【作者介紹 】佩里·布菲特（Perry Buffet）是博斯公司駐芝加哥辦事處高級經(jīng)理

作為一家財富100強醫(yī)療保健公司新上任的IT副總裁，凱特面臨著公司隱藏了數(shù)年的一項巨大挑戰(zhàn)。多年來，冗余的技術(shù)平臺及未經(jīng)整合的系統(tǒng)不僅忽視了財務(wù)規(guī)章，還降低了網(wǎng)絡(luò)效率。掌握著1.8億美元預(yù)算(相當(dāng)于公司IT總預(yù)算的20%)的凱特被邀請加入由公司高管及12位業(yè)務(wù)部門主管組成的委員會，這12位主管控制著剩余80%的IT預(yù)算。委員會的目標(biāo)是制定一項新的方案，將IT技術(shù)預(yù)算控制在合理的范圍。

凱特認(rèn)為，淘汰各業(yè)務(wù)部門采用的遺留IT系統(tǒng)，并將軟件整合到一個平臺，才是削減公司整體成本的唯一途徑。但這樣做將在短時間內(nèi)造成大量麻煩，并導(dǎo)致管理者的開銷急劇上升，而關(guān)鍵問題是其業(yè)務(wù)績效也不見得真正會提升。這種做法無疑將招惹到其他主管，另外，凱特也沒權(quán)力要求其他人同意她的方案。最麻煩的是，凱特不認(rèn)識委員會的其他成員，而這些成員對凱特也毫無了解。

凱特處境相當(dāng)困難，其實這種情形并不罕見。盡管各大公司向外宣稱其杜魯門式的CEO才是“決策的最終制定者”，但這些公司的重大決策往往是群策群力的結(jié)果。高管們以共同掌權(quán)的方式成立董事會、理事會、委員會，并經(jīng)常在非正式的場合下達成決策，這說明職位的高低已不再那么重要。即便是對于那些需要CEO最終敲板的公司，其高管團隊在影響決策方面也起著至關(guān)重要的作用。因此，隨著高管的決策范圍不斷延伸(如戰(zhàn)略、預(yù)算、品牌定位及定價、資金投資)，其影響同級及上級的能力就變得尤為重要，我們稱這種能力為“影響競爭力”。

有句話說“槍打出頭鳥”，但似乎每一家公司都有著那么一兩位不會被打中的管理者。這類管理者的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其職責(zé)范圍，每當(dāng)他們提出有爭議的問題時，其同事及上級都會給予密切關(guān)注。他們關(guān)心的話題總能被提上議程，并有效地得到解決——甚至是那些棘手的問題或極具挑戰(zhàn)的方向性建議。這類管理者總是能成功解決任何問題，而相比之下，那些有著更高權(quán)力的人無論其如何發(fā)號施令，往往都無濟于事。

正如我們預(yù)期的那樣，這類有著影響競爭力的高管能為公司帶來長期的利益，他們是最有價值的員工，公司通常將最有挑戰(zhàn)、回報最豐厚的任務(wù)交給他們。有了這些員工，公司的重大問題就能迎刃而解，高管決策更加有力，精簡的組織能夠更加靈活、系統(tǒng)地與公司的管控環(huán)境相結(jié)合。

如此看來，影響競爭力的作用不可小覷，那么管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)這種能力呢?為了回答這個問題，我們分析了有著這種資質(zhì)的相關(guān)人群，他們不僅能夠說服同級管理者將重點放在可能導(dǎo)致分歧的棘手問題上，同時還能幫助后者通過一致決策及執(zhí)行順利地解決這些問題。經(jīng)我們研究發(fā)現(xiàn)，卓越的影響競爭力擁有五大基本特征。

1.勇于提出難題。任職逾40年的麥當(dāng)勞公司原副總裁Larry DeVries在2010年退休前曾說過：“大多數(shù)人之所以不愿意在委員會上起帶頭作用，其原因是他們不想做任何有可能影響其前途的事情。但如果你敢于說出‘我發(fā)現(xiàn)了一個問題’、‘我設(shè)想的解決方案是這樣的’、‘我目前的進展是這樣的’、‘假如你同意我的說法，那么非常好，假如你不同意，那么請立即告訴我’諸如此類的話，那么你的領(lǐng)袖形象將深得人心。”

2.切忌假公濟私。雖然高管的影響競爭力將有助于其職業(yè)生涯的成長，但影響他人的主要動機不應(yīng)該是自我膨脹。然而很多時候，管理者違背了這條原則。有些人不擇手段地玩弄權(quán)術(shù)，鞏固自己的權(quán)力基礎(chǔ)，還有些人被勝利沖昏了頭腦，逐漸變成利欲熏心的代表。他們忘記了個人成功只是公司成功的副產(chǎn)品，同級的其他管理者逐漸對他們失去信任，其動機終將遭到質(zhì)疑，競爭影響力的基礎(chǔ)也逐漸喪失。

3.總攬大局而不失大局。擁有影響競爭力的高管通常都是經(jīng)驗豐富的“宣傳者”，他們會主動為上司尋求他人的支持。Larry DeVries說：“一方面你必須確保自己所擁有的知識能夠為你的上司帶來利益，而另一方面你還得確保他或她擁有足夠的機會，在你過于深入下層時掌管大局或調(diào)整方向。”

除此之外，精明的高管還能在一定條件下識別正式或非正式的決策影響者，他們通常會事先與這些人私下進行溝通，隨后正式地提出問題供大家討論。曾受DeVries指導(dǎo)的麥當(dāng)勞公司高級總監(jiān)Richard Yoo評論道：“其實，這無異于預(yù)知未來以及預(yù)測自己能獲得多少支持。使自己陷入孤立無援的境地絕不是明智的做法，麥克阿瑟上將就是一個很好的例子，他蔑視任何人的意見，連杜魯門總統(tǒng)也不例外。他一生樹敵無數(shù)，最終慘遭撤職。”

擁有影響競爭力的高管力求了解公司所有成員的想法。全州保險公司(Allstate Insurance)人力資源總監(jiān)Suzanne Sinclair女士認(rèn)為：“在出席會議之前，與你的支持者及反對者進行溝通是極為必要的。你必須認(rèn)清一個事實，即并不是所有人的動機都是單純的，因此你必須了解每一個人的利益，并思考如何在你所提出的問題中體現(xiàn)這些利益。”

4.發(fā)揮情商將小組凝聚在一起。DeVries說：“一定要以謙遜的態(tài)度及基于事實的演講貫穿會議始終，你要知道你面對的人并不是向你進行匯報的下屬，你唯一能做的就是影響他們的看法。假如你沒辦法向他們證明預(yù)算假設(shè)的合理性，以及解決方案的價值所在，那么你的任何努力都是徒勞的。”

擁有影響競爭力的高管還有一個特征——他們從來不會主導(dǎo)討論。Sinclair說：“你必須積極地征求討論團隊的意見，并虛心聽取其他成員的想法——無論其職位如何。在任何時候，說出你贊成或不贊成的觀點都是極為必要的。”同時她還評論道，“這種環(huán)境能夠推動開放、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠懻?，幫助所有人理解并?quán)衡提議的利弊。如果大家沒有機會了解或是實踐你的決策，那么他們絕不會站在你這邊。”

5.做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，因為你無法保證每項決策都順利執(zhí)行。Sinclair認(rèn)為無動于衷是亟須引起重視的問題。如果大家達成了一項決策，但沒有人對其進行正面或負(fù)面的評價(或者說沒人愿意為其付出行動)，那么你必須尋找其他手段以確保所有人的參與。

DeVries的建議是：凡事不要假設(shè)，要觀察。“你必須對決策進行跟進，并加以鞏固;你必須識別障礙，并了解其他人如何克服這些障礙;你還需要時常保持交流，因為你的老板需要處理自己的事情。如果你無法及時匯報你的進展，他們將很有可能把下屬計劃 到其他項目上去。”

凱特的抉擇

我們在文章開頭提到了凱特，這位醫(yī)療保健公司的高管充分利用了自己在董事會中對高級經(jīng)理們施加影響的首次機會。凱特頗費周章地沒有讓任何一位同事感到出其不意，相反，對于每一位可能受她整合IT平臺計劃影響的管理者們，她在董事會議之前都與他們一一單獨會面，解釋為何她的建議對公司的未來至關(guān)重要，以及需要由各個業(yè)務(wù)部門承擔(dān)相關(guān)成本的理由。凱特與大家毫無保留地討論她做出這一推薦是出于何種決策考量，并且不論在私人抑或公開場合，凱特始終采用同一口徑主張自己的計劃。

凱特推薦的方案看似激進，但其規(guī)劃及呈現(xiàn)方式卻相當(dāng)合理。她開誠布公地向其他成員征求意見，將自己的主見與謙遜的態(tài)度結(jié)合在一起，成功地促成了高管層在決策前后均達成一致。最終，凱特說服了委員會采用她提出的IT系統(tǒng)整合方案。在凱特的努力下，委員會決定放棄那些與新系統(tǒng)有沖突的現(xiàn)有項目——盡管這一做法將在短期內(nèi)引發(fā)非預(yù)期成本。除此之外，委員會還投資開展了一項整合措施，力求在大幅度削減整體IT成本的同時，將IT支出控制在行業(yè)平均水平。

凱特不僅幫助公司將IT支出降低至公司能夠承受的水平，還率領(lǐng)團隊對公司的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)進行了一次極為必要的變革 ，這一切努力為她贏得了同事們的高度信任。而更為重要的是，凱特為公司開創(chuàng)了一種共同決策的新模式，此模式能夠幫助管理者在面對棘手的問題時，做出更加完善的決策。