斯泰恩鮑姆自己的決斷時(shí)刻是上世紀(jì)70年代時(shí)，他與生意伙伴決定從一家企業(yè)集團(tuán)手中買回已經(jīng)賣掉的Medicare-Glaser公司。被賣前，這家由斯泰恩鮑姆的岳父于1923年開(kāi)辦的公司已經(jīng)是一家經(jīng)營(yíng)成功的連鎖藥店，但面對(duì)著來(lái)自對(duì)手，如Walgreen’s的步步緊逼而面臨挑戰(zhàn)。1972年，斯泰恩鮑姆和生意伙伴將公司賣給了在紐約證交所上市的企業(yè)集團(tuán)Pet，希望靠著資金雄厚的大公司贏得競(jìng)爭(zhēng)。但不久，斯泰恩鮑姆就發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的繁文縟節(jié)和厭惡風(fēng)險(xiǎn)的作風(fēng)，正窒息著Medicare-Glaser原有的企業(yè)精神。于是，斯泰恩鮑姆和生意伙伴冒著債臺(tái)高筑的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)杠桿收購(gòu)買回了公司，帶領(lǐng)公司最終取得了委身Pet旗下永遠(yuǎn)無(wú)法企及的成長(zhǎng)和成功。

　　受個(gè)人經(jīng)歷的啟發(fā)，斯泰恩鮑姆決定研究其他首席執(zhí)行官的類似的決斷時(shí)刻。他的研究結(jié)果最終匯集成這本頗具內(nèi)涵的書(shū)《尖峰時(shí)刻：知名企業(yè)領(lǐng)袖的事業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)》（Tough Calls from the Corner Office: Top Business Leaders Reveal Their Career-Defining Moments）。該書(shū)收錄了諸如美聯(lián)航、ESPN、Enterprise Rent-a-Car公司、時(shí)代周刊、孟山都這樣的公司首席執(zhí)行官或前任領(lǐng)導(dǎo)人的故事，一些是有關(guān)職業(yè)決策時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)，還有尋找新商業(yè)機(jī)會(huì)或合作伙伴、或放棄某個(gè)項(xiàng)目或職位的決策。并非所有決斷時(shí)刻都能帶來(lái)積極的結(jié)果。正如斯泰恩鮑姆所強(qiáng)調(diào)的那樣，“有時(shí)候，我們最寶貴的經(jīng)驗(yàn)并不來(lái)自成功，而是來(lái)自我們的失敗。”

　　斯泰恩鮑姆最近接受沃頓知識(shí)在線采訪，談?wù)撨@本書(shū)，下面節(jié)選了部分對(duì)話內(nèi)容：

　　您的這本書(shū)，主要介紹了商業(yè)領(lǐng)袖的職業(yè)生涯中最關(guān)鍵的決斷，那么就讓我們先明確一個(gè)最基本的問(wèn)題：什么是決斷時(shí)刻？

　　斯泰恩鮑姆:決斷時(shí)刻，指的是商業(yè)領(lǐng)袖一生中最重要的決策，這一決策奠定了他的職業(yè)生涯，并對(duì)其職業(yè)的未來(lái)發(fā)展有著最深遠(yuǎn)的影響。有時(shí)候，只有回首審視整個(gè)職業(yè)生涯時(shí)，才發(fā)現(xiàn)那些所謂的決斷時(shí)刻在哪里。也有些時(shí)候，很容易就找出這一重要時(shí)刻，因?yàn)樗俏C(jī)或里程碑式成功的結(jié)果。

　　如何才能將決斷時(shí)刻與首席執(zhí)行官或商界領(lǐng)袖所做的眾多的重要決策區(qū)分開(kāi)？

　　斯泰恩鮑姆：決斷時(shí)刻會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生最深遠(yuǎn)的影響。決斷時(shí)刻的風(fēng)險(xiǎn)更大，如果有問(wèn)題的話，潛在的不利因素通常也會(huì)更大，當(dāng)然回報(bào)通常也更大些。

　　能否結(jié)合您的個(gè)人經(jīng)歷談?wù)勥@一話題？您愿意和我們分享一下，您在美國(guó)最大的藥品零售連鎖之一的Medicare-Glaser公司任總裁兼首席執(zhí)行官時(shí)的決斷時(shí)刻么？

　　斯泰恩鮑姆:我們?cè)臼且患宜饺斯?，但成長(zhǎng)地很快。我們繼續(xù)發(fā)展需要資金。擺在我們面前有幾條出路，其中包括公司上市。正在考慮上市過(guò)程中，我們收到了紐約證交所上市的集團(tuán)公司Pet公司要求收購(gòu)我們公司的申請(qǐng)。我們認(rèn)為這正好能解決公司的發(fā)展問(wèn)題，因?yàn)镻et能給公司注入發(fā)展急需的資金。Pet收購(gòu)Medicare-Glaser不久，我便成為集團(tuán)總裁之一，負(fù)責(zé)Pet公司17個(gè)部門中的6個(gè)。從有利的角度，我有機(jī)會(huì)近距離觀察企業(yè)管理并對(duì)企業(yè)決策過(guò)程有所了解。但Pet公司的領(lǐng)導(dǎo)層屬于極端風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。事實(shí)上，他們的做事風(fēng)格就是控制問(wèn)題，而非解決問(wèn)題。

　　合作伙伴和我馬上意識(shí)到，如果能購(gòu)回公司，我們自己能讓公司發(fā)展的更好。這就是我的決斷時(shí)刻，我揣著買回公司的想法找到了Pet公司管理層。毋庸置疑的是，這是一個(gè)艱難并冗長(zhǎng)的談判過(guò)程，但最終我們還是通過(guò)杠桿收購(gòu)買回了自己的公司。這是我一生中最重要的決策。結(jié)果是我們的公司蓬勃發(fā)展并對(duì)行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　從Pet公司買回后，Medicare-Glaser公司發(fā)展情況如何？

　　斯泰恩鮑姆:我們?cè)谌珖?guó)首推藥物化學(xué)反應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，這可以幫助藥劑師及時(shí)提醒那些服用多種藥品的患者，了解藥品之間的相互反應(yīng)及副作用。我們還開(kāi)設(shè)了保健品商店和藥店。我們還組織了一個(gè)全國(guó)性的藥店網(wǎng)絡(luò)，讓那些就近沒(méi)有藥店的患者能按照處方拿到藥。我們深入介入郵遞服務(wù)。我們同總部設(shè)在紐約的衛(wèi)生維護(hù)組織Santos成立合資公司快捷藥方公司（Express Scripts），而這家公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為全美第二大的藥房福利管理公司。至今，它已經(jīng)為5千萬(wàn)用戶提供過(guò)服務(wù)。

　　書(shū)中提到的那39位接受您采訪的首席執(zhí)行官，您是怎樣選出來(lái)的？

　　斯泰恩鮑姆:他們中的一些人我認(rèn)識(shí)，了解他們的背景和引人入勝的故事。另外一些人是經(jīng)別人推薦的。通過(guò)采訪，我發(fā)現(xiàn)他們的故事對(duì)讀者具有借鑒意義。我認(rèn)為，這些案例對(duì)于那些有志步入商界或已在商海中奮斗搏擊的人們彌足珍貴，有助于更深刻領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

　　一些首席執(zhí)行官和您談?wù)撨^(guò)他們?cè)鲞^(guò)的決策，您能舉出一些例子么？

　　斯泰恩鮑姆:好吧，拿ESPN體育頻道的創(chuàng)始人比爾·拉斯穆森（Bill Rasmussen）來(lái)說(shuō)吧，他曾任新英格蘭捕鯨者曲棍球隊(duì)的媒體傳播主任，但球隊(duì)因賽績(jī)不佳而將其解雇，事實(shí)上球隊(duì)幾乎解雇了所有的人。比爾和他的兒子斯科特想在康涅狄格州進(jìn)軍體育比賽轉(zhuǎn)播。但他們?cè)庥隽艘幌盗袉?wèn)題，一是手中沒(méi)錢，再者他們沒(méi)有渠道播放電視節(jié)目。

　　于是，比爾通過(guò)信用卡借款9000美元，創(chuàng)辦了ESPN。他與RCA公司達(dá)成協(xié)議，租一臺(tái)轉(zhuǎn)發(fā)器播放自己的電視節(jié)目。他之所以能這樣做，全靠合同簽署120天后才開(kāi)始付款的優(yōu)惠條件。比爾的決斷時(shí)刻是他決定開(kāi)始播出30分鐘的體育中心（Sports Center）節(jié)目。就是這檔節(jié)目成就了ESPN，并獲得了安海斯-布希公司（Anheuser Busch）價(jià)值130萬(wàn)美元的產(chǎn)品廣告。剩下的都已是歷史，ESPN仍在譜寫著傳奇。

　　我們現(xiàn)在說(shuō)說(shuō)，麥道公司的前任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官桑福德·麥克道爾（Sanford McDonnell，簡(jiǎn)稱桑迪(Sandy) ）。麥道公司現(xiàn)在已被波音公司收購(gòu)。桑迪的叔叔執(zhí)掌麥道公司帥印時(shí)，采取的是一人獨(dú)攬大權(quán)的管理模式。山迪上任后，他認(rèn)為不能一人獨(dú)攬所有的決策。他需要其他管理層一起加入進(jìn)來(lái)。于是，他向很多人征詢意見(jiàn)，人們建議他應(yīng)該走更專業(yè)化管理的路子。于是，他將麥道公司從一人獨(dú)攬大權(quán)改造成為專業(yè)管理的公司。這就是他的決斷時(shí)刻，建立了參與式管理。這一決策效果顯著，原來(lái)那些能力頗強(qiáng)卻投保無(wú)門的人們，終于能參與到公司的管理中去。

　　除了職業(yè)抉擇或決策，這些首席執(zhí)行官們有沒(méi)有談到其他方面的決斷時(shí)刻呢？

　　斯泰恩鮑姆:那就說(shuō)說(shuō)孟山都公司前任首席執(zhí)行官理查德·馬奧尼（Richard Mahoney）吧。孟山都公司核心業(yè)務(wù)遭遇困境，他不得不對(duì)公司及業(yè)務(wù)重新定位和明確。孟山都公司原本從事化工及石化產(chǎn)業(yè)，但這些產(chǎn)品變成了商品項(xiàng)目。理查德制定長(zhǎng)期計(jì)劃，轉(zhuǎn)戰(zhàn)農(nóng)業(yè)、制藥業(yè)和生命科學(xué)。我認(rèn)為，這算得上美國(guó)企業(yè)最完美的轉(zhuǎn)型，并且影響深遠(yuǎn)。

　　縱觀職業(yè)生涯，一人會(huì)做幾次這樣的決斷？首席執(zhí)行官們是不是還會(huì)不止一次地做這樣的決策？

　　斯泰恩鮑姆:一些首席執(zhí)行官會(huì)遇到不止一次的決斷時(shí)刻。問(wèn)題在于哪一個(gè)才是最重要的。全球最大的公共關(guān)系及廣告公司奧美廣告公司（Ogilvy & Mather Worldwide）的前任首席執(zhí)行官夏蘭澤（Shelly Lazarus）。她的決定性時(shí)刻是在她生育第三個(gè)孩子后重返工作崗位的時(shí)候。然后一直延續(xù)到她成為Ogilvy Direct. （是奧美集團(tuán)旗下顧客關(guān)系行銷公司Ogilvy One的前身）的總裁。她的最后一個(gè)決斷時(shí)刻是在奧美廣告遭遇一家英國(guó)公司敵意收購(gòu)的時(shí)候，公司的士氣陷入低谷。此時(shí)，公司的問(wèn)題四處開(kāi)花。夏蘭澤出場(chǎng)收拾殘局，她將所有的事情計(jì)劃 的井井有條，公司不斷成長(zhǎng)。她只做出幾步便挽回了局面。

　　很高興您能介紹夏蘭澤的案例。您采訪的公司領(lǐng)導(dǎo)者有男有女。那您認(rèn)為，男女之間在處理決斷時(shí)刻方面是否存在差異？

　　斯泰恩鮑姆:沒(méi)有差異，大多數(shù)女性首席執(zhí)行官都有家庭，她們能在扮演好賢妻良母的同時(shí)，十分專業(yè)和高效地管理企業(yè)。這點(diǎn)著實(shí)讓人感動(dòng)。

　　還有一位叫戴維·斯圖爾特（David Stewart）的首席執(zhí)行官，他現(xiàn)在是全球技術(shù)公司（World Wide Technology）的總裁。戴維完全是白手起家。他原是聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）最好的銷售員。戴維篤信宗教，完全靠著圣經(jīng)和上帝來(lái)拿主意做決策。這使得他有勇氣和力量做自己認(rèn)定的事情。今天，他擁有并經(jīng)營(yíng)著全美最大的非裔美國(guó)人公司—同時(shí)也是最賺錢的。他是一位信仰堅(jiān)定的人。

　　是不是所有的決斷時(shí)刻都會(huì)帶來(lái)成功的結(jié)果？是否也有失敗的案例？

　　斯泰恩鮑姆：我在書(shū)上提到弗蘭克·雅各布斯（Frank Jacobs）經(jīng)營(yíng)的獵鷹公司（Falcon），弗蘭克是一位誠(chéng)實(shí)并值得尊敬的人。獵鷹公司從事餐廳家具生產(chǎn)，生意還不錯(cuò)，并有機(jī)會(huì)收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Shelby Williams公司。不幸的是，并購(gòu)?fù)瓿珊?，?jīng)濟(jì)便陷入了衰退。

　　雅各布斯坦承，對(duì)并購(gòu)沒(méi)有做夠準(zhǔn)備。他沒(méi)有準(zhǔn)備好并購(gòu)需要的基礎(chǔ)設(shè)施，其他一系列因素也摻和進(jìn)來(lái)。最終，雅各布斯不但丟掉了公司，個(gè)人也損失了大筆財(cái)產(chǎn)。這個(gè)教訓(xùn)對(duì)他極為深刻！現(xiàn)在，他在中國(guó)又開(kāi)了一家公司，并且運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他從摔倒的地方爬起來(lái)，毫無(wú)怨言，擔(dān)負(fù)起所有結(jié)果，堪稱商界領(lǐng)袖的典范。

　　您聽(tīng)到的這些有關(guān)首席執(zhí)行官的所有故事里，哪一則最令您稱奇，為什么？

　　斯泰恩鮑姆：那是一則有關(guān)全球第三大保險(xiǎn)中介公司韋萊集團(tuán)（Willis Group Holdings）現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官約瑟夫·潘穆利（Joseph Plumeri）的軼事。潘穆利出生在紐約東區(qū)并在紐約法學(xué)院（New York Law School）求學(xué)。他上午去學(xué)校學(xué)習(xí)法律知識(shí)，但需要找一份下午工作實(shí)習(xí)并掙錢養(yǎng)活自己。開(kāi)學(xué)第一天，他便去律師事務(wù)所找工作。

　　潘穆利聽(tīng)說(shuō)律師事務(wù)所的名字里有三個(gè)人名的，就是好律所。于是，他走進(jìn)一幢大樓并在公司名錄里查找起來(lái)，最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有Carter, Berlind 和Weill三個(gè)人名的公司。他找上門并對(duì)前臺(tái)人員道明來(lái)歷“我想找一份工作。”前臺(tái)人員帶著他去見(jiàn)了一位叫威爾（Weill）的先生。

　　潘穆利走進(jìn)威爾先生辦公室。威爾說(shuō)，“請(qǐng)坐，我能幫您做些什么？”潘穆利回答道，“我想找一份工作。我上午在紐約法學(xué)院讀書(shū)，想利用下午的時(shí)間找家律師事務(wù)所實(shí)習(xí)。”威爾問(wèn)道“那么，是什么理由讓你認(rèn)為可以在這里學(xué)到法律？”潘穆利回答道，“這是一家律師事務(wù)所，對(duì)吧？你們事務(wù)所的名字里面有三個(gè)人的名字。”威爾讓這個(gè)答案搞得忍俊不住，潘穆利卻尷尬地?zé)o地自容。此刻，潘穆利坐在沙發(fā)上，確切說(shuō)應(yīng)該是癱軟在沙發(fā)里。當(dāng)他起身離去的時(shí)候，威爾說(shuō)，“等等，先坐下，我對(duì)你有些興趣。”于是，兩人開(kāi)始談?wù)撈饋?lái)，最后威爾給了潘穆利一份兼職工作。

　　潘穆利的第一間辦公室就是儲(chǔ)物間，不折不扣的儲(chǔ)物間。他的第一份工作就是為別人訂午餐、送洗衣物和清潔衛(wèi)生。這位威爾先生便是后來(lái)創(chuàng)建花旗集團(tuán)（Citigroup）和Travelers Primerica。這個(gè)威爾先生便是傳奇人物的桑福德·威爾（桑迪）（Sanford（Sandy）Weill）。

　　潘穆利的決斷時(shí)刻在于他走進(jìn)這家經(jīng)紀(jì)公司去找律所的工作職位。這是他一生中作出的最重要的決定，決定他后來(lái)的人生走向。最后，潘穆利成為了Travelers Primerica Financial的首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)，管理者15000名經(jīng)紀(jì)人。他還成為希爾森·雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Brothers）的前身史密斯·巴尼·希爾森公司（Smith Barney Shearson）的總裁。后來(lái)，他成為花旗集團(tuán)北美公司的總裁，管理著450家分支零售機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在，他是韋萊集團(tuán)的總裁兼首席執(zhí)行官。潘穆利的忠告是，“行動(dòng)起來(lái)，走出去，做些實(shí)事。馬上就行動(dòng)，你永遠(yuǎn)不知道會(huì)發(fā)生什么事?？纯次业慕?jīng)歷就知道了。”

　　對(duì)那些必須作出重大決策的管理人員，您還有什么建議呢？對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，怎樣才能做好決策呢？

　　斯泰恩鮑姆:做決斷最好先研究透徹所有事實(shí)，盡全力了解自己所處的環(huán)境，得失利弊，成本收益分析，然后才決策。應(yīng)該全面謹(jǐn)慎地思考。

　　很高興您能介紹夏蘭澤的案例。您采訪的公司領(lǐng)導(dǎo)者有男有女。那您認(rèn)為，男女之間在處理決斷時(shí)刻方面是否存在差異？

　　斯泰恩鮑姆:沒(méi)有差異，大多數(shù)女性首席執(zhí)行官都有家庭，她們能在扮演好賢妻良母的同時(shí)，十分專業(yè)和高效地管理企業(yè)。這點(diǎn)著實(shí)讓人感動(dòng)。

　　還有一位叫戴維·斯圖爾特（David Stewart）的首席執(zhí)行官，他現(xiàn)在是全球技術(shù)公司（World Wide Technology）的總裁。戴維完全是白手起家。他原是聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）最好的銷售員。戴維篤信宗教，完全靠著圣經(jīng)和上帝來(lái)拿主意做決策。這使得他有勇氣和力量做自己認(rèn)定的事情。今天，他擁有并經(jīng)營(yíng)著全美最大的非裔美國(guó)人公司—同時(shí)也是最賺錢的。他是一位信仰堅(jiān)定的人。

　　是不是所有的決斷時(shí)刻都會(huì)帶來(lái)成功的結(jié)果？是否也有失敗的案例？

　　斯泰恩鮑姆：我在書(shū)上提到弗蘭克·雅各布斯（Frank Jacobs）經(jīng)營(yíng)的獵鷹公司（Falcon），弗蘭克是一位誠(chéng)實(shí)并值得尊敬的人。獵鷹公司從事餐廳家具生產(chǎn)，生意還不錯(cuò)，并有機(jī)會(huì)收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Shelby Williams公司。不幸的是，并購(gòu)?fù)瓿珊?，?jīng)濟(jì)便陷入了衰退。

　　雅各布斯坦承，對(duì)并購(gòu)沒(méi)有做夠準(zhǔn)備。他沒(méi)有準(zhǔn)備好并購(gòu)需要的基礎(chǔ)設(shè)施，其他一系列因素也摻和進(jìn)來(lái)。最終，雅各布斯不但丟掉了公司，個(gè)人也損失了大筆財(cái)產(chǎn)。這個(gè)教訓(xùn)對(duì)他極為深刻！現(xiàn)在，他在中國(guó)又開(kāi)了一家公司，并且運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他從摔倒的地方爬起來(lái)，毫無(wú)怨言，擔(dān)負(fù)起所有結(jié)果，堪稱商界領(lǐng)袖的典范。

　　您聽(tīng)到的這些有關(guān)首席執(zhí)行官的所有故事里，哪一則最令您稱奇，為什么？

　　斯泰恩鮑姆：那是一則有關(guān)全球第三大保險(xiǎn)中介公司韋萊集團(tuán)（Willis Group Holdings）現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官約瑟夫·潘穆利（Joseph Plumeri）的軼事。潘穆利出生在紐約東區(qū)并在紐約法學(xué)院（New York Law School）求學(xué)。他上午去學(xué)校學(xué)習(xí)法律知識(shí)，但需要找一份下午工作實(shí)習(xí)并掙錢養(yǎng)活自己。開(kāi)學(xué)第一天，他便去律師事務(wù)所找工作。

　　潘穆利聽(tīng)說(shuō)律師事務(wù)所的名字里有三個(gè)人名的，就是好律所。于是，他走進(jìn)一幢大樓并在公司名錄里查找起來(lái)，最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有Carter, Berlind 和Weill三個(gè)人名的公司。他找上門并對(duì)前臺(tái)人員道明來(lái)歷“我想找一份工作。”前臺(tái)人員帶著他去見(jiàn)了一位叫威爾（Weill）的先生。

　　潘穆利走進(jìn)威爾先生辦公室。威爾說(shuō)，“請(qǐng)坐，我能幫您做些什么？”潘穆利回答道，“我想找一份工作。我上午在紐約法學(xué)院讀書(shū)，想利用下午的時(shí)間找家律師事務(wù)所實(shí)習(xí)。”威爾問(wèn)道“那么，是什么理由讓你認(rèn)為可以在這里學(xué)到法律？”潘穆利回答道，“這是一家律師事務(wù)所，對(duì)吧？你們事務(wù)所的名字里面有三個(gè)人的名字。”威爾讓這個(gè)答案搞得忍俊不住，潘穆利卻尷尬地?zé)o地自容。此刻，潘穆利坐在沙發(fā)上，確切說(shuō)應(yīng)該是癱軟在沙發(fā)里。當(dāng)他起身離去的時(shí)候，威爾說(shuō)，“等等，先坐下，我對(duì)你有些興趣。”于是，兩人開(kāi)始談?wù)撈饋?lái)，最后威爾給了潘穆利一份兼職工作。

　　潘穆利的第一間辦公室就是儲(chǔ)物間，不折不扣的儲(chǔ)物間。他的第一份工作就是為別人訂午餐、送洗衣物和清潔衛(wèi)生。這位威爾先生便是后來(lái)創(chuàng)建花旗集團(tuán)（Citigroup）和Travelers Primerica。這個(gè)威爾先生便是傳奇人物的桑福德·威爾（桑迪）（Sanford（Sandy）Weill）。

　　潘穆利的決斷時(shí)刻在于他走進(jìn)這家經(jīng)紀(jì)公司去找律所的工作職位。這是他一生中作出的最重要的決定，決定他后來(lái)的人生走向。最后，潘穆利成為了Travelers Primerica Financial的首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)，管理者15000名經(jīng)紀(jì)人。他還成為希爾森·雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Brothers）的前身史密斯·巴尼·希爾森公司（Smith Barney Shearson）的總裁。后來(lái)，他成為花旗集團(tuán)北美公司的總裁，管理著450家分支零售機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在，他是韋萊集團(tuán)的總裁兼首席執(zhí)行官。潘穆利的忠告是，“行動(dòng)起來(lái)，走出去，做些實(shí)事。馬上就行動(dòng)，你永遠(yuǎn)不知道會(huì)發(fā)生什么事?？纯次业慕?jīng)歷就知道了。”

　　對(duì)那些必須作出重大決策的管理人員，您還有什么建議呢？對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，怎樣才能做好決策呢？

　　斯泰恩鮑姆:做決斷最好先研究透徹所有事實(shí)，盡全力了解自己所處的環(huán)境，得失利弊，成本收益分析，然后才決策。應(yīng)該全面謹(jǐn)慎地思考。