盡管有不少日本的大型知名企業(yè)在國際上大獲成功，但仍有許多企業(yè)在一些最重要的市場上落后于其全球競爭對手。為什么通用汽車和大眾汽車在中國比本田和豐田更成功？為什么LG和三星在印度比松下和索尼更強大？為什么IBM在日本比富士通在美國生意做得更大？

這些問題并不只是學(xué)術(shù)探討。對于許多日本企業(yè)而言，能否繼續(xù)生存，可能將取決于它們大幅提高海外收入和利潤的能力，因為人口狀況和經(jīng)濟(jì)趨勢表明，日本國內(nèi)市場的增長將會放慢或停滯。即使是擁有成熟全球業(yè)務(wù)的日本企業(yè)，也面臨著日益激烈的競爭，必須更新其海外業(yè)務(wù)模式。

為了打造一個全球化企業(yè)，許多日本高管需要以全新的、不熟悉的方式來思考組織機構(gòu)、市場營銷和戰(zhàn)略等問題。一些過去被證明是成功的方法——例如，在國外運營中復(fù)制在日本市場的做法——已經(jīng)失去了其有效性。

好消息是，沉睡的巨人——日本公司——已經(jīng)開始醒來。國際兼并和收購與日俱增，董事會的討論有了新的緊迫感，而且，一些更勇于進(jìn)取的日本企業(yè)采取了一些大膽舉動——采用英語作為全球工作語言，以及招聘有才干的非日本籍高管。盡管如此，就大多數(shù)開始覺醒的企業(yè)而言，變革的步伐仍然遲緩，往往采取一些投機取巧、雜亂無章而并非戰(zhàn)略性的做法。

生存問題

在過去十年中，日本一些最大企業(yè)的相對市場份額一直在不斷喪失：在1995～2009年期間，日本企業(yè)在“財富全球500強”總收入中所占的比例從35％下降到了13％。例如，電子產(chǎn)品是日本具有長期優(yōu)勢的產(chǎn)品門類之一，但是，根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)省的統(tǒng)計，日本在全球電子產(chǎn)品出口值中所占的份額已從上世紀(jì)90年代的30％下滑到今天的不足15％。許多日本企業(yè)都沒有選擇全球化，即使它們也希望繼續(xù)保持增長。

不斷萎縮的消費群體和日益落后的生產(chǎn)率

在過去40年中，日本企業(yè)通過主導(dǎo)其國內(nèi)市場，獲得了全球領(lǐng)導(dǎo)地位，但好景不再。到2040～2050年，預(yù)計日本的人口將從今天的1.27億下降到不足1億。人口的不斷減少幾乎肯定會降低私人消費的絕對水平以及稅收，并潛在降低GDP總額。2008年底，日本的私人消費為220萬億日元（2.7萬億美元），占GDP的59％。到2040年，按照人均GDP絕對增長率超過50％的基本假設(shè)——在目前通貨緊縮的環(huán)境下，增長率很難預(yù)測，（樂觀地）預(yù)測私人消費將達(dá)到293萬億日元。

另一個經(jīng)濟(jì)問題是日本國內(nèi)日益落后的生產(chǎn)率。盡管也有少數(shù)世界一流的行業(yè)和企業(yè)，但日本仍然躋身于主要發(fā)達(dá)國家中勞動生產(chǎn)率最低的國家之列。因此，日本企業(yè)通常比較缺乏競爭力，而且更容易在國內(nèi)受到外國競爭者的沖擊。日本企業(yè)的員工往往是世界上最勤奮的員工，但他們無論作為集體，還是作為個人，工作效率都比較低——尤其是那些在工廠不努力工作的人。我們與一些高管人員的交談表明，日本經(jīng)理人已敏銳地意識到，他們的總部機構(gòu)臃腫、人浮于事；員工更多地關(guān)注工作本身，而不是其效果或結(jié)果；此外，由于日本企業(yè)限制將一些與IT相關(guān)的職能外包和離岸運營，也妨礙了效率的提高。

外國競爭者的沖擊

與此同時，外國競爭者利用日本消費者對數(shù)字商務(wù)的熱情，以及對外國產(chǎn)品新的開放心態(tài)，已經(jīng)滲入了曾經(jīng)封閉的日本市場。在許多方面，這些消費者渴望標(biāo)新立異，其行為越來越像歐洲和美國的消費者：他們追求的是價值。在日本的社會背景下，價值就意味著產(chǎn)品的外觀具有吸引力或新潮時尚，但其價格卻比傳統(tǒng)產(chǎn)品低廉得多。

除了少數(shù)例外，日本的企業(yè)卻遲遲沒有提供這種價值，這就給了外國競爭者——尤其是那些對產(chǎn)品分銷具有強大控制力的企業(yè)——一個打入市場的機會。一些企業(yè)通過提供某些價值與令人興奮的購物體驗的組合（好市多、H＆M、宜家、Zara），或者提供一種樸素的、直觀的用戶體驗（亞馬遜、蘋果），吸引了世界各地的消費者。另一些企業(yè)（如沃爾瑪）利用自己的全球足跡，避開了日本的多層分銷體系，從而以大大低于日本競爭產(chǎn)品的價格，推出自己的產(chǎn)品。雖然外國競爭對手總的市場份額仍然很小，但其增長速度通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了規(guī)模更大的日本競爭對手。

一種陳舊的創(chuàng)新模式

日本企業(yè)曾經(jīng)是為發(fā)達(dá)國家市場消費者提供具有吸引力的創(chuàng)新產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。但是，快速增長的新興市場消費者卻有著不同的需求。日本已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，試圖在國內(nèi)的研發(fā)實驗室確定這些需求——這是一種典型做法——是一個挑戰(zhàn)。這個問題并不僅僅與新興市場有關(guān)，日本企業(yè)必須在所有市場上都更貼近自己的客戶。目前，“日本制造”模式存在不足之處。

事實上，新興的企業(yè)創(chuàng)新模式是利用來自世界各地的產(chǎn)品創(chuàng)意、客戶洞見、資金和人才，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)作。例如，寶潔公司報告說，其50％以上的創(chuàng)新舉措都涉及與外界的協(xié)作。資生堂的高管人員表示，他們無法設(shè)想該公司的所有創(chuàng)新——無論是美容產(chǎn)品創(chuàng)新，還是銷售渠道創(chuàng)新——都來自日本；因此，該公司2010年斥資17億美元，收購了總部設(shè)在美國的Bare Escentuals公司。是什么原因使日本傳統(tǒng)的、基于實驗室的研發(fā)活動如今變得事倍功半呢？簡言之，是因為來自中國、韓國和臺灣地區(qū)的競爭日趨激烈；獲得產(chǎn)品零部件的渠道日益拓寬；以及產(chǎn)品上市的速度越來越快。

在研究和開發(fā)上的投資往往被視為創(chuàng)新的代理指標(biāo)，誠然，日本是研發(fā)活動的領(lǐng)頭羊，用于研發(fā)的開支占到GDP的3.8％。但是，這種看法忽略了至關(guān)重要的一點：許多曾經(jīng)由日本主導(dǎo)的產(chǎn)品門類的創(chuàng)新如今都來自其他國家。在美國的全國制造商協(xié)會發(fā)布的一份2010年度報告中，將新加坡和韓國列為世界上創(chuàng)新能力最強的兩個國家——遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于日本，甚至領(lǐng)先于排名第8的美國。

走向全球

考慮到許多日本企業(yè)具有的制造和技術(shù)實力，以及龐大的整體規(guī)模，它們完全應(yīng)該成為全球領(lǐng)軍企業(yè)。但它們并沒有做到這一點。為了更好地了解日本企業(yè)的全球化狀況，我們對16個行業(yè)中每個行業(yè)最大的10家日本企業(yè)進(jìn)行了分析。平均而言，在其中15個行業(yè)中（汽車行業(yè)是一個明顯的例外），如果用在日本以外的收入、資產(chǎn)和擁有股票所占的百分比來衡量，10家最大的日本企業(yè)的全球化程度都要低于其海外同行。按照這些衡量指標(biāo)，從2006年到2009年，日本企業(yè)的全球化步伐幾乎停滯不前。

平均值并不能反映全部事實，即使按照這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量，有些日本企業(yè)的全球化程度也相當(dāng)高。但是，對于大多數(shù)日本企業(yè)而言，全球化仍然是一項正在進(jìn)行中的工作。麥肯錫在日本的經(jīng)驗表明，為了成功地實現(xiàn)全球化，日本企業(yè)應(yīng)當(dāng)在組織機構(gòu)、市場營銷和企業(yè)戰(zhàn)略上采取五個步驟。

給出企業(yè)全球化的理由

許多日本企業(yè)都了解全球化的好處。但它們的高管可能缺少一個能令員工信服的“全球化故事”——全球化目標(biāo)、愿景和價值主張。能以一種可以激發(fā)和振奮整個組織，同時又可以消除伴隨發(fā)展方向的巨大變革而產(chǎn)生的焦慮情緒的方式，使這些“全球化故事”得到廣泛的理解和恰當(dāng)?shù)膫鬟_(dá)嗎？為創(chuàng)制這種訊息而花費的時間和精力可能看似價值不大，但如果沒有全體員工的共同參與，企業(yè)全球化的努力就不會深入持久。

資生堂說明了一個成功案例的某些特性。例如，該公司高管人員必須以一種使其對其他員工意味深長的方式，來講解“全球化故事”。當(dāng)資生堂公司的前田晉三（現(xiàn)為該公司董事長）于2005年成為首席執(zhí)行官時，他將全球化作為企業(yè)最重要的優(yōu)先任務(wù)。前田不斷提醒員工，不要忘記公司的愿景：“成為一家源于日本、代表亞洲的全球性企業(yè)”。這種定位闡明了該公司的總體戰(zhàn)略——通過一次大規(guī)模收購和建立全球輪崗計劃增強企業(yè)實力——但并不削弱本土市場的重要性。

高管人員應(yīng)該清楚地了解企業(yè)獨特的優(yōu)勢和能力，并確保它們成為其全球戰(zhàn)略的組成部分。對于資生堂來說，這些優(yōu)勢和能力意味著學(xué)習(xí) 和技術(shù)。該公司每年都要學(xué)習(xí) 數(shù)千名美容顧問，并在中國、俄羅斯和美國采取了同樣的做法。雖然許多資生堂產(chǎn)品在國外并不采用該企業(yè)的品牌名稱，大部分是作為日本的研究和技術(shù)成果銷售。

高管人員強硬——有時不那么受歡迎——的行為可能會支持這種說法。在擔(dān)任最高管理職務(wù)后，前田放棄了一些規(guī)模較小、歷史悠久的品牌，同時，對一些全球性大品牌加倍投資，提高其市場地位，使其成為在日本國內(nèi)和國外同類產(chǎn)品的領(lǐng)軍品牌，雖然他也為本地品牌留下了發(fā)展空間。他還聘請了一位經(jīng)驗豐富的外國人Carsten Fischer來管理資生堂的國際業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，國際業(yè)務(wù)已占到該公司收入的40％以上。Fischer通過拒絕搬進(jìn)公司分配的辦公室，而是選擇與其他員工一起在開放的小隔間中辦公，證明了他希望自己成為日本管理團(tuán)隊的一部分。

采用英語作為企業(yè)工作語言

采用英語作為企業(yè)的主要工作語言可能會引起爭議，而且很難執(zhí)行。但它在全球化努力中的重要性無論怎樣強調(diào)也不過分，對于單一文化的日本企業(yè)來說，尤其如此。我們的經(jīng)驗表明，用英語來管理企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)和進(jìn)行內(nèi)部交流的決策，是跨國公司（如法國的達(dá)能公司和以色列的Teva制藥工業(yè)公司）全球化努力獲得成功的一個重要因素。

使用英語的舉措至關(guān)重要，因為它開辟了招攬人才的新領(lǐng)域。在全球化進(jìn)程中，所有其他事情都取決于能夠利用更高質(zhì)量的員工人才庫。如果不采用一種國際商業(yè)通用語言，就很難實現(xiàn)人才跨業(yè)務(wù)單元和跨地區(qū)的頻繁交流。雖然講其他語言的企業(yè)文化可能會令人不太愉快，但使用英語的趨勢是不可阻擋的——差不多有10億人將英語作為自己的第一語言或第二語言。具有全球抱負(fù)的亞洲人才往往會學(xué)習(xí)英語，而不是日語或俄語。

日本企業(yè)將如何采用英語？這是一個大問題。 2009年，在國際貨幣基金組織的所有先進(jìn)經(jīng)濟(jì)體中，日本的托?？荚嚕═OEFL，為想去美國學(xué)習(xí)的外國學(xué)生提供的英語能力測試）成績得分最低。而在亞洲國家中，日本的托福得分排名倒數(shù)第二，僅僅超過老撾¹。盡管如此，一些日本企業(yè)（如樂天和優(yōu)衣庫）已經(jīng)宣布，到2012年，它們將把英語作為自己企業(yè)的工作語言，而日產(chǎn)汽車和武田公司也用英語舉行了多次會議。如果一些名校（如東京大學(xué)）或一些領(lǐng)先的日本企業(yè)將優(yōu)良的英語成績作為錄取或聘用的先決條件，我們可以想象，日本的總體英語能力將會迅速提高。

設(shè)計一種積極進(jìn)取的人才管理戰(zhàn)略

典型的日本企業(yè)高管從未承擔(dān)過國際性任務(wù)，或在自己的公司或業(yè)務(wù)單元以外的地方工作過。幾乎所有的高管人員都是日本人。這種專業(yè)人士可能相當(dāng)擅長管理國內(nèi)業(yè)務(wù)，但對于在快速變化的競爭性市場上運營全球性企業(yè)，卻越來越感到力不從心、底氣不足。日本企業(yè)正在痛苦地意識到這種障礙。 2010年日本政府對263名高管人員的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球化的最大障礙是“在日本保障和學(xué)習(xí) 人力資源。”

一般來說，日本企業(yè)的人力資源模式非常有利于國內(nèi)業(yè)務(wù)，但卻不適合國際業(yè)務(wù)。日本人才管理的明顯特點眾所周知：基于資歷的晉升、平均主義的薪酬，以及終身雇傭制。人力資源職能部門的關(guān)注重點幾乎完全集中在大學(xué)層面的招聘，以及使按部就班、基于資歷的晉升制度順利運轉(zhuǎn)。

國際經(jīng)驗對于職務(wù)晉升不僅不是必要條件，而且往往被視為一種負(fù)面影響。日本企業(yè)通常具有單一的文化，只使用一種語言，從而使外國人很難在這種環(huán)境中獲得成功。此外，婦女很難獲得晉升：根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇的2010年性別差距指數(shù)，日本在134個國家中排名第94位。在高收入國家中，只有韓國的排名比日本更低。

大多數(shù)日本企業(yè)都需要重新反思人力資源部門的作用，并采用一種納入了新的職場路徑、薪酬和績效評價方法的雇用戰(zhàn)略。一些企業(yè)（如小松集團(tuán)和資生堂）正一馬當(dāng)先、引領(lǐng)變革，但其他企業(yè)卻進(jìn)展緩慢。采用最佳做法的人才管理方案在企業(yè)的所有層級都實行任人唯賢、唯才是舉的晉升制度，并強調(diào)人才的多樣性。它們將人才管理提升到戰(zhàn)略高度，以吸引最優(yōu)秀的人才，并為他們計劃 合適的工作崗位，而不僅僅是填補職位空缺。為了提升日本企業(yè)的人才管理水平，以下是它們可以采取的一些基本措施：

• 接受多樣性，為婦女、外國人和來自其他企業(yè)和行業(yè)的日本經(jīng)理人設(shè)立愿景目標(biāo)。我們并不推薦采用某種名額分配制度，但如果沒有具體目標(biāo)，就沒有一種指導(dǎo)人力資源部門或跟蹤進(jìn)度的方式。
• 制定一項面向前100～200名高管的全球輪崗計劃，使他們能到該企業(yè)在國外的其他部門工作。該計劃應(yīng)保證輪崗高管原來的職級不變，并將升職條件與參與輪崗掛鉤。全球化和類似的戰(zhàn)略性計劃可以幫助提高高管群體的能力，并豐富他們的經(jīng)驗。
• 使人力資源部門在人才戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)上承擔(dān)更多責(zé)任，而不只是負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部計劃 工作和進(jìn)行招聘。這種職責(zé)包括：制定一項內(nèi)容廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃，并為管理人員的訓(xùn)導(dǎo)工作提供支持。

例如，小松集團(tuán)有自己的內(nèi)部管理學(xué)習(xí) 計劃。由本地高管人員管理該公司在一些主要國家的大部分運營，而且員工們知道，海外經(jīng)驗提供了一條快速晉升的路徑。事實上，在日本的小松集團(tuán)高管中，超過2/3的人都有過具有針對性的海外工作經(jīng)歷。資生堂也加入了日產(chǎn)汽車和索尼公司的行列，聘請了一位外國人擔(dān)任其頂級高管，負(fù)責(zé)管理國際業(yè)務(wù)，并制定了一項在日本率先實施的“不升職就離職”政策：如果管理人員在一定的時間內(nèi)不能升職，他們將被要求離職。

建立一個全球營銷職能部門

近年來，日本的消費品生產(chǎn)企業(yè)在將其技術(shù)和制造能力轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)和為國外消費者量身打造的產(chǎn)品時步履維艱。事實上，它們在嘗試了解消費者上所花的時間太少，并且往往與它們希望獲取份額的市場缺乏聯(lián)系。日本一些最大的消費品企業(yè)的許多高管私下承認(rèn)，他們在努力確保以顧客為中心，而不是以研發(fā)實驗室為中心的產(chǎn)品開發(fā)中，已經(jīng)落后于像蘋果、寶潔、三星和聯(lián)合利華這樣的外國企業(yè)。

一些知名度很高的日本企業(yè)缺少適當(dāng)?shù)臓I銷職能部門，它們認(rèn)為，有一個產(chǎn)品開發(fā)小組、一支銷售團(tuán)隊，以及與日本一流廣告公司的一紙合同就足夠了。但是，這種做法已經(jīng)過時了。產(chǎn)品開發(fā)步伐的不斷加快——造成了產(chǎn)品、價格和銷售渠道的同質(zhì)化——使市場營銷和打造品牌比以往任何時候都更重要。例如，在蘋果公司推出其iPad僅僅半年后，三星電子就在2010年11月推出了Galaxy Tab平板電腦。

世界一流的營銷組織有幾個共同特點：在創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)流程中，全球營銷起到了重要作用；提供穩(wěn)定一致的客戶體驗；能夠吸收來自其他行業(yè)或市場的洞見；以及利用先進(jìn)技術(shù)更好地了解消費者的需求。一些日本企業(yè)（如任天堂和豐田）同時擁有強大的全球品牌和發(fā)達(dá)的營銷能力，但這些企業(yè)只是一些例外。

當(dāng)擁有品牌的企業(yè)具有獨特的價值主張，并希望有效地將其傳達(dá)給從戰(zhàn)略上選擇的客戶細(xì)分群體時，品牌能使它們獲益非淺。但是，品牌管理的理念卻與大部分日本消費品企業(yè)格格不入。每個業(yè)務(wù)單元和地區(qū)分公司都傾向于將品牌控制在自己的地盤內(nèi)，而這有時會導(dǎo)致品牌的特征或體驗不一致。2010年，只有5家日本企業(yè)入選“全球最具價值品牌100強”（WPP BrandZ Top 100），這是一項基于全球上百萬消費者的投票而確定的品牌年度排名。這些日本品牌在上榜企業(yè)所創(chuàng)造的品牌總資產(chǎn)中所占的比例還不到5％。

在已經(jīng)創(chuàng)建了龐大品牌資產(chǎn)的大多數(shù)全球性企業(yè)中，最重要的營銷決策都是由首席執(zhí)行官（相當(dāng)于一個自主業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人）做出，或者由某個直接向該組織最高決策者報告的人（如首席營銷官）做出。在這些企業(yè)中，正是由首席營銷官對全球營銷與本地營銷之間的平衡，對各種上市渠道之間的折衷權(quán)衡，以及對向新的廣告媒體投入多少資金做出最終決定。然而，在收入超過10億美元的日本企業(yè)中，只有不到1％的企業(yè)設(shè)有首席營銷官，而在規(guī)模相當(dāng)?shù)拿绹髽I(yè)中，這一比例超過了10％。例如，我們可以發(fā)現(xiàn)，在日本最大的12家飲料制造商中，只有一家擁有向首席執(zhí)行官報告工作的獨立營銷組織。

一家具有全球化愿景的日本企業(yè)如何才能變得真正以品牌導(dǎo)向？

• 決定首席營銷官的職位應(yīng)獲得哪些權(quán)力，以及他在組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)處于什么位置。至少在全球品牌資產(chǎn)的思維方式成為一家企業(yè)的習(xí)慣之前，首席營銷官在所有關(guān)鍵決策的討論中，必須擁有超出常規(guī)的發(fā)言時間。
• 招聘與品牌價值目標(biāo)相適應(yīng)的市場營銷人才。必須在關(guān)鍵職位上計劃 對全球營銷洞見與對日本文化同樣駕輕就熟的員工。為了引入新的替代思維方式，有必要從其他行業(yè)或地區(qū)招聘市場營銷人才。
• 為全球業(yè)務(wù)單元和品牌“擁有者”重新分配權(quán)力。矩陣組織結(jié)構(gòu)是那些國內(nèi)管理人員與全球品牌和業(yè)務(wù)單元擁有者分享權(quán)力的企業(yè)組織的特征，這種結(jié)構(gòu)確實面臨挑戰(zhàn)。但是，將所有決策權(quán)都下放給特定的地區(qū)分公司，也不太可能創(chuàng)建成功的全球業(yè)務(wù)。營銷人員越來越傾向于確定跨越國界的消費典型“群落”。每種消費典型都包括類似的產(chǎn)品和品牌。同時，互聯(lián)網(wǎng)日益強大的威力已迫使企業(yè)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)營銷信息。對于日本企業(yè)來說，轉(zhuǎn)向一種看起來更像是世界領(lǐng)先的全球消費品企業(yè)做法的營銷模式是值得的，即使這會造成短期的痛苦，而且，這樣做可能會提升他們的全球品牌資產(chǎn)。

任何嚴(yán)肅認(rèn)真的全球化嘗試將必然導(dǎo)致更多的并購、合資和結(jié)盟，以及更多地利用其他擴(kuò)張模式。很明顯，日本企業(yè)將不得不在這個舞臺上積極采取行動，因為在許多市場中，內(nèi)涵式增長雖然很重要，但它并不能提供競爭所需要的規(guī)模。

日本企業(yè)并不回避進(jìn)行海外交易。事實上，并購活動最近已有所增加，這部分是因為日元走強，以及他們?nèi)找嬲J(rèn)識到，日本國內(nèi)市場正在不斷萎縮。近年來，一些單獨的交易已經(jīng)證明是成功的。但是，只有少數(shù)日本企業(yè)嘗試并完成了連續(xù)收購戰(zhàn)略，如思科系統(tǒng)和寶潔公司的連續(xù)收購，被認(rèn)為是這一領(lǐng)域的典范。一家正嘗試這樣做的企業(yè)是樂天公司——日本一流的在線購物網(wǎng)站，它在一年時間內(nèi)，在中國、法國、印度尼西亞和美國完成了一系列交易。

除了并購以外，許多企業(yè)還嘗試了建立相互交易、少數(shù)合資和組成聯(lián)盟等合作關(guān)系。一般來說，這些做法的結(jié)果都令人失望，這部分是因為它們既不能打造能力，也不能幫助企業(yè)分享最佳做法；充其量，它們只是提供了一種國際收入流，或進(jìn)入新市場的基本渠道。事實上，許多日本跨國公司更像是一些國際子公司的控股公司，而不像真正的全球性組織。它們收購企業(yè)后，除了合并收入以外，只進(jìn)行最小限度的整合——無視削減成本的機會，雇用被收購企業(yè)的優(yōu)秀員工，以及確定其最好的產(chǎn)品，并將其全球化。在某些情況下，日本的收購方甚至發(fā)現(xiàn)，自己收購了這些具有競爭性利益企業(yè)的少數(shù)權(quán)益，但對目標(biāo)企業(yè)如何增長卻無能為力。

日本企業(yè)高管向我們表達(dá)了對這種合并后管理不力的挫敗感，這往往源于語言不通和其他文化障礙。我們知道有不止一家日本企業(yè)進(jìn)行了海外收購，然后向被收購企業(yè)的總部派出一個團(tuán)隊，但由于溝通困難和對如何分享最佳做法缺乏清晰概念，只能無功而返。

我們觀察到，一些企業(yè)試圖通過試驗與其核心業(yè)務(wù)明顯不同的一些業(yè)務(wù)模式，來實現(xiàn)全球化。在一種方法中，日本企業(yè)創(chuàng)造了一個“第二故鄉(xiāng)”，它提供了擺脫公司總部各種束縛的自由——意味著有更多空間來進(jìn)行全面試驗，以及擺脫本土市場的偏見進(jìn)行決策。日本總部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)運行仍然保持不變，而管理人員可以與總部共享在“第二故鄉(xiāng)”學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)。高管們可以通過重組企業(yè)，以消除國內(nèi)與國外市場之間的區(qū)別，收購一項外國業(yè)務(wù)，并用它進(jìn)行試點和試驗，以及把一個業(yè)務(wù)部門遷移到外國，來創(chuàng)建一個“第二故鄉(xiāng)”。

松下電器正朝著這一方向前進(jìn)。在2010年年底，其總裁大坪文雄宣布，該公司將在其消費電子產(chǎn)品的營銷業(yè)務(wù)中，消除國內(nèi)與全球市場之間的區(qū)別。這一決定是在該公司唯一的日本國內(nèi)品牌“National”退市，以及重新將其努力重點放在為新興市場開發(fā)物美價廉產(chǎn)品兩年后做出的。小松集團(tuán)是世界上第二大建筑設(shè)備制造商（僅次于卡特彼勒公司），它不是在東京總部對其業(yè)務(wù)單元的運營計劃進(jìn)行年度審核，而是分別在該公司8個主要市場的每一個進(jìn)行這項工作，以彰顯這些市場的重要性。

日本企業(yè)逐步國際化的另一種方式是與國內(nèi)競爭對手組成合資企業(yè)。在許多情況下，由于成本高、規(guī)模小，或者缺乏駕馭國外市場的經(jīng)驗，這些企業(yè)無法競標(biāo)海外項目，因此，它們可以考慮采取協(xié)作方式。我們發(fā)現(xiàn)越來越多采用這種方式的例子，包括日立和三菱重工簽訂協(xié)議，合作在海外市場建設(shè)鐵路系統(tǒng)。

全球化只是達(dá)到目的的一種手段。最終的目標(biāo)是要創(chuàng)建和維系一種利潤增長與價值創(chuàng)造的自我強化循環(huán)，獲得更豐富的資產(chǎn)和人才儲備，并為員工和投資者提供一種更具吸引力的價值主張。要實現(xiàn)這些目標(biāo)有很多困難。許多日本企業(yè)必須實行重大變革，但大多數(shù)企業(yè)在開始全球化進(jìn)程時都具有相當(dāng)大的優(yōu)勢：企業(yè)規(guī)模，在本土市場的相對優(yōu)勢，強大的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)能力，以及適應(yīng)老齡化和對數(shù)字技術(shù)經(jīng)驗豐富的人口的工作經(jīng)驗。在撰寫本文時，日本企業(yè)還擁有適合進(jìn)行國際交易的堅挺貨幣。

盡管如此，對于大多數(shù)日本企業(yè)高管來說，前進(jìn)的道路似乎困難重重，可以形象地比喻為，站在岸邊眺望大洋彼岸的世界，而這個世界的語言他們很多人都不會說，這個世界的習(xí)俗和成功的行為方式似乎與他們自己的完全不同。即使他們已經(jīng)得出結(jié)論，自己企業(yè)的一些事物必須變革，但要設(shè)想如何使自己的組織走上新的發(fā)展方向，可能也相當(dāng)困難。我們認(rèn)為，最便捷的路徑就是，通過確保在未來幾年中，讓更快實現(xiàn)全球化成為一項最重要的優(yōu)先任務(wù)，“將企業(yè)的航船駛?cè)肴蚧某绷髦?rdquo;。

作者介紹 ：

巖谷直行和Brian Salsberg是麥肯錫東京分公司董事，歐高敦（Gordon Orr）是上海分公司資深董事和麥肯錫亞洲區(qū)主席。