靠政府關(guān)系而不是依靠市場競爭力;是投機性的而不是投資性的;是過分倚重廣告宣傳或者過分關(guān)注低成本等，而不是將資源和精力持續(xù)投放到本行業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，這些基本經(jīng)營方式都不是正確的。

　　需要指出的是，企業(yè)根基的重要性與企業(yè)規(guī)模大小有關(guān)，但中小企業(yè)不能因為自己規(guī)模小而根基不正;企業(yè)根基正確與否的確與外部環(huán)境有關(guān)，但企業(yè)高層不能用外部環(huán)境來開脫自己。所謂基業(yè)長青，不僅是指企業(yè)要不斷創(chuàng)新，而且是指企業(yè)要抵制各種誘惑或者壓力。

　　企業(yè)根基深不深?

　　談論企業(yè)成敗，根基深厚與否往往被看成是一個重要指標。“深”代表時間的久遠、磨合的程度;“厚”不僅僅是指占有有形資源的多少，更包括無形資源和能力。企業(yè)根基深厚與否，主要決定于以下三個因素：

　　企業(yè)的歷史是否久遠 一般而言，企業(yè)歷史越是久遠，這個企業(yè)對所在行業(yè)、市場和競爭對手的把握就越深刻;與其外部各種利益團體，包括顧客、供應商、銀行、社區(qū)等的磨合就越好;所擁有的關(guān)鍵資源和能力就更好，尤其是企業(yè)所擁有的先動優(yōu)勢;內(nèi)部各個部門或者員工之間的協(xié)同就越默契。在這個意義上，百年老店的根基遠遠超過新建企業(yè)的根基。

　　企業(yè)是否擁有或者擁有多少資源與能力上的優(yōu)勢，特別是核心專長 所謂核心專長，就是企業(yè)在關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上所具有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從一般的意義上說，主要喜歡短期投機而不是長期投資的企業(yè)、主要依靠高度多元化而不是專業(yè)化增長的企業(yè)、主要依靠政府關(guān)系而不是依靠市場競爭的企業(yè)，是不太可能建立和發(fā)揮核心專長的，所以其根基將更不牢靠。如果某個企業(yè)沒有核心專長，或者其未來戰(zhàn)略不是在建立或者強化核心專長，我們就可以判斷這個企業(yè)根基不深，或者說這個企業(yè)的根基不是在被夯實，而是在被削弱。

　　企業(yè)整合外部資源的能力 一般來說，能夠與競爭優(yōu)勢突出的供應商、經(jīng)銷商、銀行、政府等建立穩(wěn)定關(guān)系的企業(yè)，其根基更為深厚。對于處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，與政府關(guān)系越好就會被認為企業(yè)根基深厚;與關(guān)鍵層次或者部門的關(guān)系越好就被認為企業(yè)根基越深厚。這些認識過于片面了，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要特別謹慎管理自己與政府的關(guān)系，不要將企業(yè)的根基僅僅建立在與政府的關(guān)系基礎(chǔ)上。

　　企業(yè)根基牢不牢?

　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度來說，所謂企業(yè)根基牢靠，主要取決于下面兩個因素：

　　企業(yè)核心專長的可持續(xù)性，包括可控制性、難以替代性和難以模仿性 企業(yè)的核心專長，如果是依靠自己的戰(zhàn)略力量，而不是外部力量，尤其是政府的關(guān)系而建立的，其可控制性就更高;如果是建立在企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)而不是非關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，其難以替代性就更好;如果是歷史上形成的、綜合性的和被嵌入在特定國家或者區(qū)域的社會文化情境之中的，其難以模仿性就遠遠高于新建的、單一性的和非嵌入式的核心專長。

　　在市場化程度越來越高和市場競爭越來越動態(tài)的條件下，建立在無形資源而不是有形資源上的核心專長、建立在企業(yè)能力而不是企業(yè)資源上的核心專長更為牢靠。著名管理學家彭羅斯認為，凡是市場化的(可以買到的)資源和能力都不構(gòu)成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，因為它們具有可轉(zhuǎn)移性，只有組織性資源，例如企業(yè)的結(jié)構(gòu)、機制、文化等資源和能力上的優(yōu)勢，是無法通過市場交易而迅速轉(zhuǎn)移和難以模仿的。因此，今天很多專家在判斷企業(yè)根基是否牢靠的時候，主要是判斷企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理機制和企業(yè)文化是否具有競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)整合外部資源的方式，更準確地說是企業(yè)鎖定關(guān)鍵和稀缺資源的方式 全球花園工具公司，是一家全球最大的剪草機制造商，認為自己在產(chǎn)品研發(fā)和營銷方面具有核心專長，只從事產(chǎn)品制造的最后工序——組裝生產(chǎn)，而將所有的零配件制造外包給世界各地企業(yè)，并且實施以零庫存為特點的供應鏈管理。而中國奶業(yè)企業(yè)之所以面臨行業(yè)信任危機，就是因為無法控制整個行業(yè)最關(guān)鍵和稀缺的資源——牛奶源，沒有辦法學習 、扶持和控制牛奶供應商，更沒有辦法保證牛奶供應商的利益。

　因此，企業(yè)根基是否牢靠，與企業(yè)內(nèi)外部整合或者一體化程度存在密不可分的關(guān)系。如果企業(yè)把自己與企業(yè)內(nèi)外利益團體的關(guān)系看成是一次性交易關(guān)系，更關(guān)注利益的博弈，就等于將企業(yè)根基建立在相對不牢靠的簡單的合同基礎(chǔ)之上。如果企業(yè)把自己與企業(yè)內(nèi)外利益團體的關(guān)系看成是長期多次的交易關(guān)系，更關(guān)注命運共同體維系，就等于將企業(yè)的根基建立在相對比較可靠的合作基礎(chǔ)之上。如果能夠在建立和維系利益團體的關(guān)系上采取主動一體化戰(zhàn)略，企業(yè)對自己的根基就具有更高的可控程度，反之則可控程度更低。

　　從上述三個方面來理解，基本上就能清楚企業(yè)根基的基本含義。簡單來說，“企業(yè)根基”就是企業(yè)的根本和企業(yè)的基礎(chǔ)這兩個概念的結(jié)合。企業(yè)根本主要是指企業(yè)的經(jīng)營目的、理念和方式，它反映了企業(yè)對利益相關(guān)團體的終極承諾、企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)的基礎(chǔ)主要是指企業(yè)內(nèi)部或者外部可以利用的資源和能力有多少，這些資源與能力的水平如何，以及企業(yè)可以在多長時間里使用這些資源和能力。

　　基礎(chǔ)牢而根不正的企業(yè)遲早會出事，根正而基礎(chǔ)不牢的企業(yè)則可通過有效的戰(zhàn)略管理來補強基礎(chǔ)。從這個意義上說，根正比根深更重要。

　　如何建設(shè)和管理企業(yè)根基?

　　基于企業(yè)根基所包括的含義，企業(yè)戰(zhàn)略管理應該是建設(shè)和管理企業(yè)根基的最有效工具之一。在嚴格意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)對長期、重要和綜合性計劃的編制、實施、評價與控制所進行的管理。企業(yè)根基所涉及的問題，都是企業(yè)所面臨的所謂長期、重大和根本性的問題，這就需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度和運用相關(guān)的理論加以管理。簡而言之，就是要對根本、基礎(chǔ)和動態(tài)進行有效的戰(zhàn)略管理。

　　抓根本

　　企業(yè)根基正不正，主要涉及企業(yè)就其經(jīng)營目的、經(jīng)營理念、經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式、企業(yè)戰(zhàn)略等問題對其相關(guān)利益團體所做出的承諾是什么、對不對以及是否能夠被堅定地執(zhí)行。如果企業(yè)所做承諾過于寬泛，就可以比較好地適應環(huán)境和競爭的變化，但企業(yè)各利益團體也容易失去對企業(yè)根基的控制和監(jiān)督。如果企業(yè)所做承諾過于具體，就有利于對企業(yè)根基的控制和監(jiān)督，但不利于企業(yè)動態(tài)地適應環(huán)境和競爭的變化。

　　企業(yè)家和經(jīng)理人處理這種二難問題，需要注意以下五個方面：

　　將企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容具體劃分為三個層次：承諾、決策和行動。其中承諾要堅定、決策要科學、行動要迅速而富有創(chuàng)新。這種對戰(zhàn)略內(nèi)涵的劃分意在說明，不論企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和競爭環(huán)境發(fā)生什么變化，企業(yè)對各種相關(guān)團體的基本承諾，是必須兌現(xiàn)而不可隨便改變的。衡量這些承諾是否正確的標準，并不是經(jīng)濟理性的基本原則，而是價值層次的原則，包括基本的社會責任、商業(yè)倫理、經(jīng)營理念和價值取向。

　　將企業(yè)戰(zhàn)略承諾分別放入戰(zhàn)略意圖和企業(yè)宗旨這兩個重要范疇，并明確規(guī)定每一個范疇的具體內(nèi)容。其實，企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述包括了企業(yè)根基最基本的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述是否正確，也就決定了企業(yè)根基是否正確。企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述所包括的基本內(nèi)容有：經(jīng)營目的、行業(yè)選擇和經(jīng)營范圍、基本定位和經(jīng)營方式、關(guān)鍵成功因素、對各種利益團體的關(guān)注、企業(yè)愿景(即價值追求)等。企業(yè)內(nèi)外利益團體可以根據(jù)企業(yè)在這些方面的具體承諾，判斷企業(yè)根基正與不正，相應地決定自己是否認同和支持這樣的企業(yè)。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須制定和在董事會上通過企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述，使其變成具有法律約束力的承諾。企業(yè)戰(zhàn)略管理者還要通過正式文件或者在正式文件上，公布企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述，從而使它們成為企業(yè)內(nèi)外利益團體了解、認同和監(jiān)督企業(yè)是否兌現(xiàn)承諾的一種手段。企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述的時間跨度，一般在十年至二十年。企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要經(jīng)過完全相同的正式程序才能修改其中的內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)團體，如果發(fā)現(xiàn)哪一個企業(yè)沒有按照上述要求制定、通過、公布、尊重和修改企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨，那么他們無需了解戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述的具體內(nèi)容，就可以認為該企業(yè)根基不正。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)和機制，從根本上保證戰(zhàn)略決策的科學性。企業(yè)根基是否正確，在很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策者以及背后的公司治理結(jié)構(gòu)。在一個公司治理不完善的企業(yè)中，企業(yè)根基的正確與否，主要取決于企業(yè)家或者企業(yè)高層管理者，而不是企業(yè)內(nèi)部和外部制度的計劃 。但是，沒有一個企業(yè)家能夠保證每一個決策都能科學合理，都能滿足所有相關(guān)利益團體的要求。

　　為了保證企業(yè)根基正確和深厚，企業(yè)家或者企業(yè)戰(zhàn)略決策者一項最重要的工作，就是建立一種合理的治理結(jié)構(gòu)和機制，來保證所有利益相關(guān)者的利益能夠在企業(yè)重大決策中得到反映和考慮;保證所有利益相關(guān)者或者他們的代表能夠有效地監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)和運營情況，參與企業(yè)的大決策，包括選擇企業(yè)高層、決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和重大投資。即使是家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者要想防止自己做出盲目決策，防止企業(yè)斷送在不肖后代或者后代紛爭上，也同樣需要建立一個合理的治理結(jié)構(gòu)和機制，盡管所使用的名稱可能不同。

　　治理結(jié)構(gòu)的完善，就是要讓企業(yè)根基建立在一種相互制衡的制度計劃 而不是個人價值選擇上，防止企業(yè)根基被毀在企業(yè)戰(zhàn)略決策者盲動、好惡和短期行為上。在一個治理完善的企業(yè)中，企業(yè)根基正確與否，主要取決于公司治理結(jié)構(gòu)和程序的有效運行。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須建立有效的結(jié)構(gòu)、機制和文化來保證企業(yè)的經(jīng)營目的、理念和戰(zhàn)略決策得到有效執(zhí)行。在相對靜態(tài)的條件下，企業(yè)經(jīng)營目的、理念和戰(zhàn)略的執(zhí)行力問題，主要是執(zhí)行的嚴格性問題。在相對動態(tài)的條件下，企業(yè)經(jīng)營目的、理念和戰(zhàn)略的執(zhí)行力問題，不僅包括執(zhí)行的嚴格性、一致性，而且還包括執(zhí)行的創(chuàng)新性和速度問題。

　打基礎(chǔ)

　　企業(yè)基礎(chǔ)主要包括資源和能力。如果想把這兩項建設(shè)成企業(yè)根基，至少需要做好兩件事：

　　高度集中于自己的主業(yè)，在自己的主業(yè)上建立核心競爭力。在經(jīng)濟全球化和高度動態(tài)競爭條件下，建立百年老店或者實現(xiàn)基業(yè)長青，是一件非常具有挑戰(zhàn)性的歷史任務。第一、需要企業(yè)將有限資源和精力盡可能地首先集中于一個行業(yè)、一個產(chǎn)品或者制造某個產(chǎn)品的特定價值活動上。精力集中，才會使企業(yè)高層能夠比其他競爭對手更早發(fā)現(xiàn)市場機會，更加熟悉行業(yè)特點，從而獲取先動或者創(chuàng)新的優(yōu)勢。資源集中，才會使企業(yè)高層有能力把握市場機會，做其他競爭對手無法做到事情，在關(guān)鍵領(lǐng)域建立競爭優(yōu)勢。

　　第二、需要企業(yè)將有限的資源和精力持續(xù)投入到核心專長的建立和強化上。只有這樣，企業(yè)才能將先動或者創(chuàng)新的優(yōu)勢擴大，從而不讓跟進者迅速進入和超越自己，才能通過連續(xù)先動而創(chuàng)造若干個競爭優(yōu)勢，從而通過這些優(yōu)勢的綜合協(xié)同和相互強化形成核心專長。

　　從建立、發(fā)揮和強化核心專長的角度，通過橫縱向整合進一步夯實企業(yè)根基。兩大可樂公司都是先利用美國市場，在原液、品牌、渠道等方面建立自己的核心專長，然后開始橫縱向整合。他們在企業(yè)下游先用全資、控股、參股和特許經(jīng)營等多種方式鎖定灌裝企業(yè)，通過統(tǒng)一采購大宗物料、統(tǒng)一營銷等方式削弱灌裝企業(yè)討價還價的權(quán)力，從而基本上控制灌裝企業(yè)的盈利水平。再利用自己手中大宗物料的采購權(quán)，削弱上游供應商討價還價的權(quán)力，從而有效發(fā)揮采購規(guī)模所帶來的成本優(yōu)勢。

　　通過全球化經(jīng)營和整合，兩大可樂公司基本上進入全球市場，并且在主要市場上占據(jù)統(tǒng)治性的市場地位，獲取巨大的規(guī)模優(yōu)勢與范圍優(yōu)勢，而這反過來進一步強化其在品牌、渠道和縱向整合方面所形成的競爭優(yōu)勢。此時，兩大可樂企業(yè)已經(jīng)夯實企業(yè)根基，后進入的競爭對手已經(jīng)很難超越兩大可樂公司的競爭優(yōu)勢和市場地位。

　　求變通

　　在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境越來越動態(tài)的條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略承諾或者說承諾型戰(zhàn)略，將逐步趨向于宏觀指導;決策型戰(zhàn)略，將更多地關(guān)注企業(yè)目標和實現(xiàn)目標的基本戰(zhàn)略定位和途徑。深厚和牢靠的企業(yè)根基能否轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力，將在很大程度上取決于企業(yè)管理者，尤其是企業(yè)中、下層管理者在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能否既貫徹企業(yè)戰(zhàn)略意圖、宗旨、目標和基本戰(zhàn)略選擇的要求，又能夠根據(jù)環(huán)境和競爭對手的變化做出快速和創(chuàng)新性的回應。

　　因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)開始將戰(zhàn)略執(zhí)行重點從重事前計劃落實轉(zhuǎn)向重行為優(yōu)化，從重事中、事后評價與控制轉(zhuǎn)向事前結(jié)構(gòu)、機制和文化的建設(shè)。

　　現(xiàn)在戰(zhàn)略實施的重點是：

　　● 通過優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)利益相關(guān)團體對企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施的關(guān)注與控制，保證能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略領(lǐng)導，并通過有效的激勵機制使其能夠基于企業(yè)最大利益決定在什么時候?qū)Νh(huán)境和競爭變化做出什么樣的反應;

　　● 通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)恰當授權(quán)，從而使企業(yè)管理者在實施戰(zhàn)略的過程中既有充分授權(quán)做出迅速和創(chuàng)新決策，又不至于過分授權(quán)失去風險控制;

　　● 通過從企業(yè)外部或者內(nèi)部選擇知識經(jīng)驗同構(gòu)或者異構(gòu)的高層管理者團隊來推進不同性質(zhì)的戰(zhàn)略實施;

　　● 通過構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效和有效率地實施。

　　在今天這樣高度動態(tài)和復雜的環(huán)境中，一個固步自封的企業(yè)無論如何是不可能成為百年老店的。企業(yè)根基的新挑戰(zhàn)，就是如何才能建立有效的授權(quán)、有效的激勵和有效的文化，以保證整個企業(yè)能夠?qū)Ω叨葎討B(tài)和復雜的環(huán)境做出快速、創(chuàng)新和恰當?shù)姆磻＝裉?，如果有一個企業(yè)家問如何才能夠成為一個百年老店，我們可以這么回答：你是否有勇氣和辦法去建立一種結(jié)構(gòu)、機制和文化以保證企業(yè)能夠不斷地與時俱進。因為提出這樣問題的多數(shù)企業(yè)家，是希望讓環(huán)境停止變化或者我們能夠給出一個逃避變化的地方來達到發(fā)展百年老店的目的。

　　給中國企業(yè)家的建議

　　中國企業(yè)家對企業(yè)根基問題的關(guān)注，主要不是來源于過去的經(jīng)歷，而是基于對未來經(jīng)營環(huán)境變化趨勢的看法。中國企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境表現(xiàn)出制度多重性、市場分割化和競爭動態(tài)化的特點，導致企業(yè)競爭優(yōu)勢越來越難以發(fā)揮、難以轉(zhuǎn)移和難以保持。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，保持穩(wěn)定和持續(xù)的發(fā)展的確是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)，我們認為至少有三件事情必須做起來。

　　● 將完善的公司治理結(jié)構(gòu)和治理制度作為最大的遺產(chǎn)留給企業(yè) 最關(guān)心企業(yè)根基問題的，一般都是那些成功的民營企業(yè)或者民營控股的上市公司。這些企業(yè)的成功與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的個人決策和努力密切相關(guān)。企業(yè)家們應該利用自己的影響，以身作則，加強公司治理結(jié)構(gòu)和治理制度的建設(shè)，將自己和企業(yè)高層管理團體放在制度之下而不是制度之上，然后將完善和有效運行的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制作為自己最重要的遺產(chǎn)留給企業(yè)。

　　● 重視戰(zhàn)略意圖、宗旨陳述和經(jīng)營理念對企業(yè)戰(zhàn)略決策的約束作用

　　● 區(qū)別對待企業(yè)戰(zhàn)略承諾、決策和行動，保證企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性和創(chuàng)新性

　　藍海林：華南理工大學工商管理學院教授