開放式創(chuàng)新是最近10年來商業(yè)管理領(lǐng)域最為重要的創(chuàng)新理念之一。很多企業(yè)的創(chuàng)新實踐都能表明，借助于不斷進(jìn)步的信息技術(shù)，開放式創(chuàng)新確實能夠為企業(yè)帶來超過預(yù)期的回報。不過，盡管開放式創(chuàng)新的理念和實踐同時適用于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，但從目前的實踐來看，開放式創(chuàng)新還是更多地應(yīng)用于產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域。

與如何開發(fā)新產(chǎn)品和技術(shù)的知識相比，我們所掌握的關(guān)于如何進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新的知識多有不如。服務(wù)創(chuàng)新滯后于產(chǎn)品創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)都是一個普遍存在的事實。在以產(chǎn)品制造為主要業(yè)務(wù)模式的企業(yè)內(nèi)，這種滯后可能并不是一個多么不能容忍的問題。然而，對于服務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)或是那些從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，服務(wù)創(chuàng)新滯后的長期存在，將是一個很大的隱患。

以IBM為例，IBM幾年之前就開始了向服務(wù)型業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，IBM仍然在生產(chǎn)很多計算機類產(chǎn)品，但其大部分收入?yún)s是來源于服務(wù)。如果IBM的研發(fā)部門還是像以前一樣只致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，而不是服務(wù)創(chuàng)新，那么就很難說IBM研發(fā)部門的工作是稱職的。正如于2007年退休的IBM全球研發(fā)掌門人保羅.霍恩(Paul Horn)所言：“如果我們的研發(fā)工作不是與公司一半以上的收入相關(guān)，那我們將很難維持有意義的研發(fā)活動。”

顯然，這種挑戰(zhàn)并非IBM所獨有?，F(xiàn)在有不少中國制造企業(yè)都在致力于向服務(wù)轉(zhuǎn)型，在這一過程中它們就面臨著服務(wù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。而開放式創(chuàng)新則可以為它們助一臂之力。

“由內(nèi)到外”和“由外到內(nèi)”

其實，開放式創(chuàng)新的一些理念本來就可以直接應(yīng)用于服務(wù)創(chuàng)新。開放式創(chuàng)新最常見的一種方式是“由外到內(nèi)”，即公司與外界(包括客戶、供應(yīng)商等)合作，將外界的一些好的想法和技術(shù)應(yīng)用于自己的業(yè)務(wù)之中。在這方面，樂高是一個經(jīng)常被提及的例子。值得注意的是，樂高本來是一個制造玩具產(chǎn)品的公司，正是通過實施開放式創(chuàng)新，樂高不僅極好地拓展了自己的玩具制造業(yè)務(wù)，而且創(chuàng)造出了一個新的服務(wù)業(yè)務(wù)。

最初，樂高與麻省理工學(xué)院實驗室合作推出了“樂高機器人”，即將拼裝積木與可編程的電動機結(jié)合在一起，以便設(shè)計出更好的玩具產(chǎn)品。一些消費者在未經(jīng)樂高授權(quán)的情況下對電動機內(nèi)的軟件進(jìn)行更改，嘗試著設(shè)計出更多更好玩的功能。受此啟發(fā)，樂高開放了自己的軟件，允許消費者從自己的網(wǎng)站下載軟件，這樣任何人都可以對軟件進(jìn)行更改，樂高則可以分析出消費者到底想創(chuàng)建些什么功能。這種激進(jìn)式開放的做法導(dǎo)致的一個結(jié)果是，一個完整的中學(xué)教程被開發(fā)出來——應(yīng)用樂高的玩具教學(xué)生們學(xué)習(xí)機器人知識。就這樣，樂高的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新引發(fā)出了一個面向中學(xué)科技教育的服務(wù)行業(yè)。

這種“由外到內(nèi)”式的創(chuàng)新最容易被企業(yè)采用，因為誰都會很樂于利用外部本來不屬于自己的資源。但其實，“由內(nèi)到外”也是開放式創(chuàng)新的一種模式，而且這種模式也完全可以用于服務(wù)創(chuàng)新。在這方面，亞馬遜公司是一個極好的例子。

亞馬遜的創(chuàng)新活動很豐富。最為人所知的是，消費者可以在亞馬遜網(wǎng)站上對所購商品進(jìn)行評論，亞馬遜借助這些評論吸引用戶增加銷售，這是典型的“由外到內(nèi)”的做法。而亞馬遜同時也在實施“由內(nèi)到外”的創(chuàng)新模式。在亞馬遜高速增長的過程中，它開始與那些希望在線銷售產(chǎn)品的大型零售商合作。這些零售商知道亞馬遜對于如何運營一個零售網(wǎng)站經(jīng)驗豐富，于是希望借助亞馬遜的經(jīng)驗來為自己的網(wǎng)站服務(wù)。亞馬遜本來可以將自己的專業(yè)經(jīng)驗作為一種商業(yè)機密，拒絕向其他公司提供這些知識。但亞馬遜沒有這樣做，它從自己所擁有的在線銷售和網(wǎng)站架構(gòu)這些知識上看到了創(chuàng)造更大價值的新的商機。亞馬遜幫助第三方零售商開發(fā)它們自己的網(wǎng)站，并讓它們的網(wǎng)站在亞馬遜的服務(wù)器上運行。這樣，對于這些零售商而言，亞馬遜就成了基礎(chǔ)設(shè)施提供商。在某些情況下，亞馬遜甚至代替零售商實施整個交易完成的過程。對于亞馬遜來說，這是一個讓自己的知識發(fā)揮最大效用的好辦法——將本來是為自己創(chuàng)建的基礎(chǔ)設(shè)施推向市場，為其他企業(yè)所用。

最近幾年，亞馬遜又創(chuàng)建了另外一個業(yè)務(wù)——向潛在客戶提供云計算服務(wù)。一些規(guī)模比亞馬遜小得多的企業(yè)，缺少專業(yè)知識來開發(fā)和管理它們自己的信息系統(tǒng)及人員，亞馬遜為這些公司提供IT功能，只對它們消費的那些服務(wù)進(jìn)行收費。如果某個企業(yè)要在一個自己缺少專業(yè)知識的領(lǐng)域投資，那將需要一筆大的固定成本，而如果同樣的事情由那些具備更多經(jīng)驗和知識的企業(yè)來做，這筆固定成本就可以轉(zhuǎn)化為可變成本。亞馬遜正是意識到，自己的知識和基礎(chǔ)設(shè)施可以用來進(jìn)行開放式服務(wù)，從而創(chuàng)造出了一個邊際效益極高的新業(yè)務(wù)。

一些中國的制造企業(yè)，比如海爾，也進(jìn)行了這種嘗試。海爾集團的物流部門現(xiàn)在除了完成集團內(nèi)部的工作之外，還為其他公司提供物流服務(wù)。由于海爾在中國市場建立起了較為完備的銷售和服務(wù)體系，一些國外家電巨頭將自己在中國市場的業(yè)務(wù)交給海爾來做，例如GE就把中國市場的冰箱代理權(quán)交給了海爾。也就是說，海爾憑借自己在中國市場積累的資源和知識，將競爭對手變成了自己的客戶。

“由外到外”式創(chuàng)新

“由內(nèi)到外”是對“由外到內(nèi)”的逆向運作，是服務(wù)創(chuàng)新可以積極嘗試的一種做法。而現(xiàn)在，又出現(xiàn)了一種更為新穎的“由外到外”式的創(chuàng)新模式，這種模式為開放式創(chuàng)新提供了新的思路。蘋果公司的iPhone和iPad所取得的巨大成功，就體現(xiàn)了這種創(chuàng)新模式的魅力。

iPhone和iPad的成功，固然是因為這兩個產(chǎn)品的外觀設(shè)計和功能使用都非常新穎獨特，但如果沒有蘋果獨特的App Store商店應(yīng)用下載模式，肯定不可能取得如此巨大的成功。App Store的模式其實是一種典型的C2C模式，所有人都可以成為開發(fā)者，所有的用戶都可以免費或付費下載應(yīng)用程序。蘋果為開發(fā)者提供方便，開發(fā)者在注冊之后，就可以獲得技術(shù)支持進(jìn)行應(yīng)用程序的開發(fā)。之后，開發(fā)者可以很方便地在App Store上交易，App Store平臺也會幫助開發(fā)者營銷產(chǎn)品。App Store通過排行榜、搜索等方式幫助iPhone或iPad用戶很方便在平臺上找到想要的應(yīng)用程序。根據(jù)最新的消息，蘋果剛剛推出了App Store應(yīng)用商店訂閱服務(wù)，允許用戶訂閱應(yīng)用商店內(nèi)的雜志、報紙、視頻及音樂等內(nèi)容。

蘋果公司的App Store模式強調(diào)的是在開發(fā)者與用戶之間搭建平臺，App Store只充當(dāng)平臺，幫助推廣和支付，收取分成。這是一種“由外到外”的業(yè)務(wù)模式。從表面上看，蘋果公司向用戶提供了手機和平板電腦這兩種產(chǎn)品，但其實這兩種產(chǎn)品都不是“完整”的。用戶只有獲得了各種各樣不同的應(yīng)用程序，他們手中的產(chǎn)品才成為一個“完整”的產(chǎn)品。但嚴(yán)格來講，他們的產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不會“完整”，因為他們將持續(xù)不斷地下載各種他們喜歡的新出現(xiàn)的應(yīng)用程序。從這個意義上來講，用戶手中的iPhone或iPad都是彼此不同的產(chǎn)品，也就是完全個性化的產(chǎn)品。而為用戶提供能夠滿足他們的個性化需求的產(chǎn)品，這正是產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

服務(wù)創(chuàng)新促進(jìn)

要想順利地實施開放式的服務(wù)創(chuàng)新并不容易，對于那些產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司來說尤其如此。蘋果公司所面對的是個人用戶，通過開放式創(chuàng)新的嘗試，蘋果從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的B2C公司成功地轉(zhuǎn)型為服務(wù)導(dǎo)向的公司。開放式創(chuàng)新似乎更多地是為蘋果這樣的B2C企業(yè)所用，其實，那些面向企業(yè)用戶的B2B企業(yè)，在從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型時，也可以積極采用開放式服務(wù)創(chuàng)新。在這一過程中，聚集于為客戶提供的價值而不是產(chǎn)品，是成功實施這種轉(zhuǎn)型的第一步。以下幾種方法有助于企業(yè)開展服務(wù)創(chuàng)新。

與客戶密切合作開發(fā)新的解決方案。方法之一是啟動試點工程，與特定的客戶組成團隊共同去解決某個特定的問題。IBM就有過這樣的做法?？蛻艉虸BM達(dá)成協(xié)議，同意參與到某個項目之中，并且分享來自于該項目的知識。項目完成后，客戶得以在其競爭對手之前獲得針對這一問題的好的解決方案，而IBM則有權(quán)重復(fù)利用這個解決方案——向其他客戶銷售該解決方案。

聚集于效用的提供，而不是產(chǎn)品本身。客戶需要的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品能夠提供的效用和價值，這是服務(wù)思維的核心所在。施樂公司的核心業(yè)務(wù)本來是生產(chǎn)、銷售打印機和復(fù)印機，后來，該公司推出了一個叫“管理打印服務(wù)”的項目，施樂為客戶提供對其所有打印機和復(fù)印機的管理?？蛻糁桓鶕?jù)輸出的紙張付費，其他如設(shè)備的安裝、運營、維護等都由施樂來管理。施樂的做法實際上也是將客戶以前的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。寶潔公司就與施樂進(jìn)行了這一合作，并節(jié)省了超過25%的復(fù)印和打印成本。位于北京的立思辰公司所從事的就是與施樂公司類似的業(yè)務(wù)，這家公司在中國市場率先創(chuàng)立這樣的打印和復(fù)印管理業(yè)務(wù)模式，獲得了極好的增長，并成為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司之一。

將公司內(nèi)嵌于客戶的組織之中。進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新的另外一個方法是，將自己嵌入客戶的組織和流程之中。UPS最初只是一家普通的包裹遞送公司，而現(xiàn)在，它成長為世界上知名的物流供應(yīng)鏈服務(wù)商之一。這種變化的產(chǎn)生始于UPS代理客戶的整個貨運業(yè)務(wù)。UPS為客戶處理它的所有貨運業(yè)務(wù)，無論是通過UPS，還是郵政服務(wù)，還是FedEx。在這個過程中，UPS能夠?qū)蛻舻臉I(yè)務(wù)流程有更多的了解，從而為開展新業(yè)務(wù)提供了新的客戶洞察。在此基礎(chǔ)上，UPS總是能夠以高質(zhì)量的服務(wù)獲得客戶的信任，從而不斷從客戶處獲得新的業(yè)務(wù)，從貨物運輸，到理貨、裝箱、打包、清關(guān)，再到庫存經(jīng)營、供應(yīng)鏈金融等，UPS不斷地提高在客戶處的錢包份額，并繼續(xù)為自己尋找新的收入來源。

再回過來說說IBM，IBM發(fā)起了很多旨在更好地為客戶提供服務(wù)的項目。比如，“創(chuàng)新腦力激蕩”(Innovation Jam)在尋找新的服務(wù)商機方面就極為成功。IBM對客戶業(yè)務(wù)模式的理解，以及其銷售競標(biāo)流程的改善，為公司贏得了數(shù)千萬美元的利潤。IBM的“智慧地球”將技術(shù)與服務(wù)結(jié)合在一起，帶來了新的業(yè)務(wù)機會，如可更新能源、城市規(guī)劃、水凈化和管理、藥品開發(fā)等。今天，IBM研發(fā)部門有數(shù)百名員工專注于服務(wù)創(chuàng)新的研究。他們雖然仍然還在從事硬件和軟件的發(fā)展，但這些研發(fā)人員也在研究客戶如何應(yīng)用技術(shù)，以及如何為客戶設(shè)計最佳流程并從技術(shù)中獲取最多。

就像IBM、施樂和UPS這些公司所發(fā)現(xiàn)的，服務(wù)能夠提供客戶希望從產(chǎn)品中獲得的效用。當(dāng)企業(yè)能夠為客戶提供真正的價值時，它們轉(zhuǎn)向那些以稍低一點的價格提供產(chǎn)品的競爭對手的可能性并不大。服務(wù)還能將企業(yè)從競爭對手中區(qū)分出來。當(dāng)企業(yè)對客戶的流程有更好的理解時，將會獲得流程和服務(wù)改善的新知識，這些知識也許連客戶都還沒有掌握——而這些知識將會成為企業(yè)開展服務(wù)創(chuàng)新的利器。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的常見障礙

一個習(xí)慣于產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，必然會遇到一些障礙。那些習(xí)慣了從產(chǎn)品角度來看待業(yè)務(wù)的內(nèi)部組織，傾向于抵制向服務(wù)轉(zhuǎn)型。內(nèi)部的業(yè)績指標(biāo)也有可能服從于產(chǎn)品邏輯，從而挫傷甚至懲罰服務(wù)邏輯。企業(yè)在向服務(wù)轉(zhuǎn)型時會面臨困難。一些典型的挑戰(zhàn)如下：

改變服務(wù)的定價。為了完成銷售，在產(chǎn)品導(dǎo)向的組織，服務(wù)通常是與產(chǎn)品綁定在一起的。因此，對客戶來說服務(wù)看起來是免費的，而組織內(nèi)的權(quán)力也在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售者一方，因為是他們?yōu)楣編砹?a href="http://www.hebeifangzhukou.com/caiwu/" target="_blank" class="keylink">財務(wù)利潤。這實際上忽視了服務(wù)的真正價值。因此，企業(yè)必須要做出一些改變，在銷售中對服務(wù)進(jìn)行合理收費。

調(diào)整銷售激勵制度。銷售激勵計劃也必須相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整，以鼓勵銷售人員在銷售產(chǎn)品的同時也積極銷售服務(wù)。一個不錯的方法是為購買產(chǎn)品的客戶提供新的服務(wù)。他們通常并不準(zhǔn)備去購買更多的產(chǎn)品，但有可能購買另外的服務(wù)，讓他們現(xiàn)有的產(chǎn)品使用起來價值更大。對于銷售人員來說，這是一個相對容易的做法——讓銷售人員樹立起既賣產(chǎn)品也賣服務(wù)的責(zé)任感。

客戶教育。企業(yè)還要對客戶進(jìn)行教育，讓他們了解服務(wù)的價值。一些客戶習(xí)慣于從成本的角度來考慮產(chǎn)品。企業(yè)要讓這些客戶考慮產(chǎn)品所提供的價值。通過延長產(chǎn)品的生命、提高產(chǎn)品正常運行的時間、防止產(chǎn)品錯誤，或者是通過學(xué)習(xí) 客戶在業(yè)務(wù)中更多地使用產(chǎn)品，服務(wù)的價值能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。當(dāng)企業(yè)與客戶商談時，首先討論的應(yīng)該是價值而不是成本。