沒有華為的國際化，就沒有今天的華為。華為從1996年開始正式實施國際化戰(zhàn)略，至今業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口，可以說華為的國際化之路，就是華為的成長之路。

為什么華為能成為中國科技公司的領(lǐng)頭羊？本質(zhì)上是因為華為在國際化的過程中，與世界級的競爭對手交手，適應(yīng)不同地區(qū)的差異化需求，逐漸形成了自己的獨特競爭力。那么華為的國際化是怎么做到的，有什么路徑，有什么經(jīng)驗教訓(xùn)值得借鑒？

曾在華為工作11年，前華為中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)、高級管理顧問鄧斌在自己的《華為成長之路》（人民郵電出版社出版）一書中做了深入復(fù)盤解讀。在中國企業(yè)出海潮興起的當(dāng)下，華為的國際化經(jīng)驗值得企業(yè)家們借鑒和學(xué)習(xí)。以下為書中節(jié)選部分，復(fù)盤了華為出海的4個階段，Enjoy~

1994年，任正非的一句話讓很多人記住了：“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一?！焙芏嗳苏J(rèn)為這是任正非的豪言壯語，并沒有領(lǐng)悟其中蘊含的深層意思。

通信行業(yè)是一個從分散快速走向集中的行業(yè)，華為要想在這個行業(yè)中生存，只有兩種結(jié)果：一是進(jìn)入行業(yè)前三名；二是被市場淘汰出局。任正非之所以說這句話，一方面是因為他準(zhǔn)確地認(rèn)識到通信市場的本質(zhì)及其發(fā)展趨勢；另一方面是因為他有強(qiáng)烈的危機(jī)感和遠(yuǎn)大的抱負(fù)，必須帶領(lǐng)華為成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，否則華為就活不下去。后來，整個通信市場的發(fā)展結(jié)果完全驗證了任正非的前瞻判斷。

20世紀(jì)90年代中期，跨國通信設(shè)備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)方興未艾的中國市場攫取更多的利潤。隨后幾年，跨國公司以更殘酷的價格戰(zhàn)與華為等本土企業(yè)爭奪市場，國內(nèi)市場競爭異常激烈。如果華為不能快速建立起國際化的隊伍，那么國內(nèi)市場一旦飽和，華為面臨的結(jié)局只有一個：坐以待斃！

因此，華為在市場復(fù)制期有一個關(guān)鍵動作：開拓海外市場。從市場區(qū)域選擇上來看，華為早期開拓的國外市場與國內(nèi)市場十分相似，相對不成熟，對價格敏感，對質(zhì)量的要求沒有發(fā)達(dá)市場那么高。華為走向海外，早期的策略就是把中國市場過去的成功經(jīng)驗復(fù)制過去。

華為海外市場開拓之路可以分為以下4個階段。

海外試水階段（1996-2000年）：小分隊試探海外市場，尋找客戶的門往哪個方向開。

海外點狀突破階段（2000-2005年）：雄赳赳、氣昂昂奔赴海外，全面開拓，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，最終實現(xiàn)點的突破。2000年，海外銷售收入首次突破1億美元；2002年，海外銷售收入5.52億美元；2003年，海外銷售收入較2002年翻了一番，達(dá)到10.5億美元，占公司總銷售收入的28%。

海外主戰(zhàn)場階段（2005-2013年）：經(jīng)過8年奮戰(zhàn)，海外市場成為華為的主戰(zhàn)場。2005年，華為的海外銷售收入超過國內(nèi)銷售收入，占總銷售收入的58%；2013年，華為超越愛立信坐上全球通信設(shè)備行業(yè)頭把交椅。

海外全球化階段（2013年至今）：海外多業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)，消費者業(yè)務(wù)異軍突起，這為華為樹立全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商形象立下了汗馬功勞。

接下來，我們將按照這4個階段展開講述華為海外市場開拓之路。

海外試水階段（1996-2000年）

俄羅斯是華為走出去的第一站。

1996年，華為首次“出?！?，在俄羅斯莫斯科設(shè)立海外第一個代表處。俄羅斯電信市場不像中國電信市場集中化管理，而是特別分散，有1000多家電信運營商，它們主要與朗訊、愛立信、西門子、阿爾卡特等世界著名電信設(shè)備提供商合作。

在俄羅斯人的眼中，電信產(chǎn)品是朗訊、西門子等國際巨頭的專業(yè)領(lǐng)域，他們基本上不信任中國品牌，華為幾乎在每個客戶那里都碰了釘子。華為面臨的難題，不僅僅是向俄羅斯客戶推銷華為的技術(shù)，更是推銷“中國制造”，改善中國企業(yè)的國際形象，這無疑提高了華為在俄羅斯開拓市場的難度。

1997年，俄羅斯的經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入低谷，資本市場群雄混亂，盧布大幅貶值，各大企業(yè)紛紛面臨資金鏈斷裂風(fēng)險，市場開拓的風(fēng)險極高。西門子、阿爾卡特等國際大牌電信設(shè)備供應(yīng)商因為看不到短期收益紛紛從俄羅斯撤資，這給華為帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。

但是，別人放棄的硬骨頭，自己不見得就能啃得下。華為早年在俄羅斯開拓市場很艱辛，這從莫斯科代表處年銷售收入這項硬指標(biāo)上就可以看出來：

· 1996年，銷售收入為零；

· 1997年，銷售收入為零；

· 1998年，銷售收入還是零；

· 1999年，終于實現(xiàn)零突破，接到了一個電源模塊訂單，訂單金額38美元。

1996-1999年，華為在俄羅斯電信市場幾乎沒有拿下一個像樣的訂單，但華為堅持了下來，在堅持中尋找機(jī)會。1999年，華為在俄羅斯電信市場上依然看不到突破口，在日內(nèi)瓦世界電信大會參會的間歇，任正非對自己的愛將——負(fù)責(zé)俄羅斯市場的主管李杰說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，我就唯你是問?！崩罱苷f：“好。”

華為一直對海外市場很有耐心，確定一個市場目標(biāo)后，就會采取積極的策略有節(jié)奏地去開拓。任正非確定了當(dāng)時莫斯科代表處的4項關(guān)鍵任務(wù)：

· 從長名單到短名單（從1000家電信運營商中找出與華為能力資源匹配度最高的5~10家）;

· 弄清楚電信運營商的內(nèi)部采購決策體系，與核心部門實現(xiàn)有效溝通；

· 說服電信運營商進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)測試；

. 進(jìn)入電信運營商的供應(yīng)商名單庫，并進(jìn)行小批量采購，確保采購流程已跑通。

這4項任務(wù)，華為每完成一項，就離成功更近一步。

2000年，俄羅斯經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“回暖”跡象，華為捕捉到中俄兩國達(dá)成的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中暗含的商機(jī)，加快了與俄羅斯電信運營商的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪的采購機(jī)會。

2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。這一年，華為在俄羅斯市場的銷售收入超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設(shè)備供應(yīng)合同。同年年底，華為又取得了從莫斯科到新西伯利亞地區(qū)3739公里超長距離的光傳輸干線的訂單。

2003年，華為在俄羅斯電信市場的銷售收入超過3億美元，位居俄羅斯電信市場大型設(shè)備供應(yīng)商之首；同時，這個銷售收入占華為當(dāng)年海外總銷售收入的1/3。

經(jīng)過十幾年的不懈努力和持續(xù)投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領(lǐng)導(dǎo)者之一，與俄羅斯所有頂級電信運營商建立了緊密的合作關(guān)系。

2011年，華為在俄羅斯的銷售收入突破16億美元。

2013年，華為智能手機(jī)、平板電腦在俄羅斯共售出60萬臺。華為中標(biāo)俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級干線項目。

2014年，華為與俄羅斯第二大電信運營商MegaFon公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達(dá)6億美元，采購產(chǎn)品涵蓋了用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和更新?lián)Q代的設(shè)備，以及軟件和維護(hù)服務(wù)。

2015年，俄羅斯技術(shù)集團(tuán)宣布，其子公司俄羅斯RT-Inform公司與華為將在最新研發(fā)成果與最優(yōu)惠服務(wù)支持、商業(yè)條件和人員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，共同在俄羅斯技術(shù)集團(tuán)建立并使用最佳信息技術(shù)解決方案。

華為在俄羅斯市場的成功探索，具有重大意義：它為華為開拓海外其他地區(qū)的市場提供了可復(fù)制的模板。

海外點狀突破階段（2000-2005年）

華為全面進(jìn)軍海外市場是從2000年開始的。大家可以從任正非在2001年1月18日歡送海外將士出征大會上的講話中，感受到華為開拓海外市場的決心：

雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋??當(dāng)然還有大西洋和印度洋。是英雄兒女，就要挺身而出，奔赴市場最需要的地方。哪怕那里條件十分艱苦，工作十分困難，生活寂寞，遠(yuǎn)離親人。為了祖國的繁榮昌盛、中華民族的振興，也為了華為的發(fā)展與自己的幸福，大家要努力奮斗。要奮斗總會有犧牲，犧牲青春年華、親情與溫柔……不奮斗就什么都沒有，先苦才能后甜。

“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，沒有我們先輩的這種犧牲精神，就沒有中華民族的今天。為了祖國的明天，為了擺脫100多年來鴉片戰(zhàn)爭、八國聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。你們這一去，也許就是千萬里，也許是8年、10年，也許你們最后會胸戴紅花回家轉(zhuǎn)。但我們不管你是否胸戴紅花，我們會永遠(yuǎn)地想念你們、關(guān)心你們、信任你們。即使你們戰(zhàn)敗歸來，我們?nèi)詴谰葡嘤?，為你們擦干汗和淚……你們?yōu)榱送炀裙?，已付出了你們的青春年華，你們的青春將永駐心間。

中國企業(yè)開拓海外市場遇到的普遍問題是：第一，客戶不了解中國企業(yè)。第二，客戶也不認(rèn)同中國企業(yè)能夠做出這么復(fù)雜的高科技產(chǎn)品。早期在拓展歐洲市場時，沒有人信任華為。在歐洲人的概念里，移動通信技術(shù)是通信技術(shù)中最復(fù)雜、最先進(jìn)的技術(shù)，中國企業(yè)不可能擁有高質(zhì)量的移動通信技術(shù)。因此，華為在海外市場開拓的最初目標(biāo)，就是要消除海外客戶對中國人能不能做移動通信設(shè)備、做高科技產(chǎn)品的疑慮。

大家可能無法想象，在21世紀(jì)，仍然有人會問華為的海外拓展人員：“中國還有人扎辮子嗎？”華為巴西市場早期開拓者國際營銷部的周道平回憶道：“你真的難以想象客戶是怎么看中國的?！北M管華為的工作人員多次約見客戶，甚至持續(xù)約見好幾個月了，客戶就是不愿意會見。那種苦不是生活條件的苦，而是心里苦，是對心理承受能力的一種挑戰(zhàn)。

華為的員工好不容易見到客戶，也是很快就被客戶打發(fā)走了。華為西歐地區(qū)部總裁彭博自2004年開始常駐歐洲。2019年，他在華為心聲社區(qū)講述他在歐洲工作10多年的歷程時，講到了一個故事。

有一天，時任華為歐洲無線和核心網(wǎng)行銷主管的王濤和我，躊躇滿志，如約前往客戶的辦公室，拿出精心準(zhǔn)備的膠片（華為人習(xí)慣把PPT稱為“膠片”），準(zhǔn)備一次性說服客戶。開始匯報后，講了15分鐘，客戶禮貌地打斷了我們的陳述，說道：“在未來的5年內(nèi)，我看不到使用華為產(chǎn)品的可能性。我們可以保持聯(lián)系，但是我也不想讓你們有過高的期望，不想你們浪費我的時間?！边@就是我們在歐洲開拓市場初期面對的狀況，一次次的碰壁，一次次的繼續(xù)努力，3年之后，這個客戶成為我們在技術(shù)層最堅實的支持者之一。

因此，在最初幾年的海外市場拓展活動中，華為變換策略，邀請客戶到中國參觀。每一次只要華為邀請客戶到中國參觀，都會安排香港、深圳、上海、北京這4站，就是為了讓客戶看看中國發(fā)展的現(xiàn)狀，給客戶樹立中國也能做高科技產(chǎn)品的信心。

在海外點狀突破階段，華為在開拓歐洲市場時投入了大量的精力。歐洲通信市場是全球高端市場，客戶普遍擁有較為先進(jìn)的消費理念，在通信產(chǎn)品方面的消費水平高于全球大部分地區(qū)。相對而言，他們更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)和性能，而不僅僅是價格。如果設(shè)備制造商不具備相應(yīng)的技術(shù)實力，就很難在歐洲市場上有所作為。為了讓大家更好地理解這一點，我與大家分享3個小案例。

案例1：英國電信集團(tuán)（BT）曾是全球最大的電信運營商，在經(jīng)歷了2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后元氣大傷，當(dāng)它準(zhǔn)備對英國本土的通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全網(wǎng)升級和改造時，成本控制成為頭號難題，于是董事會在選擇供應(yīng)商時將目光投向了亞洲，尤其是中國。當(dāng)它對日本和中國的多家電信設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行考察后，它對華為產(chǎn)生了濃厚的興趣。

2003-2005年，英國電信集團(tuán)對華為進(jìn)行了全面的供應(yīng)商認(rèn)證活動。世界通信設(shè)備行業(yè)一致認(rèn)為，英國電信集團(tuán)是極度挑剔的超級客戶，擁有一套苛刻的認(rèn)證體系。該體系包括12項、上百條細(xì)目的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括勞工工作環(huán)境、加班費是否按法律規(guī)定支付等。這些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)對一家只有10多年發(fā)展歷史的中國民營企業(yè)來說，無疑是一項巨大的挑戰(zhàn)。但華為沒有退路，要進(jìn)入歐洲高端市場，必須通過認(rèn)證。

經(jīng)過為期3年嚴(yán)苛的認(rèn)證考察，華為終于通過了英國電信集團(tuán)的供應(yīng)商認(rèn)證，這讓華為人系統(tǒng)性地認(rèn)識到自己與世界級電信運營商做生意需要具備哪些條件。同時，這也在歐美國家通信市場樹立了華為的品牌形象。很多人好奇：為什么華為可以通過西方頂級電信運營商這么嚴(yán)苛的認(rèn)證？

其實，在英國電信集團(tuán)認(rèn)證之前，華為國際化戰(zhàn)略的初始階段是先占領(lǐng)發(fā)展中國家的通信市場，當(dāng)時任正非已經(jīng)意識到華為與國際大公司之間的差距。其中，華為的交貨時間和研發(fā)周期是最突出的短板，都比其他國家大公司的時間長。于是，華為從1998年開始向IBM等西方公司學(xué)習(xí)引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈服務(wù)（Integrated Supply Chain，ISC），到2003年，這些流程已經(jīng)在華為內(nèi)部磨合了3~5年，初具成效。當(dāng)英國電信集團(tuán)于2003年在中國的一家民營企業(yè)中看到自己熟悉的流程和工作方法時，自然心生好感。

案例2：在進(jìn)軍歐洲荷蘭通信市場時，華為先從小型電信運營商開始切入。有一家名叫Telfort的小型電信運營商準(zhǔn)備建3G網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時的現(xiàn)狀是，它的機(jī)房空間很小，擺不下現(xiàn)有型號的大型機(jī)柜，于是找到諾基亞希望開發(fā)一種小型機(jī)柜。但諾基亞認(rèn)為小型機(jī)柜開發(fā)成本太高，拒絕了它。Telfort又找到愛立信，愛立信認(rèn)為這個需求不是普遍需求也拒絕了它。

2003年，華為聽說此事后，主動上門拜訪Telfort。華為為它提出了分布式基站方案，即基站的室內(nèi)部分做成類似分體式空調(diào)那樣，體積只有DVD盒子大小，然后把基站的大部分功能模塊放到室外。這個方案極大地節(jié)約了客戶機(jī)房的空間，客戶聽了之后感到非常高興，但同時又懷疑華為是否具備這種產(chǎn)品的研發(fā)能力。經(jīng)過不懈的努力，華為人用了不到半年的時間，將華為分布式基站技術(shù)方案落實成產(chǎn)品。為此，客戶感到非常驚嘆，選擇與華為合作并在歐洲電信運營商圈子中將此事傳播開來。華為憑此一舉，迅速地打開了歐洲通信市場的大門。

案例3：華為于2004年開始與沃達(dá)豐（世界上最大的移動通信網(wǎng)絡(luò)公司之一）建立聯(lián)系，并試圖與其合作。沃達(dá)豐西班牙公司工管部長卡洛斯·貝克爾（Carlos Becker）后來回憶說：“想當(dāng)年我們選擇華為時，最主要的考慮因素是它的靈活性，以及它如何面對我們提出的挑戰(zhàn)。我們剛開始與華為合作時，就出了問題。但令人驚奇的是，不到24小時，華為的工程師就來了，并拿出了解決方案。這是完全不同于西班牙人的工作方式?！?019年，與華為西歐地區(qū)部總裁彭博見面時，他向我們講述了華為早年在開拓沃達(dá)豐這個超級客戶時的一個故事。

有一天客戶突然找到我們，希望我們提供幫助。在西班牙，從馬德里到塞維利亞有段高速鐵路，限速每小時300千米，火車經(jīng)過時的平均時速是250千米，火車全程通過大約需要4小時。乘客一直投訴因網(wǎng)絡(luò)信號問題在火車上的手機(jī)網(wǎng)絡(luò)信號質(zhì)量非常差?？蛻羟笾爽F(xiàn)網(wǎng)供應(yīng)商，但是在2005年，這并不是普遍需求，因此優(yōu)先級不高，他們被通知兩年后才會有解決方案。當(dāng)時，客戶抱著試試看的態(tài)度找到了華為。

研發(fā)技術(shù)人員分析后發(fā)現(xiàn)，我們當(dāng)時沒有現(xiàn)成的解決方案，但是機(jī)會難得，我們謹(jǐn)慎答復(fù)，說3個月后向客戶提供一個解決方案，客戶將信將疑。

3個月后，我們告訴客戶，華為基本確定了解決方案?？蛻魹榇烁械椒浅ｓ@詫，我們邀請客戶到上海。原來，3個月前，研發(fā)技術(shù)人員收到客戶需求后立即組織分析，試圖創(chuàng)建場景，馬上租下了上海磁懸浮的沿線24公里作為實驗場地，建設(shè)了20多個基站做網(wǎng)絡(luò)信號覆蓋，重現(xiàn)和測試所有場景，驗證我們的解決方案。

為了這個方案，研發(fā)團(tuán)隊的100多人已經(jīng)3個月都沒有在周末休息了，當(dāng)我們在上海帶領(lǐng)客戶登上磁懸浮列車，請客戶現(xiàn)場測試手機(jī)通話質(zhì)量和數(shù)據(jù)覆蓋質(zhì)量時，客戶驚訝地豎起了大拇指，每個人興高采烈地在時速432千米的列車上，拿著手機(jī)合影拍照。就這樣，我們徹底地征服了對我們的技術(shù)要求最嚴(yán)格的客戶。

2005年，華為為沃達(dá)豐高鐵通信演示的解決方案，讓其對華為的實力和服務(wù)刮目相看。因此，華為終于獲邀正式參加沃達(dá)豐的大項目競標(biāo)。希臘、西班牙、德國3個國家全網(wǎng)IP項目替換，沃達(dá)豐希望選擇一個新的供應(yīng)商挑戰(zhàn)當(dāng)時單一供應(yīng)商的地位。面對來之不易的機(jī)會，華為全力以赴。

通過華為在歐洲市場開拓的3個小案例，我相信大家已經(jīng)看到華為對待海外市場的戰(zhàn)略耐性。2000-2005年，華為在俄羅斯地區(qū)之外的市場進(jìn)行全面拓展，包括拉丁美洲，歐洲，泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場取得了良好的市場業(yè)績，這段時間被稱為華為海外點狀突破階段。

海外主戰(zhàn)場階段（2005-2013年）

2005年，華為在海外市場的銷售收入首次超過國內(nèi)市場，占公司整體銷售收入的58%（見表6-1）；客戶遍布170多個國家和地區(qū)；外籍員工占公司總?cè)藬?shù)的20%以上；而在海外代表處的人員構(gòu)成中，本地化率達(dá)到75%~90%。

在2000-2013年，華為探索出一種“片區(qū)管理”的新方式，陳攀峰（曾在華為海外工作13年）和王占剛（曾在華為工作14年）用他們的親身經(jīng)歷向我們分享這種模式。

“片區(qū)管理”是華為原創(chuàng)的一種全球化管理方式，它在華為進(jìn)軍海外主戰(zhàn)場階段中起到了非常好的支撐作用。時至今日，華為仍在采用這種方式管理全球市場。2005年，華為將分管國際市場業(yè)務(wù)的多個部門合并，成立國際合作管理部，目的是支撐與全球電信巨頭（大T）的戰(zhàn)略級合作，并對資源統(tǒng)一規(guī)劃和安排。同時，華為對全球市場進(jìn)行網(wǎng)格式管理，將全球市場劃分為多個片區(qū)，最初是9個片區(qū)，各片區(qū)的人員配備齊全。

因為華為深圳總部無法熟悉全球各個國家或地區(qū)的政商環(huán)境、文化、客戶的具體業(yè)務(wù)需求，所以任正非把決策權(quán)前移，主張“一線呼喚炮火”“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，除財務(wù)管控權(quán)和關(guān)鍵人事任免權(quán)之外，華為將很多權(quán)力下放到了片區(qū)。從運作流程來看，片區(qū)總裁向深圳總部述職，并且承接了區(qū)域的銷售任務(wù)和經(jīng)營任務(wù)；片區(qū)總裁在總部開完會之后，回到所在的區(qū)域，馬上組織所在片區(qū)的會議，所在片區(qū)的各個國家級代表處主管要到片區(qū)總部開會，并且向片區(qū)總裁述職，并分別承接相應(yīng)的銷售任務(wù)和經(jīng)營任務(wù)。我們可以看到， 片區(qū)在華為全球銷售管理中起到了承上啟下的作用。

因為海外市場在此期間已成為華為的主戰(zhàn)場，華為開始有意識地?fù)屨純r值高地。除了“片區(qū)管理”的創(chuàng)新方式，在深圳總部，華為也開展了有策略性的競爭戰(zhàn)術(shù)，成立重大項目部。圍繞重大項目，華為的重大項目部對愛立信、中興等主要競爭對手進(jìn)行系統(tǒng)性競爭分析，為片區(qū)的作戰(zhàn)提供精準(zhǔn)打擊對手的“彈藥”，扮演“總參謀部”的角色。

值得一提的是，在進(jìn)軍海外主戰(zhàn)場期間，華為迎來了一個彎道超車的機(jī)會：由于2008年爆發(fā)國際金融危機(jī)，西方國家的很多電信設(shè)備供應(yīng)商紛紛收縮戰(zhàn)線，華為借機(jī)大舉進(jìn)攻，進(jìn)一步搶占了大部分的市場份額。由此，我們不得不佩服任正非的戰(zhàn)略智慧： 在別人貪婪時惶恐，在別人惶恐時貪婪。

全球化階段（2013年至今）

2013年左右，華為在全球通信市場的份額已經(jīng)達(dá)到20%~30%，在此期間，海外多業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)，品牌價值不斷提升。2019年10月21日，全球最權(quán)威的品牌排行機(jī)構(gòu)Interbrand揭曉“2019年全球最具價值品牌100強(qiáng)”榜單，華為公司作為唯一登榜的中國企業(yè)品牌，排名第74位。消費者業(yè)務(wù)為華為品牌的提升立下了汗馬功勞。

如果給“華為全球化”下一個定義，我建議可以參考以下這個定義： 以國際社會普遍認(rèn)可的價值觀和方式，用全球的資源做全球的生意。基于這個定義，全球化可以分為3個層次： 第一層是產(chǎn)品和市場全球化；第二層是資源全球化；第三層是文化全球化。

在華為，任正非不喜歡用“國際化”這個詞，更喜歡用“全球化”。因為如果用“國際化”，就意味著把“中國市場”與“國際市場”并列對待；如果用“全球化”，則把“中國市場”作為“全球市場”的一個子集看待。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定公司戰(zhàn)略政策時的視野和格局就會完全不同（見圖6-1）。華為的銷售組織設(shè)計也體現(xiàn)了這一點：華為把全球的銷售區(qū)域劃分為16個片區(qū)，中國區(qū)只是16個片區(qū)之一，并不是另外15個片區(qū)的“總部”，真正的總部是16個片區(qū)負(fù)責(zé)人組合而成的一個特別機(jī)構(gòu)：片區(qū)聯(lián)席會議（簡稱“片聯(lián)”）。

基于全球化視角，為了有效利用全球資源，經(jīng)過20多年的籌劃布局，華為在全球形成了多個運營中心，具體如下。

研發(fā)中心：印度軟件研發(fā)中心、俄羅斯算法研發(fā)中心、日本工業(yè)工程研發(fā)中心、瑞典無線系統(tǒng)研發(fā)中心、英國5G創(chuàng)新中心、美國新技術(shù)創(chuàng)新中心、韓國終端工業(yè)設(shè)計中心等。華為在全球各地建立研發(fā)中心的宗旨是：匯聚全球最聰明大腦的智慧，持續(xù)引領(lǐng)ICT行業(yè)。

行政中心：華為在美國、英國等國家成立本地董事會和咨詢委員會，加強(qiáng)與高端商界的互動。

財務(wù)中心：羅馬尼亞財務(wù)中心、英國全球財務(wù)風(fēng)險控制中心、新加坡財務(wù)中心以及中國香港財務(wù)中心等。華為在以上地區(qū)建立財務(wù)中心，就是在全球金融前沿陣地捕捉最新資訊，旨在防范重大財務(wù)風(fēng)險。

運營中心：波蘭網(wǎng)絡(luò)運營中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。華為建立以上運營中心的目的是，利用當(dāng)?shù)氐某墒靸?yōu)質(zhì)資源打造面向全球的供應(yīng)鏈體系和運營體系。

華為海外市場開拓之路的借鑒意義

當(dāng)我們對華為海外市場開拓之路的4個階段有了系統(tǒng)性的認(rèn)知之后，不禁有一個新的思考： 對于中國走出去的企業(yè)而言，華為海外市場開拓之路具有哪些借鑒意義？我認(rèn)為有以下5點值得大家思考。

第一，開拓海外市場，首先要理解當(dāng)?shù)胤?，避免涉外官司?/span>華為有強(qiáng)大的法務(wù)團(tuán)隊護(hù)航，這是非常重要的前提條件。

第二，無法賺快錢，無法依靠“打一槍換一個地方”的短視打法，必須扎下根來，打陣地戰(zhàn)。

在開拓海外市場時，如果企業(yè)派過去的人能力不行或給的資源不夠，是不可能有效打開局面的。華為是一家極具戰(zhàn)略耐性的公司，能夠始終在自己最擅長、最關(guān)注的領(lǐng)域堅持下去。

企業(yè)開拓海外市場，最大的困難和挑戰(zhàn)就是缺乏對這個市場的了解，以及缺少耐心和決心。如果企業(yè)能較好地解決以上兩個問題，打開市場局面只是時間問題。華為在開拓海外市場時，投入了大量的財力和人力，總是把國內(nèi)最優(yōu)秀的人才輸送到海外市場，用范弗里特彈藥量去轟炸，而不是委托當(dāng)?shù)氐牧魧W(xué)生或依靠當(dāng)?shù)毓鹃_拓。當(dāng)然， 華為采用的“小國練兵，大國打仗”“小國取利、大國取名”等市場策略也很巧妙。

第三，縱觀華為海外市場的開拓歷程，品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈三者的組合拳非常關(guān)鍵。

品牌方面：構(gòu)建認(rèn)知，形成合作。華為參加了很多世界頂級的行業(yè)展會，如巴塞羅那通信展，目的是希望在世界頂級電信運營商的心目中形成品牌認(rèn)知。

產(chǎn)品方面：開始與客戶合作后，華為要有能力滿足客戶更高價值的需求，構(gòu)建燈塔類項目，絕不在產(chǎn)品質(zhì)量上掉鏈子。1998年，在IBM的幫助下，華為開始實施的IPD流程對穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。

供應(yīng)鏈方面：這里是指廣義的供應(yīng)鏈，包括產(chǎn)品供應(yīng)鏈、人才供應(yīng)鏈、財經(jīng)供應(yīng)鏈等，把資源在全球范圍有效調(diào)度的供應(yīng)能力。經(jīng)過2020年新冠肺炎疫情，大家越來越明白一個道理：中國企業(yè)全球化，一定是中國產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的全球化。

1999年，華為在西方公司的幫助下發(fā)起了一系列變革：1999年集成供應(yīng)鏈體系變革ISC（IBM）、2003-2004年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（美世）、2007-2014年集成財經(jīng)服務(wù)體系變革IFS（IBM&普華永道）、2007-2015年銷售管理體系LTC/客戶關(guān)系管理體系變革CRM（埃森哲）等。

這一系列變革促使華為的全球廣義供應(yīng)鏈得以建立，使優(yōu)質(zhì)資源前移到一線成為可能。 在任正非的心目中，華為在全球的170多個代表處就是170多個華為子公司。在未來，客戶側(cè)的合同流程應(yīng)在當(dāng)?shù)卮硖幘完P(guān)閉，無須總部審批，做到市場本地化，各代表處變成該國家或該地區(qū)的本地企業(yè)。要達(dá)到這個目標(biāo)，就需要在廣義供應(yīng)鏈上做更多的儲備。

第四，除了品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈，開拓海外市場一個最大的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在如何與客戶溝通，以及彼此建立信任的關(guān)系上。比如，歐洲客戶對一家企業(yè)的信任，首先來自對與他打交道的銷售人員的認(rèn)同。

第五，全球化的內(nèi)涵也在發(fā)生變化。之前，我們談的全球化是去國外賺別人的錢，現(xiàn)在，作為中國企業(yè)，你想長期把自己的產(chǎn)品賣出去賺別人的錢，這種想法早已不切實際。

在開展全球業(yè)務(wù)時，企業(yè)并不是簡單地把產(chǎn)品賣出去，而是要在當(dāng)?shù)亟⒆约旱漠a(chǎn)業(yè)基地，雇用當(dāng)?shù)厝瞬?，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)胤?wù)客戶，一定要對當(dāng)?shù)氐纳鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

所以，中國企業(yè)的全球化一定是中國產(chǎn)業(yè)鏈的全球化、中國供應(yīng)鏈的全球化。另外，我們需要注意另外一種全球化態(tài)勢：把全球商品引入中國，讓全球資源服務(wù)中國。

結(jié) 語

任正非是戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略耐性兼具的卓越企業(yè)家。為什么中國很多企業(yè)出海都鎩羽而歸？安排員工到新大陸后，往遠(yuǎn)處放幾槍，也不知道是為了把自己的行程告知當(dāng)?shù)氐母偁帉κ郑€是為了給自己壯膽，之后說沒獵物，就回來了。

華為在俄羅斯市場守了4年（1996-1999年），只收獲了一個38美元的訂單，任正非仍然要求守下去，而且要求華為莫斯科代表處主管李杰必須把組織客戶關(guān)系、關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系等工作做到位，這是非常難得的。

可能大家對李杰不太了解，華為官方網(wǎng)站是這樣介紹他的：

李杰，監(jiān)事會主席、審計委員會主任。出生于1967年，西安交通大學(xué)無線電通信學(xué)士、計算機(jī)圖像處理碩士。1992年加入華為，歷任研發(fā)工程師、國內(nèi)代表處代表、莫斯科代表處代表、獨聯(lián)體地區(qū)部總裁、全球產(chǎn)品行銷總裁、全球技術(shù)服務(wù)部總裁、人力資源部總裁、片區(qū)聯(lián)席會議總裁、公司總干部部部長等；現(xiàn)任公司監(jiān)事會主席、審計委員會主任。

大家看完這段簡介，有沒有發(fā)現(xiàn)一點：這是一個從來沒有擔(dān)任過副職的將帥級干部。 開拓海外市場，面臨比國內(nèi)市場更大的不確定性，如果不是啟用具有開拓精神和開拓能力的干部當(dāng)主管，事事都要向遠(yuǎn)離海外一線的總部請示，恐怕什么局面都打不開。

作者 | 鄧 斌

來源 | 《華為成長之路》

出版 | 人民郵電出版社