對不少任期短暫的CEO而言，他們可能很快就會覺得這項工作令人應(yīng)接不暇，毫無疑問，其中一個重要原因在于工作中存在眾多挑戰(zhàn)。在對超過25位CEO進行訪談后，我們了解到這些受訪CEO們?nèi)绾蚊鞔_掌握工作方向，而不被其他干擾因素左右。

　　除了CEO在運營大規(guī)模復(fù)雜組織時遇到的常見問題和挑戰(zhàn)之外，還有六個與時間管理以及掌控目標規(guī)劃相關(guān)的具體困境(見圖表)。當我們把這些困境擺在他們面前時，他們根據(jù)自己多年的實踐經(jīng)驗，就如何在眾多要求間尋取平衡，如何把時間花在刀刃上，紛紛獻計獻策。這些寶貴經(jīng)驗讓他們樹立了威信，使企業(yè)充分發(fā)揮潛能，向前發(fā)展，創(chuàng)造紀錄，并同時留下了值得自豪的企業(yè)傳統(tǒng)。受訪者為我們規(guī)劃了以下六項策略。

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　　不是每個問題都需要你來解決

　　每個CEO花費在商業(yè)活動上的時間會根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同而不同。一位曾和我們對話過的CEO說，問題在于你的日程中充斥著企業(yè)日常運作的各類事務(wù)，但這些事對達成你的商業(yè)目標毫無裨益。

　　很多CEO應(yīng)對這個問題的方法如此來做：他們花60%的時間用來專門對付那些“一定要做”的工作，比如企業(yè)管理、投資者關(guān)系之類的事宜。剩余的40%時間用來解決那些對其實現(xiàn)目標規(guī)劃至關(guān)重要的問題。據(jù)受訪者所述，雖然各種危機和“當日突發(fā)事件”會不可避免地隨時來襲，但是如果能給這些事件的緊急程度設(shè)個標準，不直接插手處理那些低于標準的事務(wù)，那么諸多令人分心的瑣事還是很好掌控的。很多人提到，遵循計劃需要的是自律和自控。一位工業(yè)行業(yè)的CEO提到他在一開始也覺得兩者做起來都不容易，“我覺得我的工作就是要解決和消彌一切問題，工作變成了全天候。那是恐慌型管理，而不是有領(lǐng)導力”。

　　作為一名CEO，該如何保證不被那些從天而降的諸多問題引開注意力？方法之一是要明白不是每個問題都需要你來解決。有一位食品公司的老總這么說：“我需要知道這些事情。但這并不是說我需要親自去解決它們。”另一位CEO說，只有當突發(fā)事件是像兼并收購或是管理方面的重大問題，他才會插手。

　　第二種掌控問題的方法是讓大家了解你不會因為任何意料之外的狀況而驚慌失措。一位CEO說，他寧可及早介入那些有潛在危險的事務(wù)，使其不至于膨脹成一個更棘手的問題。一言以蔽之，有選擇地處理問題能帶來諸多好處。“關(guān)鍵在于面對重大問題不要恐慌，或是令人感到你非常緊張。”某農(nóng)業(yè)公司老總?cè)缡钦f，“你得知道，你傳遞給團隊的是什么樣的訊息。”

　　迅速組建團隊

　　65%的CEO稱，人才和人力資本是首當其沖的要務(wù)，但也是最困難的事情之一。你必須盡快組建自己的團隊。通常你會很容易花上許多時間尋找相關(guān)信息，試圖慢慢說服最好的人才加入團隊。但是，他們實際上下了不少工夫有意識地加快了這一過程。幾乎沒人后悔在人事抉擇這個高難度問題上速戰(zhàn)速決，還有不少人懊惱當初拖泥帶水。

　　那么，哪些因素阻礙了人們盡快做出決定？許多新任的CEO認為自己沒有足夠的信息對業(yè)務(wù)和管理團隊中的每個人都做出完整判斷。缺少對相關(guān)人員的可靠信息是令人難以做出抉擇的最常見原因，特別對于初來乍到的老板，他們甚至搞不清楚公司有什么內(nèi)部斗爭。一些人也承認，最初他們?nèi)狈π判?，導致很難相信自己的直覺。這些情況都可以理解。因為當企業(yè)是建立在一個復(fù)雜架構(gòu)之上時，很多執(zhí)行官都會覺得在做出決定之前，必須有充分的數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　一個重要的方法是獲取某些幫助。沒有一個CEO會換掉整個管理團隊，但是每個CEO都需要在合適的位置上計劃 合適的人選。我們訪談過的CEO們通常會把關(guān)注點首先放在財務(wù)總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的職位上。CEO若能和一位能干的人力資源總監(jiān)合作，就能系統(tǒng)有效地迅速做出相應(yīng)改變，而財務(wù)總監(jiān)掌管著企業(yè)賬目，從而能有助于CEO控制業(yè)務(wù)。“有了好的財務(wù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)相助，你就能掌握全局。”一位 公用事業(yè) (2124.402,18.45,0.88%) 公司的CEO如是評價，“三位一體就能眼觀六路耳聽八方了。”

　　定下基調(diào)和業(yè)務(wù)節(jié)奏

　　CEO們需要管理自己的日程，同樣重要的是，持之以恒、經(jīng)年累月地在不同層面上把握好整個組織的脈搏。作為領(lǐng)導者，CEO們說他們能夠給公司定下基調(diào)，起止有序，以配合自己的管理理念和戰(zhàn)略需求。“你要成為那個擊鼓者，而不是跟著鼓點亦步亦趨。”一位工業(yè)集團的CEO總結(jié)道。

　　建立基調(diào)是樹立榜樣的過程中的一環(huán)。頂尖的執(zhí)行官們是“總導師”，一位CEO如是說。他們的言行舉止、氣質(zhì)態(tài)度充斥在企業(yè)的每個角落，為其他人詮釋成功之路樹立了榜樣。

　　配合企業(yè)基調(diào)確立商業(yè)節(jié)奏也同等重要。舉例來說，如果一個手機公司放緩業(yè)務(wù)節(jié)奏，那么它可能會迅速落后。而對鋼鐵制造業(yè)來說，如果把節(jié)奏調(diào)得太快，就可能產(chǎn)生讓員工精疲力竭的風險，還會把和整個行業(yè)技術(shù)水平的差距拉得太遠。所以關(guān)鍵在于設(shè)定的節(jié)奏必須與所處的特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域狀況相符，并讓大家知道這是目前需要考慮的要務(wù)。但它不是一成不變的，一旦公司步入正軌，就可能作調(diào)整。

　　一旦定好調(diào)子和節(jié)奏，你需要建立一個迅速反饋的流程，并不斷按實際情況加以改進。公司領(lǐng)導人通常的想法是根據(jù)已確定的首要任務(wù)，決定采取什么行動，如何動員企業(yè)組織，制定工作時間表。但是這種方式缺少了一些重要元素，比如說企業(yè)應(yīng)該做些什么來發(fā)起動員？參與人員有哪些？他們應(yīng)該何時采取行動？

　　設(shè)定基調(diào)和節(jié)奏的秘訣還在于運用正式和非正式的交流方式。不是每項重要問題都能在委員會會議或是管理層匯報中溝通的。一位工業(yè)公司的CEO說，他嘗試將每周一的時間預(yù)先空出，專門用于不設(shè)具體議程的非正式會議。另一位CEO則說，大家都知道他的辦公室大門總是敞開的。“我總為同事們留出一定時間。如果事關(guān)重大，他們可以在五分鐘內(nèi)聯(lián)絡(luò)到我。我就好比是足球隊里的自由人，當哪里有需要的時候，我總能在很短的時間內(nèi)迅速就位。”

　　簡化戰(zhàn)略主題

　　推動所有的員工“勁往一處使”是一門管理藝術(shù)。在一個龐大的企業(yè)組織內(nèi)部傳達溝通戰(zhàn)略計劃的最佳方案之一，就是首先落實相關(guān)的業(yè)務(wù)優(yōu)先順序，并將其簡化為幾條簡短扼要、通俗易懂的主題。大多數(shù)企業(yè)機構(gòu)只能在同一時間內(nèi)有效執(zhí)行3到5個主要項目。所以上層管理團隊必須要花點時間，把一個通常是很復(fù)雜的戰(zhàn)略計劃分解為幾個清晰的基本部分，使其能容易地在組織上下貫徹實施。“CEO的角色就是要化繁為簡，并且專注在幾個簡單易懂的主題上。”一位奢侈品公司的CEO如此總結(jié)。

　　比方說，當一家國際航空公司在幾年前啟動業(yè)務(wù)重整計劃時，其戰(zhàn)略只包括了4個基本要素：一是市場計劃，砍去虧本的航線；二是財務(wù)計劃，解決資產(chǎn)流動的問題；三是產(chǎn)品計劃，提升客戶體驗；四是人力計劃，把公司改造成適宜工作之地。

　　除了擁有這些簡明扼要的戰(zhàn)略主題外，CEO們說他們還必須不失時機地重復(fù)強調(diào)這些主題。一位大型旅游公司的老總指出：“你在溝通和行動方面都要以身作則。不僅要能侃侃而談，也要付諸行動。”這就要求在企業(yè)內(nèi)實行溝通戰(zhàn)略，讓人們對之深信不疑。一個農(nóng)業(yè)公司的CEO說：“我采取的是10對30對300的方針進行信息溝通。”意指其直屬的管理層級。然而，這方面的努力可以進一步加強。其中重要的一點就是把績效管理活動和公司戰(zhàn)略主題聯(lián)系起來，使口號和行動相匹配。此外將制權(quán)和責權(quán)下放會促使領(lǐng)導層深入企業(yè)內(nèi)部，充分消化貫徹大小任務(wù)。同時，按這些任務(wù)的構(gòu)成和主次順序，設(shè)定一套績效文化，讓所有員工明了只有在這幾個要素上有所表現(xiàn)才能通往成功之路。

　　讓別人為你服務(wù)

　　CEO們表示，簡化并明晰戰(zhàn)略還有一個好處，就是有助于他們處理好與各個相關(guān)團體之間不可或缺的日常關(guān)系。這一點至關(guān)重要。即使是最有效率的CEO也要在公司治理上花費近兩成的時間。很多受訪者對那些花在董事會議、分析師電話上的大量時間扼腕痛惜，并告誡說這些事務(wù)輕而易舉地就會盤踞在CEO的日程表上。

　　許多人建議，把問題向上反映才是解決之道。向他們說明你的主旨，獲得主要利益群體的支持，使之轉(zhuǎn)化為解決問題的一個環(huán)節(jié)，而不是制造問題的一部分。如果你在制定戰(zhàn)略優(yōu)先順序的時候就讓一些董事會成員介入，使其更易理解、最好是相信那些數(shù)據(jù)的話，那么他們就會擁有一種責任歸屬感，會接受那些對進一步發(fā)展你的計劃來說非常重要的度量值，并且會支持與這些準則相關(guān)的“按績效支付”的概念。

　　主人翁的感覺也能使得這些董事會成員愿意冒險，并且在事情出差錯的時候給予支持。一個手動及電動工具公司的CEO說道：“對建立信任感來說，和董事會溝通，并讓他們介入其中非常重要。重點在于針對那些可以公開討論和爭議的問題，建立起討論機制。”這看上去也許很淺顯，但很多CEO在和董事會建立緊密聯(lián)系的這件事情上糾結(jié)不已。CEO和董事會主席之間的關(guān)系可以說是充滿挑戰(zhàn)，這通常是基于這兩個角色本身的不同性質(zhì)所造成的。

　　再清楚不過的是，簡單扼要的戰(zhàn)略主題也能幫助CEO贏得投資者和分析師的支持。一位消費品公司的CEO說：“我花了很多時間來教育投資人。從根本上向他們說明了那些用來衡量行業(yè)標準的術(shù)語，由此體現(xiàn)出我們戰(zhàn)略的價值以及競爭對手的弱點所在。這一點給我加了很多分。”

　　說到另一部分的利益相關(guān)群體，CEO們建議，基于他們對你的計劃所可能帶來的好處，你需要在他們身上合理分配時間。一位公共事業(yè)公司的CEO舉例說，他花費大量時間和政策法規(guī)的制定者們打交道。而對于那些對政府政策依賴相對較少的公司來說，最好把這類聯(lián)系交給公司的二把手。

　　以身作則

　　對于一個CEO來說，既要表現(xiàn)出旺盛的精力和沖勁，又要能細水長流，長期穩(wěn)定發(fā)展。一位工業(yè)公司的CEO說：“我把CEO的工作稱為一份考驗‘終極領(lǐng)導力’的工作。因為企業(yè)績效和你密不可分，所以你的工作自然就變成了全天候。CEO必須一直處在思維的最佳狀態(tài)，同時又要有自己的業(yè)余興趣愛好。”

　　在私人和公務(wù)生活中設(shè)定界限，并且認可兩者同等重要，才能達到完美的平衡。“我對于社會活動和旅行計劃都有很嚴格的計劃規(guī)定。”一家食品公司的CEO如此評價，“一到周末我哪里都不去。”而其他人也認為周六和周日的休息很重要，同樣重要的是花時間和家人一起度過，或是去做些運動。“CEO應(yīng)該懂得如何掌握時間。我對每周的工作和休假時間都一樣關(guān)注。”一位 航空服務(wù)公司的老總這樣說。

　　受訪者也強調(diào)要對下屬員工發(fā)出正確的信號，讓他們認識到采納一種讓工作可持續(xù)的生活方式是對的，也是必需的。讓大家明確不管是執(zhí)行官還是普通員工，都應(yīng)該為工作以外其他重要的事務(wù)，諸如家庭、個人愛好等等留出時間。一家食品零售公司的CEO表示，他在工作時間上要求嚴格，但同樣也尊重休假時間。“團隊的運作應(yīng)該是在早七點到晚七點，每周五天。”他說，“我要求員工在這段時間內(nèi)全力以赴做到最好。但除非是緊急情況，我不會在這個時間以外因為工作原因聯(lián)系他們。正所謂己所不欲勿施于人。”