“對于大部分公司來說，所有問題的關(guān)鍵是它們由錯誤的理念所支配。”在彼得·森奇的著作《變化之舞》中，諾威保險公司退休的首席執(zhí)行官比爾·奧布萊恩提出了這樣的觀點；并且，它看上去是如此的真實。在接近二十年針對公司進行研究并提供咨詢的職業(yè)生涯中，作為教育方面的專家，我經(jīng)常會對為什么錯誤理念會源源不斷地進入公司內(nèi)部生根發(fā)芽，并破壞創(chuàng)新思維、影響員工士氣，導(dǎo)致企業(yè)文化中出現(xiàn)絕望氣息等情況而感到萬分驚訝。

　　為什么人們明知錯誤理念會導(dǎo)致災(zāi)難性后果，卻總是執(zhí)迷不悟呢？原因很簡單，這是因為他們往往不能認(rèn)識到這些理念帶來的后果有多壞。下面列出的，就是在工作中我經(jīng)常遇到的十種錯誤理念。

　　1、所有人都必須遵循公司的價值觀（除了可以帶來絕大部分收入的極少數(shù)妄自尊大而愛鬧脾氣者外）。這一理念中存在兩方面的問題。首先，假設(shè)人們依據(jù)自身價值觀生存會面臨挑戰(zhàn)這一前提就是錯誤的。公司的價值觀應(yīng)該來自員工的價值觀，因此，挑戰(zhàn)人們的生活價值觀就如同提醒他們是否還知道自己眼睛的顏色一樣。（這是事實，人們需要提醒他們的價值，尤其是在極端的變革時代。）當(dāng)然，在大多數(shù)公司中，價值觀的標(biāo)準(zhǔn)（正如大家經(jīng)?？吹降母鞣N列表）被設(shè)定的非常高，就如同來自摩西從山上帶來十誡的時代。因此，它們并不屬于“我們”的價值觀；它們是“你的價值觀”。挑戰(zhàn)依據(jù)不同價值觀生存的人不僅是無禮的，而且在道義上也站不住腳。

　　第二方面的問題就是，對于團體中你了解的一部分人來說，他們態(tài)度粗魯，脾氣**躁，并且可以做想要做的任何事情，而不會受到處分。造成這種情況的原因也很簡單，他們屬于帶來收入的部分，或者是級別較高的人，就如同古代的君主，他們可以做任何事情而不會被指責(zé)。他們的下場也應(yīng)該和君主祖先類似，這就是人頭（職業(yè)）落地；這就是采用有人例外的價值觀的最終下場。

　　2、優(yōu)秀的公司會基業(yè)常青。我對《基業(yè)常青》一書的作者吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯非常尊重。但是，在我們自己的研究中并沒有發(fā)現(xiàn)事先就處于通往“優(yōu)秀”道路上的公司，并且它們也不會永遠優(yōu)秀下去。實際上，我們發(fā)現(xiàn)的實際情況恰恰相反，今天的預(yù)測與明天完全無關(guān)。

　　公司是由通過面對面、電子郵件、會議和正式文件等方式進行交流的人群組成的。在這里，我們說的不是公司擁有的什么部分，而是公司本身。公司的發(fā)展方向可以在很短的時間內(nèi)就發(fā)生變化，并且這種情況經(jīng)常會在一名**君式的領(lǐng)導(dǎo)上任、公司占據(jù)的市場份額急劇下降或者任何錯誤理念占據(jù)上風(fēng)的時間發(fā)生。

　　對于公司來說，一種比較形象的比喻就是健身者。今天是否堅持了鍛煉？吃甜甜圈（選擇錯誤理念的效果也是類似的），會導(dǎo)致最終體質(zhì)下降。今天發(fā)現(xiàn)鍛煉的實際效果變差的話應(yīng)該怎么辦？找出導(dǎo)致這種情況的原因，選擇正確的食物，情況就會得以改善。但是，如果沒有人找出“原因”，并進行處理的話，那么，最終的下場就是選擇縮胃手術(shù)來控制肥胖癥狀了。

　　3、在經(jīng)濟不景氣的時代，公司應(yīng)該暫停學(xué)習(xí) 和開發(fā)等方面的投入。這一措施非常具有殺傷力。作為一名企業(yè)家，在客戶回款速度下降的時間，我（和自己的合作伙伴）選擇利用個人的信用卡來支付公司的運行費用。我們既經(jīng)歷過高峰，也遭遇過低谷。之所以這樣說，是因為對于沒有在現(xiàn)實世界里的實踐經(jīng)驗的學(xué)術(shù)理論家來說，下面觀點是不會被考慮的，這就是：對于一個人來說，是艱難時期而不是輕松時間所做的事情更受到考驗。公司現(xiàn)金充足的時間，為員工提供學(xué)習(xí) 和開發(fā)方面耗費的資金是微不足道的，也證明不了什么。但在經(jīng)濟不景氣的時代，公司選擇放棄自己的原則，就會導(dǎo)致企業(yè)文化被破壞規(guī)則喪失效果的情況。

　　在經(jīng)濟不景氣的時代，員工（經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者）往往不知道該做些什么。這正是進行學(xué)習(xí) 和開發(fā)（將事情做得更好，而不是差勁團隊通過簡單無用的步驟帶來的預(yù)先規(guī)劃和移交）可以帶來截然不同的變化。更重要的是，對公司領(lǐng)導(dǎo)者來說這屬于真正的考驗。

　　4、公司的主要目的是賺取利潤，或者從另一方面來看，公司的目標(biāo)是應(yīng)該對世界有所貢獻。公司中無時無刻不被各種類型的偏執(zhí)狂所充斥。一些僅僅關(guān)注財務(wù)信息，另一些則認(rèn)為公司必須有更遠大的目標(biāo)，否則的話，它就沒有存在的理由。

　　這是一個針對不同方面有不同答案的問題，因此，答案也是要依據(jù)針對的關(guān)注方面的。公司就如同個人，可以有很多相同的法律權(quán)力。它可以擁有財產(chǎn)，也可以雇傭員工，還可以簽訂合同。因此，我們將比喻的范圍擴大一些。

　　一個人可以說他的畢生目標(biāo)就是賺取盡可能多的錢，就如同戈登·蓋柯的名言貪婪不好聽，卻是好東西一樣。并且也往往會出現(xiàn)希望對世界有所貢獻的人忽略了家庭，不能工作，并被美國國稅局通緝的情況。

　　問題的關(guān)鍵是，我們屬于公民，有很多方面的責(zé)任：供養(yǎng)家庭、保持身體健康、回饋社區(qū)以及幫助公司贏利。在這一點上，公司的情況也是相同的。（如果家庭中有一名回收經(jīng)理來對房屋的情況進行管理，會是什么樣的情況？）

　　最終，我們應(yīng)該認(rèn)識到這一點，僅僅關(guān)注企業(yè)社會責(zé)任的群體并不是必須的，因為，企業(yè)一定會承擔(dān)社會責(zé)任，正如它們也一定會贏利，并為國際社會作出積極貢獻一樣。

　　5、管理是提高效率的關(guān)鍵。這一理念是不是很難反駁？管理就意味著制度、流程、清單和方案。正如領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·科特所指出，它可以帶來可預(yù)測性和秩序。如果想要更多的可預(yù)見性和秩序，那就不要讓領(lǐng)導(dǎo)者浮在公司表面，而是深入下去進行研究。

　　領(lǐng)導(dǎo)力與隊列、洞察力、設(shè)定方向（在這里再次感謝約翰·科特）有關(guān)，它導(dǎo)致變化的產(chǎn)生，并且往往會是一種戲劇性的模式。

　　提高效率需要公司對所做的事情（領(lǐng)導(dǎo)力和變革）進行重組并且改善管理模式（包括步驟、轉(zhuǎn)折點和成果）。管理模式僅僅會讓員工關(guān)注數(shù)字，盡力制定技術(shù)，導(dǎo)致自己和所有其他人筋疲力盡，最終處于絕望的狀態(tài)。沒有領(lǐng)導(dǎo)力支持的管理模式從來都不可能提高效率，至少對于長期情況是這樣。

　　6、遵循最新管理學(xué)書籍的建議就可以萬事大吉了。這里的問題是，大部分管理學(xué)書籍提供的簡單解決方案都達不到運營一家公司所面臨挑戰(zhàn)的復(fù)雜程度。我們需要的是進行思考、討論和反思，找出問題的重點，并堅持執(zhí)行下去。用以代替最新管理學(xué)書籍的第一部分內(nèi)容，并且為了避免出現(xiàn)問題，你也許還應(yīng)該將簡歷發(fā)布到巨獸網(wǎng)站上。

　　7、利用物質(zhì)手段激勵員工提高效率。“做好什么事情就可以獲得獎勵”之類的物質(zhì)手段對于員工的激勵效果并不持久。增加物質(zhì)手段只會給員工帶來更大的反感。對于部分團隊（類似大部分銷售人員），采用完成目標(biāo)獲得物質(zhì)獎勵的模式，僅僅是因為這就屬于他們的價值觀。

　　并且問題的關(guān)鍵是，員工不是倉鼠，對食物的欲望是無限度的；作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須了解員工的實際工作，發(fā)現(xiàn)其價值所在。讓工作與他們的核心承諾相關(guān)，并且合理地支付工資，這樣才能獲得效率的真正提高。默認(rèn)員工的價值觀是賺取更多的錢，會讓他們感覺到自己象**。

　　8、對過程進行優(yōu)化可以讓公司更具競爭力。過程優(yōu)化是非常有效的措施，大部分公司在這方面需要進行更多的工作。但這不等于僅僅進行優(yōu)化就可以讓公司更具競爭力。

　　為了在競爭方面獲取更大優(yōu)勢，公司需要了解市場，客戶不斷變化的口味，產(chǎn)品和服務(wù)的價格點，然后從中找出一個同時符合對客戶和公司利益的價值主張。這是一個艱難的過程，為了做到這一點，很多人都費盡了心機。因此，丟掉泰諾寧（止痛片），回去工作，找出可以讓所有人都滿意的方案。（進行適度的優(yōu)化是一件很好的事情，就如同來自投資者長桶襪里的圣誕禮物一樣。）

　　9、只要建立一項新戰(zhàn)略，員工就會認(rèn)為獲得了授權(quán)而盡力去實現(xiàn)。這一問題的關(guān)鍵是：這是兩件事情，變革計劃和員工獲得授權(quán)之間不是相配合的。計劃變革依賴于命令，也就是因為領(lǐng)導(dǎo)說了，所以就需要這么做。而員工獲得授權(quán)需要鼓勵他們自行尋找執(zhí)行模式。因此，所謂利用員工授權(quán)進行管理策略實施的想法純粹屬于故弄玄虛。（感謝克里斯·阿吉里斯指出問題的所在。）

　　什么才是更好的方法？安妮·馬爾卡希在施樂公司就遇到了這樣的困難局面。這時間，要做的第一件事情是傾聽從客戶、員工、供應(yīng)商到合作伙伴在內(nèi)所有人的心聲。接下來要做的，就是將所有內(nèi)容都綜合起來；這樣，在宣布新戰(zhàn)略的時間，人們就會說“對，就應(yīng)該這么做”。原因很簡單，因為內(nèi)容屬于自己的想法，所以他們一定會說這是正確的；將這些內(nèi)容與其它理念整合到一起，并取出不利于業(yè)務(wù)發(fā)展的部分?，F(xiàn)在，你就不需要向人們要求授權(quán)了，因為，權(quán)力已經(jīng)從戰(zhàn)略中獲得。有人會說，“這樣做太費時間了”，但是，實際情況是：相比啟動沒有任何成功機會的戰(zhàn)略，它花費的時間更少。如果出現(xiàn)持有“人們不了解市場”這種觀點的人，只能說明以前的招聘工作做得太差，或者對市場的看法存在缺陷。

　　10、公司需要集中力量來做可以帶來成功的首要業(yè)務(wù)。這是公司在死亡之前的哀號：我們沒有成功，所以需要回到十年（或者更早）前做的已經(jīng)帶來了成功的事情，只要加倍努力，這次就一定可以獲得成功。對于錯誤理念在工作中帶來問題的一個典型例子就是，當(dāng)人民快運的管理層認(rèn)為讓公司獲得成功的關(guān)鍵就是學(xué)習(xí) 和**時，他們就會不斷地進行學(xué)習(xí) ，而與此同時，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的定價模式，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

　　公司永遠不變的應(yīng)該是核心認(rèn)識。蘋果這些年的發(fā)展就證明了這一點，而在喬布斯返回之前的情況則反應(yīng)了認(rèn)識出現(xiàn)錯誤會導(dǎo)致何等糟糕的情況。公司的業(yè)務(wù)、策略以及其他一切都需要每隔幾年就從根本上進行重組，否則，競爭就會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

　　如果你還知道會導(dǎo)致公司被摧毀的其它錯誤理念，請告訴大家。讓我們共同分享。