從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，歡迎您光臨第49期南中國(guó)HR精英論壇。二十一世紀(jì)的中國(guó)，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人都越來(lái)越感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不學(xué)習(xí)將會(huì)被淘汰，國(guó)內(nèi)知名的管理論壇組織策劃?rùn)C(jī)構(gòu)廣州益策學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)秉承從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的理念，聯(lián)合強(qiáng)勢(shì)媒體共同為企業(yè)來(lái)賓打造一個(gè)高品質(zhì)的學(xué)習(xí)與交流的平臺(tái)。經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，在益策學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)旗下的學(xué)習(xí)品牌南中國(guó)名師大講堂、南中國(guó)HR精英論壇、南中國(guó)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)論壇和南中國(guó)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)特訓(xùn)營(yíng)均獲得長(zhǎng)足發(fā)展，我們共為超過(guò)三千以上的企業(yè)、超過(guò)四萬(wàn)人次的學(xué)員主辦超過(guò)一百余場(chǎng)的論壇活動(dòng)，邀約超過(guò)三百名國(guó)內(nèi)一流實(shí)戰(zhàn)派的講師與企業(yè)客戶共同分享學(xué)習(xí)、發(fā)展、成長(zhǎng)的話題，益策學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)已經(jīng)當(dāng)之無(wú)愧成長(zhǎng)為南中國(guó)最具影響力的學(xué)習(xí)與管理第一講堂。在通往成功的道路上，你需要一個(gè)起點(diǎn)，我們給你一個(gè)平臺(tái)；你需要一次眺望，我們給你一個(gè)制高點(diǎn)；你需要破解迷局，我們請(qǐng)“專(zhuān)家”為您指點(diǎn)迷津；你需要學(xué)無(wú)止境的快樂(lè)，我們幫你打開(kāi)知識(shí)的寶庫(kù)。在學(xué)習(xí)與交流中，你已經(jīng)和成功相伴，你已經(jīng)邁向卓越！我們不相信“天才”，我們只信奉學(xué)習(xí)和交流。

　　進(jìn)入今天的主題。世界上有這么一家公司，他的產(chǎn)品越來(lái)越遭到質(zhì)疑和沖擊，但是并不影響公司品牌，成長(zhǎng)為全球最有影響力和最有價(jià)值的十大品牌之一，而它也成長(zhǎng)為一個(gè)日不落的公司，所謂日不落就是無(wú)論太陽(yáng)在地球的哪一個(gè)角落升起或者降落，都會(huì)　至少有一家分店正在開(kāi)張營(yíng)業(yè)，正在為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)和價(jià)值。目前在全球12個(gè)國(guó)家共有超過(guò)三萬(wàn)三千家的分店，而且還在以每三個(gè)小時(shí)開(kāi)一家分店的速度進(jìn)行全球擴(kuò)張。這樣的速度怎樣得來(lái)的，它賣(mài)的可能是最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，但是卻擁有最精密的管理流程，正是因?yàn)楣芾砹鞒痰某晒?fù)制，保證了全球的質(zhì)量和速度能夠一致。今天我們的企業(yè)歡聚于此，也是共同分享如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)流程的復(fù)制和運(yùn)作保證企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張，它就是麥當(dāng)勞公司。今天非常榮幸邀請(qǐng)到在麥當(dāng)勞公司擔(dān)當(dāng)過(guò)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和訓(xùn)練經(jīng)理國(guó)內(nèi)連續(xù)五年獲得十佳培訓(xùn)師的章義伍老師，讓我們掌聲有請(qǐng)章義伍老師。

　　開(kāi)場(chǎng)之前有幾個(gè)問(wèn)題非常好奇問(wèn)一下章老師。章老師在麥當(dāng)勞工作過(guò)非常多年，那么您喜歡吃麥當(dāng)勞嗎？

　　章義伍：說(shuō)真話?。?/p>

　　主持人：當(dāng)然要說(shuō)真話。

　　章義伍：沒(méi)有粵菜好吃。

　　主持人：你的孩子喜歡吃嗎？

　　章義伍：他比我興趣大。

　　主持人：為什么它不好吃，還可以得到那么多孩子的喜愛(ài)，而且在世界上獲得那么大的發(fā)展？

　　章義伍：不能說(shuō)它不好吃，我在麥當(dāng)勞公司接近七年的時(shí)間，每天接近有兩餐在那兒吃，吃了七年，就象是吃紅燒肉一樣，天天吃七年肯定是不一樣了，但是我的孩子一個(gè)月去一次，對(duì)他來(lái)說(shuō)就是很大的吸引力。

　　主持人：好的，下面的時(shí)間交給章義伍老師了。　　

　　章義伍：大家好。

　　作為一個(gè)執(zhí)行體系，更大的構(gòu)成要素是在于流程，所以今天一天著重跟大家談企業(yè)運(yùn)行中的核心流程。剛才主持人問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)為什么麥當(dāng)勞不好吃還愿意去吃，其實(shí)我的概念，當(dāng)一個(gè)企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品的時(shí)候要問(wèn)時(shí)候，如果能夠賣(mài)出一個(gè)系統(tǒng)和流程，那是更高的境界。今天我試圖從某一個(gè)點(diǎn)突破，講企業(yè)經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵最核心的元素就是流程。

　　我個(gè)人工作的經(jīng)歷，91年之前在大學(xué)當(dāng)老師，工作了兩年之后進(jìn)入了企業(yè)，第一家公司就是麥當(dāng)勞，搭上頭班車(chē)，成為一個(gè)基層經(jīng)理，作為一家連鎖店的店長(zhǎng)，然后是督導(dǎo)，在北京和天津有四五家分店，我在打理業(yè)務(wù)。然后成為麥當(dāng)勞的訓(xùn)練經(jīng)理，組建了麥當(dāng)勞在中國(guó)的第一個(gè)訓(xùn)練中心，廣州和上海的管理經(jīng)理都接受過(guò)我們的培訓(xùn)和指導(dǎo)。然后是麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，是事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，我們那時(shí)候叫利潤(rùn)中心，我就是這個(gè)利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，大概分管18家店，包括銷(xiāo)售、發(fā)展、人員晉升等。然后也擔(dān)任過(guò)麥當(dāng)勞過(guò)的工會(huì)主席，當(dāng)然這是兼職的。

　　在麥當(dāng)勞工作，可以感受到這是一家非常成熟的公司，麥當(dāng)勞在去年過(guò)了50年的生日，50年的時(shí)候創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，在其中的30年中銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)了一億倍的復(fù)制，30年一億倍，有這樣的一本書(shū)，中文已經(jīng)翻譯過(guò)來(lái)了，就是告訴一個(gè)企業(yè)從零到有、從有到大的過(guò)程。剛才我們主持人也說(shuō)了，它在世界上擴(kuò)張的速度非?？?，巔峰的時(shí)期就是每隔三個(gè)小時(shí)就有一家連鎖店誕生，就像是復(fù)印機(jī)一樣，一按就出來(lái)一家連鎖店。我有時(shí)候開(kāi)玩笑說(shuō)麥當(dāng)勞的老總真是好，晚上睡一覺(jué)三家店就出來(lái)了。很重要的就是他的系統(tǒng)性和規(guī)范性，麥當(dāng)勞已經(jīng)成為世界上標(biāo)準(zhǔn)化流程的代名詞，現(xiàn)在美國(guó)有一個(gè)詞“麥當(dāng)勞化”。

　　麥當(dāng)勞的流程不能說(shuō)是世界上一流的，干脆說(shuō)就是最好的，從標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)說(shuō)，這樣來(lái)說(shuō)一個(gè)企業(yè)了不起，從小小的餐館復(fù)制到這么大，背后一定有很多管理體系支撐。然后從麥當(dāng)勞出來(lái)，加入了聯(lián)想公司，擔(dān)任市場(chǎng)副總管，分管兩個(gè)項(xiàng)目。聯(lián)想人對(duì)于產(chǎn)品和渠道很熟悉，但是對(duì)怎樣做連鎖不熟悉，我的責(zé)任就是幫忙打造連鎖體系，在統(tǒng)一的品牌之下，企業(yè)有統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的價(jià)格、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)，真正意義深做到這幾個(gè)層次的統(tǒng)一，那才是連鎖，否則的說(shuō)只是在CI上統(tǒng)一、形象上統(tǒng)一，那是連而不鎖，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)看起來(lái)是連鎖體系，但是管理體系沒(méi)有辦法達(dá)到一致化，這個(gè)方面可以從世界上老牌的勁旅獲得啟發(fā)。

　　然后我進(jìn)入了普爾斯馬特?fù)?dān)任公司人力資源總監(jiān)，同時(shí)兼任北京地區(qū)總經(jīng)理，一半是做業(yè)務(wù)，一半是做人力資源。這個(gè)企業(yè)也好有不好，一定有差距，國(guó)內(nèi)的企業(yè)跟國(guó)外的企業(yè)相比也一定有差距，但是不妨礙對(duì)我們的啟發(fā)。我后來(lái)總結(jié)麥當(dāng)勞公司給了我職業(yè)性，而聯(lián)想和普爾斯馬特讓我意識(shí)到這種職業(yè)性是如何寶貴。可以說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)給了我適應(yīng)性，就是你在國(guó)際公司中感受到的觀念、流程、規(guī)范等，跟國(guó)內(nèi)的企業(yè)對(duì)接時(shí)如何適應(yīng)這個(gè)環(huán)節(jié)，這一點(diǎn)我覺(jué)得是很寶貴的。

　　這是我走過(guò)的幾家主要機(jī)構(gòu)，四年前我在北大、清華、中央黨校、浙江大學(xué)，特別也是中山大學(xué)擔(dān)任他們的客座教授，明后兩天我在重大有EMBA的一個(gè)課。這是我主要工作的一個(gè)經(jīng)歷，給大家做一個(gè)介紹和說(shuō)明。

　　我想先從企業(yè)的使命說(shuō)起。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)使命，我們要把我們的企業(yè)從現(xiàn)實(shí)帶向未來(lái)，這個(gè)未來(lái)是更高的期盼，每個(gè)企業(yè)都要設(shè)想未來(lái)三到五年我們的目標(biāo)和遠(yuǎn)景是怎樣的。從現(xiàn)實(shí)走向未來(lái)的所有過(guò)程，稱(chēng)之為執(zhí)行過(guò)程，這樣的話執(zhí)行力就不能簡(jiǎn)單的理解為將事情做好，是一個(gè)微觀話題，不是這樣的，企業(yè)真正的執(zhí)行靠一個(gè)系統(tǒng)在支撐。我們?cè)鯓觼?lái)理解執(zhí)行的過(guò)程，包含什么樣的內(nèi)容。我們用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)總結(jié)。

　　從現(xiàn)狀走向目標(biāo)，至少包含七個(gè)命題。

　　第一，企業(yè)要問(wèn)自己要做什么才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。麥當(dāng)勞其實(shí)是比較專(zhuān)一的企業(yè)，就專(zhuān)注做好一件事就可以了。企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)定位的問(wèn)題，很多人問(wèn)我為什么麥當(dāng)勞不去養(yǎng)牛，既然做牛肉餅，還有問(wèn)我聽(tīng)說(shuō)給麥當(dāng)勞供應(yīng)土豆的企業(yè)一年銷(xiāo)售額是50億美金，為什么自己不種土豆呢？事實(shí)上麥當(dāng)勞更專(zhuān)注于自己做好自己的事情，世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麥當(dāng)勞、諾基亞、可口可樂(lè)一樣專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，多元化目標(biāo)定位過(guò)于分散時(shí)，會(huì)將你的時(shí)間、精力、管理成本都拉高。典型的例子其實(shí)就是諾基亞，諾基亞過(guò)去是什么產(chǎn)品都做的，起碼有500多個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品，既做紙漿也做木材也做電視機(jī)，但是哪一個(gè)都沒(méi)有做好，都沒(méi)有拓展到全世界，后來(lái)專(zhuān)注做一點(diǎn)，將通訊做到行業(yè)第一，遙遙領(lǐng)先于第二名，第二名是摩托羅拉，摩托羅拉的世界市場(chǎng)占有率是諾基亞的一半。將一個(gè)事情認(rèn)真的研究透，然后放大，目標(biāo)定位上這是給我們的一個(gè)定位。

　　第二，目標(biāo)客戶群是誰(shuí)，我是為誰(shuí)服務(wù)。比如說(shuō)我做餐飲，我為哪一個(gè)階層服務(wù)。麥當(dāng)勞的客戶群是誰(shuí)？小孩？不準(zhǔn)確的，延伸一下就是家庭式的餐廳。換句話說(shuō)，孩子對(duì)麥當(dāng)勞最有興趣，孩子要去吃的話，他一個(gè)人去吃嗎？不可能的，一定是拉著爸爸，媽媽也要帶上，最好是姥姥、姥爺一塊帶上。在座的各位作為成年人，可能相當(dāng)一部分人說(shuō)我不喜歡麥當(dāng)勞的口味，但是他從娃娃開(kāi)始抓起，再過(guò)十年二十年他依然是麥當(dāng)勞最忠實(shí)的顧客，你可能口味改變不過(guò)來(lái)，更喜歡粵菜、麻辣燙，但是小孩子早期培養(yǎng)起來(lái)，就比較容易形成對(duì)你的忠誠(chéng)度，所以麥當(dāng)勞的客戶群準(zhǔn)確說(shuō)是家庭式的餐廳，可以延伸為從兒童帶起，成人這一塊來(lái)不來(lái)問(wèn)題不大，只要從孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以發(fā)現(xiàn)這一大批忠實(shí)的顧客越來(lái)越多，孩子長(zhǎng)大之后再生孩子，捆綁的緊緊的。美國(guó)50年的時(shí)候，客戶群更廣泛了。

　　第三，為什么要做這件事情。今天很多人都在說(shuō)在中國(guó)什么錢(qián)最好賺，有人說(shuō)有錢(qián)人的錢(qián)最好賺，也有人告訴我女士的錢(qián)比較好賺，這也是對(duì)的。還有人告訴我小孩的錢(qián)很好賺，這樣一來(lái)的話你自己就可以體會(huì)一下，為什么做這件事是基于你企業(yè)盈利點(diǎn)的問(wèn)題，你企業(yè)在做這件事情的時(shí)候一定要問(wèn)自己是否符合在商言商，是否會(huì)帶來(lái)強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，你是否賺錢(qián)，是否有核心的競(jìng)爭(zhēng)力，你可以將企業(yè)定義為家庭式，但是麥當(dāng)勞已經(jīng)從各個(gè)環(huán)節(jié)為家庭式服務(wù)做好了鋪墊，麥當(dāng)勞穿粉色衣服的就是兒童服務(wù)員，還有在麥當(dāng)勞一定有兒童的活動(dòng)區(qū)，還有洗手間也一定有兒童的洗手槽。而且麥當(dāng)勞的顏色，都是兒童最喜歡的，都是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證的。麥當(dāng)勞的招牌也是非常厲害，我過(guò)去感覺(jué)不到，有一天我在公司上班，下班穿上一身便服，還是麥當(dāng)勞的T恤，上面有麥當(dāng)勞的LOGO，那個(gè)小孩剛剛會(huì)說(shuō)話，跟自己的媽媽說(shuō)麥當(dāng)勞叔叔回來(lái)了，他問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題，我非常吃驚，說(shuō)叔叔為什么麥當(dāng)勞的3為什么倒著寫(xiě)？一個(gè)LOGO能夠做到這么簡(jiǎn)潔，并且讓小孩記憶猶新，也是不得了。大家可以看出來(lái)這個(gè)企業(yè)的用心，這是一家不平凡的餐廳，這要看你自己是不是有核心的能力來(lái)做這件事。

　　第四，在什么地方做。企業(yè)一定要有自己的一套流程，方式和方法，曾經(jīng)有人跟我說(shuō)能不能跟麥當(dāng)勞的分店引過(guò)來(lái)，房子是縣城的，我問(wèn)他是那里的，說(shuō)是滄州的，我說(shuō)估計(jì)進(jìn)不去。問(wèn)我為什么，我說(shuō)如果你這個(gè)城市的居民消費(fèi)水準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)到一定的層次，還有你整個(gè)人群的數(shù)量和素質(zhì)不能夠支撐在這個(gè)城市開(kāi)十個(gè)以深連鎖店的話，麥當(dāng)勞不會(huì)進(jìn)入。麥當(dāng)勞是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，很重要的特點(diǎn)是要靠量取勝，開(kāi)一家店是虧死，只有開(kāi)到第十家才有盈利的可能，店開(kāi)的越來(lái)越多管理成本降低，很重要的一點(diǎn)在每個(gè)連鎖店之后支撐的是配送體系，我不可能那么多車(chē)?yán)敲炊鄸|西，只為了服務(wù)一家店，這個(gè)店包括租金免費(fèi)給都不可能進(jìn)入。如果要進(jìn)入，要靠周邊城市的情況，比如說(shuō)挨著廣州，旁邊的城市就沾便宜，開(kāi)廣州店的時(shí)候就隨便帶著開(kāi)了，如果不是的話，就是一個(gè)小小的城市在那里，估計(jì)就是五年之后了。麥當(dāng)勞對(duì)每個(gè)城市都會(huì)進(jìn)行謹(jǐn)慎的分析，確定往哪一個(gè)方向發(fā)展。以前我是在北中國(guó)區(qū)，什么時(shí)候開(kāi)北京、天津、石家莊、太原，每年都會(huì)有戰(zhàn)略決定，并且向麥當(dāng)勞的總部匯報(bào)。我們總以為一個(gè)店開(kāi)成功之后，所有的店都會(huì)跟著成功，其實(shí)不是這樣的，典型的例子鄭州的亞西亞，前四五家店是非常成功的，但是各位注意，這個(gè)店三五個(gè)成功并不代表整個(gè)體系建設(shè)好，亞西亞在沒(méi)有體系支撐的情況下貿(mào)然擴(kuò)張，北到北京，西到西安，南到福建，東到上海，全國(guó)范圍內(nèi)布局，不僅如此，河南17個(gè)地市同時(shí)開(kāi)店，當(dāng)你的戰(zhàn)略成功時(shí)，執(zhí)行才有意義。亞西亞是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略正確的執(zhí)行，執(zhí)行的越好死的越快，我們講執(zhí)行力的時(shí)候一定要說(shuō)執(zhí)行的方向一定是正確的，亞西亞沒(méi)有系統(tǒng)的支撐結(jié)果死了。同樣還有比如說(shuō)紅高粱、容華雞、燒鵝仔，很快就是曇花一現(xiàn)就死掉了，以為口味更好、更便宜，最后還是死了，這是告訴我們一點(diǎn)，企業(yè)不是從單純的一點(diǎn)看而是整個(gè)體系看，為什么麥當(dāng)勞成功，麥當(dāng)勞的總裁說(shuō)了一句話，成功在于我們的完整性，這個(gè)完整性怎樣理解，就是一套強(qiáng)大的執(zhí)行體系在支撐，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　第五，什么時(shí)間做，早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，還有早兩天做可能死掉，晚兩天做可能就生存的很好，所以有一個(gè)時(shí)機(jī)的把握。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)是1992年開(kāi)第一家連鎖店，在王府井，深圳的店是香港的，不屬于中國(guó)區(qū)的，后來(lái)才給它兼并過(guò)來(lái)。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)第一家連鎖店的時(shí)候，肯德基已經(jīng)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了七年的時(shí)間，七年已經(jīng)培養(yǎng)了顧客對(duì)他的忠誠(chéng)度了，中國(guó)人可不管麥當(dāng)勞第一、肯德基第四。在普通人看起來(lái)，這兩個(gè)企業(yè)的差別不是很大，除非你真的站在專(zhuān)家的角度來(lái)認(rèn)知可能差別很大。從專(zhuān)業(yè)的角度里看知道他們的差距，但是對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們是很簡(jiǎn)單的概念來(lái)衡量企業(yè)，這樣的話肯德基就有了優(yōu)勢(shì)，早七年這是什么樣的過(guò)程，很久了。與此同時(shí)，我們看另外一家機(jī)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)在全世界來(lái)說(shuō)是老二，僅次于麥當(dāng)勞排在全球第二位，影響力比肯德基大很多，但是是剛剛進(jìn)入中國(guó)，比麥當(dāng)勞又晚了十年，這樣來(lái)說(shuō)是舉步維艱，現(xiàn)在已經(jīng)在上海開(kāi)了店，日子過(guò)的很艱難，必須要差異化的方式出現(xiàn)，才能贏得消費(fèi)者對(duì)自己的價(jià)值和忠誠(chéng)。這是時(shí)間的把握所帶來(lái)的問(wèn)題，很多人都問(wèn)我為什么人們更愿意吃肯德基，這可能跟口味有關(guān)系，我個(gè)人的分析，可能肯德基這個(gè)雞讓大家感覺(jué)到比較實(shí)在，總比面包的感覺(jué)好一點(diǎn)，這個(gè)口味可能也是有關(guān)系的。有一次我在東北上課，大慶油田，他們跟我說(shuō)在這個(gè)地方肯德基不行麥當(dāng)勞也不行，我問(wèn)誰(shuí)行，回答說(shuō)是德克士，因?yàn)閬?lái)的早，我們這里大家就認(rèn)德克士，肯德基和麥當(dāng)勞各開(kāi)了一家店，但是德克士已經(jīng)開(kāi)了四家店，所以德克士的戰(zhàn)略成功，當(dāng)主流城市沒(méi)有辦法跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比的時(shí)候，一定要在局部地區(qū)取得突破，不管是時(shí)間、產(chǎn)品或者是成本上。

　　第六，執(zhí)行的主體。在麥當(dāng)勞99.9％都是本地人，只有一兩個(gè)老外，所謂的老外也是長(zhǎng)著我們一樣的皮膚，可能就是當(dāng)年的華人在美國(guó)。如果說(shuō)人員的素質(zhì)有多么高，可能你就錯(cuò)了，就一線員工來(lái)說(shuō)素質(zhì)是高還是低，是低了。我們?cè)邴湲?dāng)勞這樣形容，99.9％的員工多半是素質(zhì)偏低的，他們只有高中的學(xué)歷，這些人就是從下崗職工中招過(guò)來(lái)的，我當(dāng)年做運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，在連鎖店招下崗職工，還有一批人，就是那些年輕的高中畢業(yè)、初中畢業(yè)沒(méi)有什么事我們就招過(guò)來(lái)了。就是這樣的一些人，可以想象這些人進(jìn)入企業(yè)，工資是高還是低？很低的。早期的時(shí)候，我們一個(gè)員工一個(gè)月的工資三百、四百、五百僅此而已，現(xiàn)在大概就是七百、八百、九百，在北京、廣州這么大的城市，員工的工資這么低怎么過(guò)日子，但是這些人就是這么一點(diǎn)工資，沒(méi)有養(yǎng)老保險(xiǎn)，沒(méi)有福利，沒(méi)有社會(huì)保險(xiǎn)，沒(méi)有醫(yī)療，沒(méi)有工商保險(xiǎn)，沒(méi)有住房公積金，什么都沒(méi)有，就是發(fā)一身衣服，吃一頓漢堡包搞定，但是這些人你看看他們?cè)谄髽I(yè)中的執(zhí)行力是強(qiáng)還是弱，極強(qiáng)。什么原因？你一定要讀懂背后支撐的點(diǎn)。這些為什么不起眼的員工能夠在企業(yè)中成為很好的執(zhí)行主體，核心就是流程在引導(dǎo)他們，文化在影響他們。所以不要認(rèn)為執(zhí)行就是天才就可以做成功，麥當(dāng)勞或者沃爾瑪從來(lái)都是說(shuō)我們不需要天才的員工做事情，因?yàn)槲覀冇幸涣鞯闹误w系。有一句話：一流的規(guī)范、二流的管理者、三流的員工。為什么三流的員工可以創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)、成為一流的執(zhí)行者，這就是靠規(guī)范和文化指導(dǎo)，課程中我會(huì)跟大家談?wù)n程怎么建怎么導(dǎo)入的問(wèn)題。

　　第七，怎樣做。我們會(huì)給大家一套運(yùn)營(yíng)體系，如何將一個(gè)目標(biāo)真正的落地。今天因?yàn)槲覀冞@個(gè)主題是用流程復(fù)制，所以我會(huì)將上午環(huán)節(jié)作為中心，下午的部分略一點(diǎn)。

　　所有的企業(yè)都是在解決這七個(gè)命題。歸根到底，所有的企業(yè)都是圍繞這七個(gè)命題做事情，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)這就是鋼筋骨，這七個(gè)東西可以放在三大類(lèi)的環(huán)境中。現(xiàn)在經(jīng)過(guò)合并同類(lèi)項(xiàng)，將七個(gè)命題歸結(jié)為三大核心流程。第一個(gè)就是做什么、為什么、誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶群、什么時(shí)候做這是企業(yè)的執(zhí)行方向問(wèn)題，這是戰(zhàn)略流程，第二個(gè)誰(shuí)來(lái)做就是執(zhí)行主體的問(wèn)題，我們稱(chēng)為人員流程，第三個(gè)怎樣做，這是運(yùn)營(yíng)流程。事實(shí)上執(zhí)行力就是講三大核心流程，這三個(gè)流程中間的交集，中間的部分就構(gòu)成了企業(yè)的執(zhí)行力。有了人員流程、有了戰(zhàn)略流程，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)的方法，這是戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題，你也照樣不可能將目標(biāo)落地。執(zhí)行還有軟力量的要素，也就是說(shuō)伴隨著核心三大流程，必須要用軟件來(lái)襯托，這就是企業(yè)的軟力量。軟力量對(duì)我們來(lái)說(shuō)是讓人們更愿意執(zhí)行的方式，必須要求下屬會(huì)做、想做。會(huì)做靠流程、培育，想做靠文化，靠領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，靠激勵(lì)。為什么麥當(dāng)勞的員工一個(gè)月拿七八百塊錢(qián)，沒(méi)有各種福利，仍然會(huì)全力以赴執(zhí)行呢，其實(shí)不是靠鞭子趕的，而是執(zhí)行文化的向?qū)?。在麥?dāng)勞我們形容一個(gè)人是否接受麥當(dāng)勞文化的影響，就看這個(gè)人身上流淌著血液還是麥當(dāng)勞的番茄醬，如果是流淌著麥當(dāng)勞的番茄醬就說(shuō)明你到位了。所有麥當(dāng)勞的員工進(jìn)去之后，這個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的文化在同化你。

　　有人跟我說(shuō)這些下崗職工進(jìn)入可能不會(huì)微笑、職業(yè)化程度不夠等等，不要到時(shí)候吃不了兜著走，但是我堅(jiān)信一點(diǎn)麥當(dāng)勞的文化可以同化人。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有好的系統(tǒng)沒(méi)有好的文化，好的職業(yè)人進(jìn)去也可能變成貪污犯了。前面五個(gè)人已經(jīng)排好隊(duì)了，來(lái)了第六個(gè)人就一定會(huì)跟著排好隊(duì)，如果前面五個(gè)人沒(méi)有排好隊(duì)，來(lái)了第六個(gè)人更亂。文化對(duì)人的影響，各位你可以看一下宗教組織，《基業(yè)常青》的作者說(shuō)優(yōu)秀的公司都有教派化的文化，對(duì)人的吸引力有多強(qiáng)？！所以多少年以來(lái)，在我們這個(gè)世界上連綿不絕的恰恰是宗教，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、人員可能會(huì)變，但是唯一的是精神傳承，這種精神是很厲害的。比如說(shuō)西藏的藏民，在有生之年都有一個(gè)愿望，有生之年要到自己所期望的盛地布達(dá)拉宮等地方、圣湖，就是高原湖泊，還有圣山等地方去，每個(gè)人都立下這個(gè)愿望，只有很少的精英分子能夠?qū)崿F(xiàn)，從家里出發(fā)，到所謂的心中的神圣目的地，用行五體投地禮的方式，兩個(gè)手、兩個(gè)腿再加腦門(mén)，腦門(mén)在地上磕的越多越虔誠(chéng)，從家里走到布達(dá)拉宮，可能平均要一年的時(shí)間，春夏秋冬，去又回，你想一想，如果從成都這個(gè)方向出發(fā)，兩年都搞不定?，F(xiàn)在西藏的公路上，開(kāi)著貨車(chē)感受一下，走不了三五里地，就可以發(fā)現(xiàn)他們有三五個(gè)人用五體投地禮的方式走，走三步磕一次，估計(jì)有5％－10％的人會(huì)死去，他們心中有一個(gè)信念。為什么這些人有這樣大的力量做這樣的事，他們?cè)谛羞@樣的禮時(shí)，有沒(méi)有人在旁邊看著？沒(méi)有。如果換成我的話，我才不那么傻呢，我不會(huì)走三步磕一下，我看見(jiàn)拖拉機(jī)爬上去走一段，這是明顯腦子里沒(méi)有這樣的觀念，或者說(shuō)我走二十步磕一下，將流程改一下行嗎？明顯這是沒(méi)有觀念導(dǎo)入進(jìn)去。為什么他要去，就是因?yàn)槌錾缶褪鞘紫冗@樣的影響，爸爸媽媽、村里的長(zhǎng)老，周?chē)×私?jīng)回來(lái)的人，在村子里的影響力極大，從圣地回來(lái)之后這些人會(huì)變成當(dāng)?shù)氐木耦I(lǐng)袖，相當(dāng)于從中山大學(xué)讀完博士回去。

　　每個(gè)人都是生活在氛圍中，這樣的氛圍是必須要尊重的，其實(shí)也是文化。宗教信仰，為什么很多人告訴我部門(mén)里打的不可開(kāi)交，怎樣解決公司里跨部門(mén)合作的問(wèn)題，根本沒(méi)有凝聚力的文化，當(dāng)然會(huì)出問(wèn)題。什么樣的人會(huì)團(tuán)結(jié)，凝聚在同樣的價(jià)值觀基礎(chǔ)上的人，共同點(diǎn)是一致的，如果有分歧的話從價(jià)值觀出發(fā)就很容易達(dá)到一致。麥當(dāng)勞的核心價(jià)值觀就是客戶第一，在內(nèi)部也是一樣，誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)很清晰，因?yàn)橛锌蛻魞r(jià)值觀，我們的客戶是誰(shuí)？是顧客。采購(gòu)部的顧客是誰(shuí)？是我啊。這樣一來(lái)，不是說(shuō)我是老子他是兒子，或者說(shuō)我的地位比你高一等，完全是兩個(gè)概念。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，如果有核心價(jià)值觀就必須容易做事，沒(méi)有的話很難凝聚在一起。

　在麥當(dāng)勞這樣鼓勵(lì)這些人愿意執(zhí)行，我也給大家簡(jiǎn)單的說(shuō)幾點(diǎn)，作為執(zhí)行的語(yǔ)言問(wèn)題。大家注意，這些公司執(zhí)行的語(yǔ)言或者企業(yè)文化說(shuō)的非常簡(jiǎn)潔。有幾段話講的是贏家和輸家，在麥當(dāng)勞什么樣的人可能會(huì)贏，什么樣的人可能會(huì)輸?shù)?，企業(yè)的文化其實(shí)說(shuō)的非常直白。是這么說(shuō)的，贏家有一個(gè)計(jì)劃，輸家有一個(gè)借口。贏家當(dāng)將任務(wù)和目標(biāo)布置給他之后，會(huì)有系統(tǒng)的計(jì)劃告訴你怎樣做，一二三四五。輸家有一個(gè)借口，頭兒這個(gè)事我做不了，最好找某某做，當(dāng)你不斷推托的時(shí)候，已經(jīng)將自己定義為輸家了。有時(shí)候自己不想做，想找一個(gè)傻冒做，結(jié)果傻冒得到了機(jī)會(huì)。還有贏家將一個(gè)事情做好了之后告訴你結(jié)果，輸家將這個(gè)事做到一半告訴頭兒這個(gè)事我盡量做了，將矛盾和問(wèn)題上交。第三句話，贏家說(shuō)讓我來(lái)幫助你，輸家說(shuō)這不關(guān)我的事。我們過(guò)去在企業(yè)中真的是如此，任何一個(gè)部門(mén)當(dāng)有事求到我這里的時(shí)候，這個(gè)事只能找你了，我多半將人家的事當(dāng)做比我的目標(biāo)還重要，我知道不能形成我自己的績(jī)效，可是幫他做完，就等于在他的身上有了感情存款，也了這個(gè)感情存款，日后你需要協(xié)助的時(shí)候，人們自然會(huì)投桃報(bào)李，滴水之恩涌泉相報(bào)。今天某某人找你說(shuō)這個(gè)月真的沒(méi)有時(shí)間，下個(gè)月做行嗎，結(jié)果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就這么過(guò)去了，你以為很禮貌的拒之人家于門(mén)外，但是再過(guò)三個(gè)月如果你有事求人家，你連開(kāi)口都不好意思，這是自毀長(zhǎng)城，今天沒(méi)有一個(gè)人強(qiáng)大到可以說(shuō)不依靠別人的幫助自己就可以獨(dú)自成功，不可能。所以有人說(shuō)過(guò)上山的路和下山的路是同一條路，每一個(gè)人上山的時(shí)候都會(huì)忽略自己身邊的每一個(gè)人，等到有一天你日落西山的時(shí)候，隨著這條路回來(lái)，看到還是當(dāng)初的一幫人正在咬餅，這是怎樣的感覺(jué)，如果你當(dāng)初富有的時(shí)候給他一點(diǎn)又如何呢？當(dāng)然我們并不是說(shuō)今天幫別人，就一定指望回報(bào)，這樣的功利性太明顯，大家都要意識(shí)到抱團(tuán)打天下，是這樣的概念。

　　還有一句話，贏家說(shuō)雖然有困難但希望很大，輸家說(shuō)雖然有希望但困難重重。這句話顛倒過(guò)來(lái)，積極和消極立竿見(jiàn)影，積極的人總是看到困難背后的希望，消極的人總是看到希望之前的問(wèn)題，落腳點(diǎn)不一樣，反映出一個(gè)人積極還是消極。大家注意一下，麥當(dāng)勞的這些話就像是家常話一樣，很簡(jiǎn)單。一個(gè)星期之前我在國(guó)內(nèi)一家知名的企業(yè)去做培訓(xùn)，這個(gè)企業(yè)的老板是一個(gè)教授，很有文化，將企業(yè)文化寫(xiě)的非常全面，足足五六張紙，里面什么都包括了，我最后將這套東西拿出來(lái)，現(xiàn)場(chǎng)上課的時(shí)候隨便考一下他們的區(qū)域總經(jīng)理，跟你說(shuō)完全不知道，那個(gè)東西就等于是說(shuō)給別人聽(tīng)做給別人看的。麥當(dāng)勞有一句話很重要，日常語(yǔ)言一樣，“每個(gè)月將你的手弄臟一次”，這是說(shuō)給管理者聽(tīng)的，這代表了一個(gè)行為，管理者每個(gè)月當(dāng)中都會(huì)抽出時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)跟員工們一起工作。我的漢堡包就做的不錯(cuò)，麥當(dāng)勞所有的工作崗位我所有的都會(huì)做，不是我，麥當(dāng)勞所有的管理層都會(huì)做。

　　我們跟大家說(shuō)執(zhí)行文化的東西，應(yīng)該跟現(xiàn)實(shí)對(duì)接。在文化的問(wèn)題上，人們意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，文化影響到觀念、心靈，所以我稱(chēng)之為心治。這是什么概念？領(lǐng)導(dǎo)者要讀懂一個(gè)道理，待人先待心。當(dāng)你影響到一個(gè)人觀念時(shí)，這個(gè)人一定會(huì)出現(xiàn)士為知己者死的觀念，如果一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀超過(guò)六條，我建議你重新翻倒再來(lái)。很多企業(yè)在這個(gè)方面搞的過(guò)于復(fù)雜，無(wú)法執(zhí)行，執(zhí)行最根本的法則就是簡(jiǎn)單化，做到這一條就比較容易復(fù)制，往前發(fā)展。

　　各位注意一點(diǎn)，整個(gè)的執(zhí)行其實(shí)是一個(gè)體系的問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)不是僅僅靠一兩個(gè)能人，不是靠一兩個(gè)條款，不是靠一種熱情，不是靠一種制度，不是靠自己橫下一條心光著膀子革命，如果這樣也許可以獲得短暫一兩次的成功，不能持久，真正的執(zhí)行不是靠個(gè)人英雄，不是靠使命，而是完善的執(zhí)行體系來(lái)支撐。沃爾瑪?shù)膬?yōu)秀，不在于有多少天才，而是有良好的系統(tǒng)，麥當(dāng)勞的優(yōu)秀不在于有多少能人，而是有一批懂得執(zhí)行系統(tǒng)的人在支撐著這個(gè)企業(yè)。不管從麥當(dāng)勞走掉多少人，有一點(diǎn)可以肯定，人走流程在。很多企業(yè)只要走調(diào)一兩個(gè)關(guān)鍵的任務(wù)嚇壞了，怕出去開(kāi)一個(gè)公司對(duì)著干，因?yàn)槟銢](méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)著干就不行?？系禄卸嘁话氲娜瞬哦际俏业耐拢湲?dāng)勞培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才，但是沒(méi)有關(guān)系，優(yōu)秀的公司遇到問(wèn)題就可以有一套應(yīng)對(duì)、解決問(wèn)題的機(jī)制。

　　中國(guó)的企業(yè)我經(jīng)常說(shuō)一句話，清華有一個(gè)總裁班的學(xué)員問(wèn)我，流程對(duì)今天的企業(yè)有多么重要，我說(shuō)重要的很，要先做流程然后做擴(kuò)張，而不是先擴(kuò)張看到自己的管理流程亂再來(lái)做，很難的，就在做一張白紙的時(shí)候做。所以管理者就面臨著“造鐘”還是“報(bào)時(shí)”的問(wèn)題。報(bào)時(shí)就是你沒(méi)有工具來(lái)問(wèn)我，我告訴你現(xiàn)在九點(diǎn)半十點(diǎn)，再過(guò)一會(huì)兒你不知道我再告訴你。能人型的領(lǐng)導(dǎo)喜歡報(bào)時(shí)，大家形成對(duì)他的依賴，最后的結(jié)果是能人越來(lái)越能，下屬的執(zhí)行力著領(lǐng)導(dǎo)者的能量成反比。在麥當(dāng)勞每個(gè)人出來(lái)都不是明星，在麥當(dāng)勞很少看到明星式的人物，從來(lái)不加班，每年的年假休息的比誰(shuí)都多，你以為他有奉獻(xiàn)精神那是瞎扯的事。麥當(dāng)勞的人一說(shuō)要休年假，跑的比兔子還快，老外休息的時(shí)候?qū)㈦娫掙P(guān)的死死的，但是麥當(dāng)勞企業(yè)里放著一本書(shū)執(zhí)行圣經(jīng)“執(zhí)行訓(xùn)練手冊(cè)”，我們叫OT，如果有在麥當(dāng)勞做過(guò)管理層的都知道什么是OT。很多企業(yè)沒(méi)有這樣的東西，那就麻煩了，告訴你真正的執(zhí)行在于建立不依賴于能人的執(zhí)行體系，這是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如果以為執(zhí)行就是喊幾句口號(hào)，那是在忽悠。真正的企業(yè)其實(shí)在做事情的時(shí)候，那兒有那么多輝煌的事情啊，沒(méi)有那樣的概念，就像我們講課一樣平平淡淡才是真。

　　提醒各位，工作就是這樣，一天一天的過(guò)，叫“過(guò)日子”。我們講課一樣，今天群情激昂，但是明天也還是過(guò)日子，但是要把握技巧和方法，執(zhí)行不靠能人靠體系，中國(guó)的企業(yè)70％靠能人，西方的企業(yè)70％靠體系，30％靠能人，能人也得要，總裁好一點(diǎn)差一點(diǎn)還是有區(qū)別，智商高一點(diǎn)和低一點(diǎn)也是有區(qū)別。但是注意，中國(guó)的企業(yè)70％靠能人，30％不是靠體系而是靠制度，中國(guó)人將制度理解為規(guī)范，那也是錯(cuò)誤的。很多人告訴我章老師到過(guò)很多優(yōu)秀的企業(yè)，能不能將那些制度給我，我說(shuō)網(wǎng)上隨便當(dāng)，實(shí)在不行就可以找麥當(dāng)勞的員工，通常請(qǐng)一頓飯就絕對(duì)給你。企業(yè)跟企業(yè)的制度差別大還是小呢？微乎其微。如果今天問(wèn)我麥當(dāng)勞有什么制度，我真得記不住，就記住兩條，第一條不能偷竊，第二條就是不能搞性騷亂活動(dòng)，說(shuō)如果你以要挾異性吃飯否則就不給他排班不給升遷的話就是性騷亂，所以我從不請(qǐng)人吃飯，那時(shí)還根本搞不懂什么是性騷亂。這么多年以來(lái)，也沒(méi)有一個(gè)人成為性騷亂的冤死鬼。還有就是偷竊，有時(shí)候看到麥當(dāng)勞的勺還不錯(cuò)，說(shuō)帶一個(gè)回去，是不行的，不要因小失大，人要設(shè)法擋住各種誘惑。

　　其實(shí)是開(kāi)玩笑了，麥當(dāng)勞的制度僅此而已，都是遲到要給懲罰，我看國(guó)有企業(yè)寫(xiě)的制度比外資企業(yè)多得多，這一點(diǎn)是實(shí)話。所以中國(guó)企業(yè)30％靠制度，制度不是規(guī)范，而是規(guī)范化的一個(gè)片斷，真正的規(guī)范化是操作系統(tǒng)和流程。中國(guó)有多少優(yōu)秀的企業(yè)，就有多少個(gè)明星式的領(lǐng)導(dǎo)人，你們同意嗎？有海爾就有張瑞敏，有聯(lián)想就有柳傳志、楊元慶，你就隨便數(shù)吧，有多少優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就在上面，什么原因？中國(guó)文化有關(guān)系。西方人在這一塊是讀不懂的，諾基亞的總裁你知道是誰(shuí)嗎？可口可樂(lè)的總裁是誰(shuí)？這么多年都排在世界第一位，你們知道嗎？麥當(dāng)勞現(xiàn)在總裁是誰(shuí)？你不知道我也不知道?？鐕?guó)公司的CEO，一年左右的時(shí)間就換一個(gè)了，跟走馬燈一樣，要讓自己的位置很穩(wěn)定，千萬(wàn)要做副的。這些優(yōu)秀的企業(yè)，無(wú)論是諾基亞、摩托羅拉或者是麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)，總裁根本搞不清楚是誰(shuí)，事實(shí)上這些總裁常常在換。中國(guó)的企業(yè)如果一把手走掉之后，那是地動(dòng)山搖，從人力資源經(jīng)理開(kāi)始下刀，這就是把握控制住人，他知道人很重要，所以每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在這一塊，說(shuō)企業(yè)如果到今天全靠左膀右臂。

　　就我看到的現(xiàn)實(shí)而言，中國(guó)和美國(guó)不一樣，美國(guó)大國(guó)家大企業(yè)，中國(guó)是大國(guó)家企業(yè)大還是?。科髽I(yè)小。什么造成根本的區(qū)別？就是流程，最近我在寫(xiě)一本書(shū)《流程打天下》。所以中國(guó)企業(yè)的管理層真的不應(yīng)該天天抓業(yè)務(wù)抓銷(xiāo)售，通過(guò)流程達(dá)到結(jié)果。而且人才開(kāi)發(fā)的體系也很重要。我進(jìn)入麥當(dāng)勞的時(shí)候一無(wú)所知，考官問(wèn)我知道不知道麥當(dāng)勞做什么的，我說(shuō)做玩具的吧，就這樣進(jìn)去了。老板在這一塊居然跟我靜下心來(lái)跟我說(shuō)麥當(dāng)勞是做漢堡包的，我說(shuō)不知道，而且那個(gè)時(shí)候還不知道漢堡包是什么樣子。所以中國(guó)大國(guó)家小企業(yè)、美國(guó)大國(guó)家大企業(yè)，靠的就是流程，來(lái)到中國(guó)用的電腦、喝的東西、住的酒店、周末購(gòu)物都是國(guó)外的。美國(guó)的戰(zhàn)略真的干不過(guò)我們，但是有一點(diǎn)，流程我們干不過(guò)他們。很多人說(shuō)中國(guó)大國(guó)家小企業(yè)，因?yàn)槲覀儠r(shí)間短，20年的時(shí)間，這不是關(guān)鍵所在。

　　還有一些小國(guó)家大企業(yè)的例子，誰(shuí)呢？典型的就是韓國(guó)。韓國(guó)跟我們相比大還是小呢？小，但是韓國(guó)的企業(yè)就是夠大，馬上三星企業(yè)就會(huì)找我過(guò)去培訓(xùn)，一百多個(gè)韓國(guó)人過(guò)來(lái)。這個(gè)企業(yè)也是巨無(wú)霸。三星、現(xiàn)代等都是巨無(wú)霸，還有更糟糕的呢，對(duì)我們來(lái)說(shuō)芬蘭這么一個(gè)北歐小國(guó)，彈丸之地，但是以諾基亞為首的十個(gè)大企業(yè)占整個(gè)芬蘭的國(guó)民生產(chǎn)總值50％，我們企業(yè)所謂的大，大到哪里去，就像是萬(wàn)科，在房地產(chǎn)行業(yè)是最巨無(wú)霸的企業(yè)，但是跟香港的新宏基比，是人家的1％，這就是我們所謂的大。還有我們的大，是國(guó)有壟斷下的大，大而不強(qiáng)不久。國(guó)外的大企業(yè)都是家族化的企業(yè)，在瑞典，十個(gè)大企業(yè)占整個(gè)瑞典國(guó)民生產(chǎn)總值的70％，這三個(gè)企業(yè)堪稱(chēng)是代表。韓國(guó)用十幾年的時(shí)間造就了三星這樣的巨無(wú)霸，時(shí)間不是問(wèn)題，而是有沒(méi)有一套系統(tǒng)支撐。中國(guó)人不能再滿足小富即安，今天珠三角、長(zhǎng)三角，過(guò)去一年我去的非常多，培訓(xùn)量是急劇上升。但是可以告訴各位，我們還沒(méi)有出現(xiàn)整體而言的巨無(wú)霸企業(yè)，大家要從做生意轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪聵I(yè)，真正要站在這個(gè)角度看問(wèn)題。麥當(dāng)勞作為流程的專(zhuān)家，可以給我們很好的參照，在120個(gè)國(guó)家有三萬(wàn)三千多家的分店，可以實(shí)現(xiàn)跨文化的擴(kuò)張，不管是印度還是中國(guó)都可以開(kāi)，因?yàn)樗鹬刈诮蹋湲?dāng)勞在120個(gè)國(guó)家擴(kuò)張的過(guò)程中可以看出他的關(guān)鍵因素，放之四海皆準(zhǔn)，同樣的這些元素，對(duì)于其他行業(yè)也會(huì)有啟示。

　　流程的武裝下，各位領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)做大很容易。最近我在廈門(mén)上課，福建升最大的企業(yè)建發(fā)集團(tuán)，他跟我說(shuō)，他是一個(gè)五星級(jí)的酒店，非常豪華，讓我提一點(diǎn)意見(jiàn)，我說(shuō)沒(méi)有什么別的意見(jiàn)，都很好，但是這么好的酒店經(jīng)驗(yàn)不能復(fù)制很可惜，我說(shuō)如果換成我我就要做大，很簡(jiǎn)單，就是將你這個(gè)酒店，我們這個(gè)地方叫凱旋華美達(dá)，我以前住過(guò)這里，你就將這個(gè)酒店最好的經(jīng)驗(yàn)呈現(xiàn)出來(lái)，做出一套系統(tǒng)，迅速的復(fù)制，而且中國(guó)有大量的酒店硬件行軟件不行，我們?nèi)康募娌?，?shí)現(xiàn)規(guī)模化的擴(kuò)張。美國(guó)的餐飲沒(méi)有什么好吃的，跟中國(guó)飲食大國(guó)相比差很遠(yuǎn)，但是在全世界十大餐飲集團(tuán)都是在美國(guó)，第一名就是麥當(dāng)勞。大家注意一下，不好吃依然可以做大。麥當(dāng)勞如果真的問(wèn)我賣(mài)問(wèn)題？我可以告訴你賣(mài)的是系統(tǒng)，不是賣(mài)漢堡。麥當(dāng)勞所有的分店中，麥當(dāng)勞本身自己開(kāi)的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合資店，加盟店是用人家的錢(qián)來(lái)擴(kuò)張自己的版圖，企業(yè)做到一定的程度就是賣(mài)管理系統(tǒng)，這個(gè)東西是最能帶來(lái)附加值的，而且永不日落。在美國(guó)大量的連鎖店都是加盟店，但是看起來(lái)一模一樣，將麥當(dāng)勞學(xué)到一點(diǎn)影子的，在中國(guó)就是小肥羊。

　　若干年前我考察過(guò)小肥羊，04年他實(shí)現(xiàn)了巨大的增長(zhǎng)，25億的銷(xiāo)售，毛利70％。這么多的連鎖店，一夜之間做出來(lái)的嗎？不是，靠加盟。那一年，小肥羊最大的老板一個(gè)人賺了一個(gè)億，小肥羊老板過(guò)去是開(kāi)什么的？在包頭開(kāi)出租車(chē)的，但是他就在所有人哭著喊著中餐做不大時(shí)，他將中餐做到標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞是沒(méi)有廚師的，小肥羊也是這樣，標(biāo)準(zhǔn)化，調(diào)料一剪開(kāi)都是標(biāo)準(zhǔn)化配置，電磁爐有幾個(gè)級(jí)別，大火、中火、關(guān)掉，標(biāo)準(zhǔn)化，跟麥當(dāng)勞炸薯?xiàng)l的爐子也是一樣的。大家要注意一點(diǎn)，我也在替他擔(dān)心，小肥羊今天因?yàn)樽龅饺舾傻?，旗艦店做好之后，很多人加盟?5億就是這樣過(guò)來(lái)的，但是這些加盟店他管不管？不管。有一位小肥羊的加盟企業(yè)老總找到我，讓我無(wú)論如何去指導(dǎo)一下，我去了之后問(wèn)想吃什么，我說(shuō)肯定就是小肥羊了，但是他說(shuō)也還有辣脖子。麥當(dāng)勞加一個(gè)新品是非常謹(jǐn)慎的，如果你不控制，天長(zhǎng)地久，我在包頭看到的小肥羊、武漢看到的小肥羊、上海看到的小肥羊，都是完全不同的套路，這樣的企業(yè)死就很快了。上一年我說(shuō)未來(lái)一年內(nèi)，會(huì)有小肥羊不斷的倒下，他只做了一層，沒(méi)有做到另外一層，對(duì)于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、管理、品牌的共同維護(hù)，沒(méi)有一盤(pán)棋，麥當(dāng)勞在這一塊全球統(tǒng)一，沒(méi)有人可以對(duì)抗，所有人將廣告費(fèi)交過(guò)來(lái)，我來(lái)打奧運(yùn)會(huì)的廣告，一定是這樣的。在加入之前，已經(jīng)將你訓(xùn)練的完全到位，開(kāi)麥當(dāng)勞沒(méi)有一年的時(shí)間出不來(lái)，要進(jìn)行一年的訓(xùn)練，確保你血液里流淌的是番茄醬，不要以為有幾個(gè)臭錢(qián)就可以開(kāi)。

　　流程的好處就是一人經(jīng)驗(yàn)大多數(shù)人受益。一個(gè)人在這個(gè)崗位上做的非常棒，就要將他的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)出來(lái)。一個(gè)人進(jìn)入到你的企業(yè)之后，我們都覺(jué)得能干，我們?cè)谶@一塊將這個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)看做是很重要的過(guò)程，但是因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)驗(yàn)還是在他的腦子里，別人還不知道，這就是一個(gè)隱性的知識(shí)。我們的企業(yè)有大多數(shù)的知識(shí)和管理都在管理者的腦子里，知識(shí)沒(méi)有被開(kāi)發(fā)，不是知識(shí)管理的時(shí)代，隨著共同工作的過(guò)程中相互作用，意識(shí)到某某人是一把好手，希望跟大家講一講，將自己的知識(shí)由隱性變成顯性，再聰明一點(diǎn)變成一個(gè)流程，變成書(shū)面的東西，大家隨時(shí)可以看到。如果再聰明一點(diǎn)，流程和規(guī)范要求所有人都參照?qǐng)?zhí)行，就有了一個(gè)廣泛的平臺(tái)，這就是流程再?gòu)?fù)制。

　　單是某一點(diǎn)的突破沒(méi)有意義，為什么這么說(shuō)？很多人在企業(yè)中，深圳有一家餐飲公司的老板在麥當(dāng)勞抓了一個(gè)人過(guò)去做營(yíng)運(yùn)，以為可以將麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)帶過(guò)去，很遺憾，帶走一個(gè)人帶不走整個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)闋I(yíng)運(yùn)這一塊雖然他懂得一些皮毛，但是采購(gòu)、客戶滿意這一塊他都不懂。還有一點(diǎn)，你的選址也不懂，麥當(dāng)勞有一套自己選址的流程，從采購(gòu)到配送到流程，到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和管理，沒(méi)有可能將整個(gè)麥當(dāng)勞連鍋端。我提醒大家，流程的優(yōu)化不是從點(diǎn)突破，而是每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須實(shí)現(xiàn)突破。很多企業(yè)在做ISO9000，是做規(guī)范化的一個(gè)方式，但是那個(gè)9000能不做就不做，沒(méi)有什么用，最后就成了形式化的東西，原因很簡(jiǎn)單，上面寫(xiě)的文字很復(fù)雜，跟八股問(wèn)一樣，怎么復(fù)雜怎么整。我隨便告訴你一點(diǎn)，優(yōu)秀的公司從來(lái)不搞什么ISO9000，麥當(dāng)勞就不會(huì)，ISO在國(guó)外是規(guī)范化的入門(mén)門(mén)檻，但是很多人將這個(gè)當(dāng)做廣告打出來(lái)，當(dāng)做一個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)，其實(shí)有多少企業(yè)從ISO中受益，再加上中國(guó)冠名不規(guī)范，如果換成我是內(nèi)審員你又慘了，我要看文字寫(xiě)的簡(jiǎn)潔嗎，有沒(méi)有具體流程，所以可以借鑒ISO的系統(tǒng)，但是要超越ISO的要求，在企業(yè)中怎樣將真正的流程做好，有三個(gè)基本的原則，并且告訴你從什么地方出發(fā)，休息之后我會(huì)告訴大家流程的建立和在企業(yè)當(dāng)中導(dǎo)入的問(wèn)題?！　?/p>

　　章義伍：大家好，剛才我們對(duì)流程的問(wèn)題進(jìn)行了開(kāi)頭，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是建系統(tǒng)建流程，可以告別一枝獨(dú)秀，告別依賴身邊的左膀右臂。

　　在企業(yè)中打造一個(gè)在十年二十年之后依然能起作用的體系？為什么我們的企業(yè)既難強(qiáng)、難大更難久？?jī)?yōu)秀的企業(yè)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速?gòu)?fù)制人才，我們說(shuō)在這個(gè)方面難度大，無(wú)法克制關(guān)于人才復(fù)制方面的問(wèn)題。還有戰(zhàn)略方面不夠?qū)Ｗ?，什么賺錢(qián)做什么，很難在一個(gè)領(lǐng)域迅速壯大并成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。春蘭空調(diào)在五年前，可能是整個(gè)行業(yè)的老大，但是今天再來(lái)看，春蘭空調(diào)處于第幾位了？估計(jì)前七位都找不到他的影子了。什么原因？稍微做大之后，我們就不容易聚焦，春蘭選擇的是做汽車(chē)，你要問(wèn)你當(dāng)年做空調(diào)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能不能到做汽車(chē)方面，做汽車(chē)罷了，還做了摩托車(chē)，摩托車(chē)據(jù)我了解利潤(rùn)率極低，低到幾乎不能做?，F(xiàn)在很多大城市都開(kāi)始禁摩了，還有他開(kāi)始做貿(mào)易，這是因?yàn)椴粔驅(qū)ＷG掉自己的主業(yè)。聯(lián)想也是交了很多學(xué)費(fèi)之后，繼續(xù)回過(guò)頭來(lái)做IT。楊元慶敢于站出來(lái)承認(rèn)自己戰(zhàn)略上的失誤，聯(lián)想也做過(guò)房地產(chǎn)，但是在國(guó)內(nèi)有沒(méi)有名？說(shuō)明做的不夠好。還有聯(lián)想也有做過(guò)餐飲，大家聽(tīng)說(shuō)過(guò)嗎？也沒(méi)有，說(shuō)明做的不怎么樣。聯(lián)想還有做手機(jī)，手機(jī)也是一樣，在接近尾聲的時(shí)候進(jìn)入，已經(jīng)拿不到很高的利潤(rùn)了，中國(guó)大量的手機(jī)行業(yè)是處于虧的狀態(tài)。當(dāng)你發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，必須要將主業(yè)的錢(qián)拿過(guò)來(lái)做，如果不做這個(gè)事，專(zhuān)注于主業(yè)可能發(fā)展的更快。聯(lián)想也做了網(wǎng)站，F(xiàn)M361也做的不夠好，瀛海威也是不行，收購(gòu)過(guò)來(lái)之后。

　　還有缺乏執(zhí)行工具，同時(shí)制度保障不力，執(zhí)行力的保障需要工具又需要制度，要求人們按照這個(gè)環(huán)節(jié)去做，沒(méi)有辦法違背。很多企業(yè)都有標(biāo)準(zhǔn)，但是能不能真正的貫徹下去，不好說(shuō)，跟制度有關(guān)聯(lián)。中國(guó)人一貫是情在前法在后，是合情合理再合法，西方人反過(guò)來(lái)先合法再考慮合理性，最后是考慮人情的問(wèn)題。麥當(dāng)勞有一句話“無(wú)情的淘汰有情的領(lǐng)導(dǎo)”，只要你績(jī)效考核不好必須干掉，這是制度，但是干掉的時(shí)候可以多一點(diǎn)人情味，比如說(shuō)可以將你干掉另外一個(gè)方面可以幫你找找工作。還有惠普，末位淘汰制必須實(shí)施，但是有一點(diǎn)，很多人在跟他談我們必須要解聘，員工談了之后心臟病就犯了，怎么辦？惠普在隔壁裝備了一間屋子，里面坐著心理醫(yī)生、高級(jí)醫(yī)生，什么病都可以治。這是無(wú)情的淘汰、有情的領(lǐng)導(dǎo)和管理，反映出情和法處于怎樣的狀況。

　　正基于這一點(diǎn)，我們也是提醒大家，法律這個(gè)東西必須在這一塊有所保障，這跟整個(gè)社會(huì)公民對(duì)于法的概念有關(guān)系。人大立法的速度是快還是慢？現(xiàn)在不慢了，現(xiàn)在這一年不知道出了多少法，但是過(guò)去一年我基本上都不懂，沒(méi)有在社會(huì)上落地生根，說(shuō)明政府的執(zhí)行力不夠。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，最近我在北京開(kāi)車(chē)，因?yàn)橐s到學(xué)校上課，過(guò)去五十分鐘之內(nèi)肯定到清華，但是現(xiàn)在不行，一個(gè)半小時(shí)。有時(shí)候?yàn)榱粟s上課，只要超過(guò)八十，肯定發(fā)單子，過(guò)去一個(gè)月我拿了三張單子，一張單子就是三分，這就是九分了，再加上過(guò)去的三分，就是12分了。然后我就得找人，然后將單子拿掉。像這樣的情況是比較普遍的了，整個(gè)社會(huì)的根基就是這樣，在中國(guó)我也可以問(wèn)大家，在座所有企業(yè)可以說(shuō)我的企業(yè)所有的財(cái)務(wù)、稅，包括財(cái)務(wù)報(bào)表，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等等都是按要求去做的，舉手，我派一支隊(duì)伍去查一下，沒(méi)有多少。但是西方的企業(yè)，即使是華人開(kāi)的，稅是絕對(duì)不敢打馬虎眼的，這是怎樣的法制環(huán)境。距離這樣的環(huán)境，我們還有多遠(yuǎn)？

　　最后一點(diǎn)忽視軟力量，我們說(shuō)過(guò)了，不說(shuō)了。特別提醒大家，我們的領(lǐng)導(dǎo)人是在做生意還是做事業(yè)，關(guān)系到企業(yè)愿意在流程問(wèn)題上花多少錢(qián)、花多少精力。做生意是什么概念，什么賺錢(qián)我做什么，我看到大量的包括在廣東的企業(yè)、浙江的企業(yè)，生意做的呱呱叫，但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有跟企業(yè)的年限成長(zhǎng)，企業(yè)人員的素質(zhì)沒(méi)有跟隨成長(zhǎng)，這是一個(gè)問(wèn)題。我可以告訴你，我在浙江省某一個(gè)地區(qū)，這個(gè)地區(qū)發(fā)展的很快，三百多個(gè)企業(yè)往那兒一坐，下課的時(shí)候跟我換名片，我一看上面寫(xiě)的來(lái)頭不小，中國(guó)鞋王，我問(wèn)一年做多少，一年十幾個(gè)億吧，三年前的數(shù)字，我說(shuō)值得尊重。過(guò)幾天又有人過(guò)來(lái)?yè)Q名片，說(shuō)中國(guó)筆王，做筆的，我說(shuō)筆能做的像鞋一樣大，他說(shuō)是啊，跟玩兒式的一年十幾億，什么筆都做，派克筆真的假的都是我做的。再過(guò)來(lái)上面寫(xiě)著禮品大王，我說(shuō)你這個(gè)地方都出王啊，下課的時(shí)候拉著我去他的企業(yè)看看，總裁辦公室很氣派，外面一排都是禮品展示，看著禮品我說(shuō)你這個(gè)禮品我到那兒都沒(méi)有看到啊，他說(shuō)對(duì)，我們這個(gè)禮品基本上都到歐洲。我看完禮品，我說(shuō)做工不錯(cuò)，問(wèn)他賣(mài)多少錢(qián)，他說(shuō)章老師你猜，我肯定往下猜，他們的成本很低，從來(lái)都是復(fù)制沒(méi)有創(chuàng)新，我就說(shuō)150塊錢(qián)，我已經(jīng)往下猜了，他笑了，150塊錢(qián)？50塊錢(qián)給你二個(gè)，我們的產(chǎn)品出來(lái)之后，到歐洲，歐洲人基本上做不了。歐洲人為什么老是反傾斜，搞的人家整個(gè)工廠倒閉，就業(yè)成為壓力，中國(guó)人走到那里人家都害怕，所以不得不燒鞋了，搞到最后，就是這么大的壓力，就是一點(diǎn)，他跟我說(shuō)我們企業(yè)的管理，那時(shí)候說(shuō)的是領(lǐng)導(dǎo)體系，差很遠(yuǎn)啊，真的需要您這樣的人來(lái)指導(dǎo)?？梢钥隙ㄒ稽c(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展完全比管理和人員素質(zhì)成長(zhǎng)快很多，這個(gè)企業(yè)完全是看人家的臉色，一旦反傾斜，這個(gè)企業(yè)迅速的垮臺(tái)，抗不住。他跟我說(shuō)利潤(rùn)極薄，我說(shuō)不能高一點(diǎn)，他說(shuō)不行，因?yàn)槲遗赃呥€有幾家呢，都是中國(guó)人開(kāi)的。這是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局，毫無(wú)疑問(wèn)，做生意的企業(yè)到最后就是賺一點(diǎn)錢(qián)日子可以過(guò)，但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不行。

　　前一段時(shí)間看到報(bào)紙上一段話，06年首富蓋茨又是第一位，上面一句話蓋茨做軟件可以是富翁，做漢堡包照樣是第一，因?yàn)樗泻诵母?jìng)爭(zhēng)力。今天的微軟，看起來(lái)電腦的軟件好像不多了，電腦行業(yè)每況愈下，沒(méi)有關(guān)系，開(kāi)始做手機(jī)的軟件，一樣成功，核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以遷移的。管理能力、掌握技術(shù)人員的能力這才是企業(yè)的真正根基，否則企業(yè)就是一個(gè)殼。我們?cè)诖罅糠e累固定資產(chǎn)的同時(shí)，如何建立一個(gè)真正的企業(yè)管理規(guī)范，這才是最重要的。我曾經(jīng)夸下一個(gè)?？?，我可能不懂你這個(gè)行業(yè)，但是只要我進(jìn)去我就可以把握做流程的關(guān)鍵元素寫(xiě)出來(lái)，如果我有一天不上課了我去寫(xiě)書(shū)，不寫(xiě)書(shū)了就去做企業(yè)。各位要把握一點(diǎn)，什么東西構(gòu)成企業(yè)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力，今天還有一個(gè)企業(yè)找我，一定要跟我聯(lián)手打造連鎖體系。

　　大家一定要從做生意上脫離出來(lái)，很多人優(yōu)秀的公司和平庸的公司差別在那里，有人說(shuō)是財(cái)務(wù)報(bào)表。有人問(wèn)我麥當(dāng)勞的利潤(rùn)是多少，我說(shuō)不好說(shuō)，大體是2％－3％左右，他說(shuō)這么低，連我的1/5都到不了。對(duì)，我說(shuō)看起來(lái)低，麥當(dāng)勞在我的身上六年半的時(shí)間花了二百萬(wàn)，你的企業(yè)花了多少錢(qián)，麥當(dāng)勞每年有大量的錢(qián)交給顧問(wèn)公司，每年有大量的錢(qián)做流程保養(yǎng)，你呢？如果有一天你將店開(kāi)到廣東或者是越南，肯定是搞不定。我們的GDP每年增長(zhǎng)是9.5％，這么快的速度，企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力都比較弱，這樣的企業(yè)都將企業(yè)做砸了那真的是天才。但是不一定永遠(yuǎn)是維持這樣的水準(zhǔn)，如果有一天我們將企業(yè)送到歐洲仍然能生存發(fā)展，那真的是我們的驕傲。今天也是有，一大批在前進(jìn)，所以我們不要看品牌有多少榮耀，打的廣告有多么好，號(hào)稱(chēng)中國(guó)知名品牌，但是也有大量的知名品牌曇花一現(xiàn)，舉不盛舉，愛(ài)多、505、哈磁、旭日升冰茶等等。我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)廣告“南方黑芝麻糊”，我說(shuō)這個(gè)企業(yè)能不能組織一下內(nèi)訓(xùn)，后來(lái)回答說(shuō)是做不了，現(xiàn)在可能要倒了。

　　中國(guó)企業(yè)因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)根基，所以都是曇花一現(xiàn)。初綻是凌晨3：35，趁你睡覺(jué)的時(shí)候開(kāi)了，四點(diǎn)是欣欣然，四點(diǎn)一十二分是嬌羞，四點(diǎn)三十五分是絢燦，四點(diǎn)四十分是千姿百態(tài)，再接下來(lái)五點(diǎn)是向往，五點(diǎn)十分是似水容顏，五點(diǎn)三十分是將蕊比心，五點(diǎn)四十八分是低頭也溫柔，六點(diǎn)零五分看看多凄慘，留戀這世界，六點(diǎn)二十八分是盡頭。企業(yè)除了追求質(zhì)量之外，更重要的是追求基業(yè)常青，從這個(gè)意義上提醒大家，那些在我們眼前花開(kāi)花謝的都是這樣，經(jīng)不起時(shí)間的推移。這個(gè)方面的例子我不好打擊任何人，但是我提醒大家，那些企業(yè)看起來(lái)靠品牌，所謂的品牌，都是廣告打來(lái)的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候忽略了一點(diǎn)如何建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我不是做營(yíng)銷(xiāo)的，營(yíng)銷(xiāo)固然重要，如果營(yíng)銷(xiāo)是雕蟲(chóng)小技、點(diǎn)子思維，忽略了企業(yè)的根本體系建設(shè)。提醒大家，做生意和做事業(yè)一定要懂得有所突破，真正從曇花的概念上拓展開(kāi)來(lái)。

　　從911看執(zhí)行體系，可以看到美國(guó)整個(gè)國(guó)家的執(zhí)行體系強(qiáng)大。911事件讓人們感覺(jué)到美國(guó)的消防系統(tǒng)多少棒，執(zhí)行力多少?gòu)?qiáng)。所以有人說(shuō)911成就了美國(guó)，成就了美國(guó)的消防系統(tǒng)，如果不是這個(gè)事件，我們根本不知道美國(guó)的消防體系多么強(qiáng)，執(zhí)行力這么強(qiáng)。我們看中國(guó)，以醫(yī)療為例子，一個(gè)叫非典出現(xiàn)了，中國(guó)的醫(yī)療體系接受了考驗(yàn)嗎？沒(méi)有，這就說(shuō)明我們的醫(yī)療體系一鍋粥，經(jīng)不起任何的危機(jī)。所以危機(jī)事件出現(xiàn)之后，我們根本不知道如何應(yīng)對(duì)，別的不說(shuō)非典期間，統(tǒng)計(jì)數(shù)字統(tǒng)計(jì)不上來(lái)，這一點(diǎn)就不行。最后政府一生氣，剛剛好趕上溫家寶和胡總書(shū)記上臺(tái)，直接拿下，一個(gè)是北京市市長(zhǎng)孟學(xué)龍，才做市長(zhǎng)幾天時(shí)間，第二個(gè)是衛(wèi)生部部長(zhǎng)張文康。這兩個(gè)人夠倒霉的，尤其是孟學(xué)龍，醫(yī)療體系的脆弱跟他有什么關(guān)系，那是前任的事，或者是前任的前任的事。張文康好一點(diǎn)，因?yàn)樗鲂l(wèi)生部部長(zhǎng)很長(zhǎng)時(shí)間了。看起來(lái)是問(wèn)責(zé)制，事實(shí)上是體系的問(wèn)題，我們可以看出來(lái)醫(yī)療體系的脆弱。我們?cè)賮?lái)看煤礦，不斷的出現(xiàn)問(wèn)題，我們現(xiàn)在采取的是罰，出了一個(gè)罰二百萬(wàn)，但是沒(méi)有關(guān)系，煤礦的主人這二百萬(wàn)認(rèn)了，因?yàn)榭梢宰龅蕉f(wàn)，不怕二百萬(wàn)，死一個(gè)就賠、罰沒(méi)有關(guān)系，但是政府應(yīng)該關(guān)注的是安全體系的建設(shè)。

　　前天我還在東北最大的煤礦，鐵煤集團(tuán)，這個(gè)企業(yè)做的好，安全體系做的非常好，值得尊重。現(xiàn)在我們的高罰，不知道從源頭體系做起來(lái)。制度只是一個(gè)附加的，前提是一定要有體系才可以。各位談一談如何做？我們先跟大家講幾個(gè)概念。執(zhí)行的系統(tǒng)需要從四個(gè)方面來(lái)保障，執(zhí)行的真諦是簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單的關(guān)鍵是流程，流程的開(kāi)發(fā)，給大家一個(gè)原則，三化的原則，在企業(yè)當(dāng)中的流程怎樣建設(shè)，最后一個(gè)是流程的貫徹，導(dǎo)入我們也給大家三化的原則。

　　企業(yè)的流程在建的時(shí)候一定要遵循最至高無(wú)上的準(zhǔn)則就是簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單是人性的直接追求，最方便大眾去執(zhí)行的首要前提就是化繁為簡(jiǎn)，能夠?qū)⒁粋€(gè)簡(jiǎn)單的事情重復(fù)的做好，那就是不簡(jiǎn)單，能夠?qū)⑵椒驳氖虑閳?jiān)持執(zhí)行到位那就是不平凡，工作沒(méi)有多少是轟轟烈烈，跟我們站在臺(tái)上講一樣，沒(méi)有那樣的概念，最重要的就是耐得住寂寞，堅(jiān)持做到位。我們說(shuō)簡(jiǎn)單是人星最基本的追求，簡(jiǎn)單的東西才可以受眾。為什么我們強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單？是因?yàn)樵邴湲?dāng)勞，幾乎所有的流程都是簡(jiǎn)單無(wú)比，從它的身上知道流程這個(gè)東西建設(shè)的時(shí)候太復(fù)雜了看都看不懂怎么執(zhí)行。在麥當(dāng)勞做前臺(tái)的員工，就是你花錢(qián)去買(mǎi)漢堡包的員工，柜臺(tái)上的，就是一個(gè)六部曲。你好歡迎光臨，然后問(wèn)你需要什么，然后將你需要的產(chǎn)品輸送到POSE系統(tǒng)里，第四步呈遞你所需要的產(chǎn)品，按照順序來(lái)，第五步是收錢(qián)找錢(qián)，最后一步你知道是什么嗎？謝謝，歡迎再來(lái)。全世界有80萬(wàn)人做這個(gè)崗位，麥當(dāng)勞系統(tǒng)里，全球有33000家系統(tǒng)，每個(gè)店按照20個(gè)人計(jì)算，早晚班，20人乘33000，就是六萬(wàn)多人，還有十幾個(gè)萬(wàn)人在休息。麥當(dāng)勞怎么做管理，一樣是流程化，麥當(dāng)勞怎么開(kāi)店，一樣是標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這就是簡(jiǎn)單。

　　麥當(dāng)勞選址完全是流程化的方式做，早期的連鎖店在北京都基本上是我選的，因?yàn)槲沂潜镜厝耸?，第二我去選址跟人家談判比較容易砍價(jià)。老外一出現(xiàn)，肯定價(jià)格就上去了。北京2/3的連鎖店，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部門(mén)選好之后到業(yè)務(wù)部門(mén)，我們主要是確定這個(gè)店一年可以做多少生意，營(yíng)業(yè)額的預(yù)估，達(dá)到預(yù)定的銷(xiāo)售額就開(kāi)。第一步選址很簡(jiǎn)單，一定要搞清楚你這個(gè)店所在位置的商圈結(jié)構(gòu)，我們以這個(gè)店為中心，畫(huà)一個(gè)圓圈，是你步行十分鐘二十分鐘或者騎車(chē)五分鐘的距離。大家要注意，在這個(gè)商圈里都是什么樣的人口結(jié)構(gòu)，麥當(dāng)勞是家庭式的餐廳結(jié)構(gòu)，要問(wèn)這里面有多少小學(xué)、中學(xué)、幼兒園，多少寫(xiě)字樓，多少居民，這些居民的生活水準(zhǔn)和層次在什么水平，消費(fèi)力如何，有多少人會(huì)進(jìn)入到我們的分店。這個(gè)問(wèn)題一旦搞清楚了，就等于將這個(gè)城市，這個(gè)商圈的固定人口算是搞清楚了，這是第一個(gè)方案。第二個(gè)，城市里除了固定人口，還有流動(dòng)人口，流動(dòng)人口怎么解決，很簡(jiǎn)單，我們派四個(gè)人在門(mén)口把著，統(tǒng)計(jì)，告訴他從早上九點(diǎn)，一直到晚上十一點(diǎn)，你給我統(tǒng)計(jì)一下，從九點(diǎn)到十一點(diǎn)有多少行人從這里經(jīng)過(guò)，多少自行車(chē)從這里經(jīng)過(guò)，多少汽車(chē)從這里經(jīng)過(guò)，寫(xiě)下來(lái)，每個(gè)小時(shí)都有一個(gè)數(shù)字，統(tǒng)計(jì)兩天的數(shù)字，因?yàn)橹苣┖推綍r(shí)不一樣，當(dāng)然你找的天也不是特別的天氣，比如說(shuō)下雪天等。第三個(gè)就是怎么選址，選什么位置，我們?cè)谶@一塊基本上我們不會(huì)保證失敗，不會(huì)出現(xiàn)失敗的問(wèn)題，你去找金角是最好的位置，兩條路把口的位置是最好的，圍棋上有一個(gè)術(shù)語(yǔ)金角銀邊，在金角四條路把口的位置開(kāi)店最好，因?yàn)閺V告可以四條路幾個(gè)方向都做。如果實(shí)在找不到金角就找銀邊，干路旁邊的位置，雖然這個(gè)地區(qū)比較繁華，但是往里走十步，我們?cè)谶x址的時(shí)候交為一步三市，走一步就差了三個(gè)市場(chǎng)，所以連鎖很重要的就是選址、選址還是選址。麥當(dāng)勞選址的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)基本上都是選在很好的位置上，往里面走十步，雖然是A類(lèi)的地區(qū)，但是C級(jí)的地址。

　　還有第四條規(guī)則，如果你開(kāi)餐館的時(shí)候要注意，是一層生意好，還是二層還是地下室，當(dāng)然是一層，但是有一點(diǎn)，一層的生意好但是成本高，我們又付不起錢(qián)，小本生意，怎么辦？我在中國(guó)發(fā)明了一個(gè)方法，一定要找一層連著二層的，或者是連著地下室，在一層這一塊只要花200平米就夠了，把柜臺(tái)放在那里，如果位置不夠了指到地下室，這個(gè)可以，可以減輕成本。一層地方大的時(shí)候，可以通過(guò)玻璃看到里面的情景，很多餐廳是侯門(mén)深似海，不是玻璃，即便是玻璃也是用窗簾拉的死死的。麥當(dāng)勞即便是墻，也會(huì)設(shè)法打通成為玻璃。如果一層沒(méi)有坐滿，地下室不開(kāi)放，給人的感覺(jué)就是人氣旺。我們找一層的目的有多種的好處，你的招牌可以在這里掛的到處都是，這邊可以看到那邊也可以看到，當(dāng)然最后一點(diǎn)我們還要考慮這個(gè)地方有沒(méi)有停車(chē)場(chǎng)，貨車(chē)能不能進(jìn)來(lái)，這是專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，不用考慮了。選址就是這五個(gè)基本功，變成一個(gè)流程，挨個(gè)打勾，打上了就可以。你說(shuō)復(fù)雜嗎也不是很復(fù)雜，很簡(jiǎn)潔，但是我們說(shuō)這一套東西，我一講完你腦子里就有印象，不需要再重新學(xué)習(xí)和看。做不到簡(jiǎn)單就沒(méi)有辦法執(zhí)行，當(dāng)年我在普爾斯馬特做總經(jīng)理，下面有一個(gè)人力資源部經(jīng)理，布置了一個(gè)任務(wù)給他，拿出一份采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效考核東西出來(lái)，結(jié)果他去寫(xiě)，一個(gè)星期之后洋洋沙沙寫(xiě)了十幾張回來(lái)。我請(qǐng)他過(guò)來(lái)說(shuō)寫(xiě)的很好，很具體，功力不淺，給他認(rèn)可，但是有一點(diǎn)連我都要看50分鐘，可能實(shí)施的時(shí)候大家都暈菜了，能不能簡(jiǎn)單一些，四張紙足以。這位老兄被我逼回去，從12張紙改為4張指難度大，都是他寫(xiě)的，都舍不得。我說(shuō)如果不是四張紙，我堅(jiān)決保證不執(zhí)行，三天之后跑到我的辦公室，手里舉著這四張紙，在我面前晃。拿過(guò)來(lái)一看，好家伙，四張紙是四張紙，但是字小的你幾乎看不見(jiàn)，他搞不清楚什么是簡(jiǎn)單。

　　大家注意一點(diǎn)，所有的大人物都是回歸簡(jiǎn)單，將簡(jiǎn)單的東西整復(fù)雜的都是初學(xué)者，比如說(shuō)作文，作文寫(xiě)著錦繡的句子都是初入道，大家可以發(fā)現(xiàn)大師們都是這樣，一定要越簡(jiǎn)單越好，復(fù)雜的沒(méi)有辦法往下推。北京有一個(gè)企業(yè)，名字省去，一個(gè)進(jìn)出口公司，跟我說(shuō)，張老師我們企業(yè)的流程和制度，從地上堆起來(lái)比你的個(gè)子高，我問(wèn)企業(yè)多少年了，回答是跟共和國(guó)同齡。然后我問(wèn)他流程和規(guī)范有多少在執(zhí)行的，他說(shuō)執(zhí)行的不多，不要說(shuō)考核了，考勤都執(zhí)行不下去。這個(gè)企業(yè)的大老板也是很有意思，真的是問(wèn)題，流程的問(wèn)題定出來(lái)之后，不能做的很簡(jiǎn)單，導(dǎo)入不進(jìn)去。當(dāng)一個(gè)人跟你說(shuō)這個(gè)事情很復(fù)雜，意味著為自己不做尋找托詞和借口，所以當(dāng)一個(gè)人跟你說(shuō)這個(gè)事情很復(fù)雜，你就問(wèn)他是不是不想做直說(shuō)。還有逃避責(zé)任的，當(dāng)一個(gè)人說(shuō)這件事情很復(fù)雜的時(shí)候，背后還有很多意思，為了讓你給他更多的時(shí)間、資源，包括財(cái)力、物力。還有當(dāng)說(shuō)這件事很復(fù)雜的時(shí)候，可以提升個(gè)人的權(quán)威性，復(fù)雜可以使我們的工作看上去很重要。還有一點(diǎn)，復(fù)雜可以培養(yǎng)我們企業(yè)的官僚氣息，有很多國(guó)有企業(yè)是擱一擱，一年兩年就過(guò)去了，沒(méi)有執(zhí)行的效率。還有就是問(wèn)那家公司的考核，他跟我說(shuō)執(zhí)行不下去，是找一個(gè)顧問(wèn)公司幫我們做的，也幫我們做了培訓(xùn)，但是發(fā)到公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)征詢意見(jiàn)時(shí)，一堆人跑過(guò)來(lái)說(shuō)這個(gè)不合理。我說(shuō)一堆人是多少人？其實(shí)告訴我一堆人是七個(gè)人，接下來(lái)我問(wèn)整個(gè)企業(yè)有多少人，回答是有兩萬(wàn)多人。我說(shuō)兩萬(wàn)比七是多大的比例，有沒(méi)有問(wèn)或者是拜訪那些沒(méi)有走進(jìn)你辦公室投訴的人，他們?cè)鯓涌创鞒?，他說(shuō)沒(méi)有。我說(shuō)兩萬(wàn)分之七是小小的比例，在一個(gè)企業(yè)里流程的東西不可能從一開(kāi)始就非常的優(yōu)秀，如果這個(gè)流程80％程度可以，你就可以往下灌了，千萬(wàn)不要盡善盡美再做，這是不可能的，說(shuō)企業(yè)準(zhǔn)備好了再做，那是不可能的，企業(yè)永遠(yuǎn)沒(méi)有準(zhǔn)備好。

　一個(gè)好的流程從一開(kāi)始80％的程度得到認(rèn)同就可以了，要拿數(shù)字來(lái)說(shuō)話，事實(shí)上你推廣績(jī)效考核的時(shí)候，永遠(yuǎn)沒(méi)有百分之百的人都滿意，原因是會(huì)涉及到他們個(gè)人利益的問(wèn)題。我跟這個(gè)企業(yè)的人力資源總經(jīng)理說(shuō)，在企業(yè)里如果做績(jī)效考核，有七八個(gè)人跑到你辦公室里投訴說(shuō)明相當(dāng)好，如果一個(gè)流程大家都說(shuō)好那是沒(méi)有用的，好的流程在于可以得罪一部分利益相關(guān)者，當(dāng)他找你的時(shí)候，好，就是搞定他們了。所有的制度都是如此，一定會(huì)有反彈，但是不怕，現(xiàn)實(shí)中78％的人在制造復(fù)雜。流程是把說(shuō)的變成做的，從無(wú)序到有序，從復(fù)雜到簡(jiǎn)單，人走流程在。他給我們帶來(lái)這樣的好處，流程做出來(lái)的時(shí)候一定要簡(jiǎn)潔，間接到它就是傻瓜模式。大家聽(tīng)說(shuō)過(guò)傻瓜流程吧？管理很重要的法則，就是“KISS”，就是一定要保持簡(jiǎn)單還要傻瓜。我們有很多人找誰(shuí)做流程？都是找博士，而且還是帶后的。如果你要找我做流程，我跟你說(shuō)怎么簡(jiǎn)單怎么整，但是博士加后的基本上怎么復(fù)雜怎么整，從誰(shuí)的利益出發(fā)做流程呢？他的個(gè)人感知，在一線用這個(gè)流程的人不懂。麥當(dāng)勞的員工素質(zhì)都不高，如果將流程做的只有碩士以上水平的人看懂，最后執(zhí)行的就是總經(jīng)理了，但是總經(jīng)理不是干這個(gè)事的。在企業(yè)里做流程，一定要從客戶的利益出發(fā)，誰(shuí)用誰(shuí)就是客戶，這樣的話傻瓜流程就出現(xiàn)了。優(yōu)秀的企業(yè)都是這樣，回歸傻瓜流程做事。老外有時(shí)候很笨，笨到什么程度？就是認(rèn)死理做事情。

　　中國(guó)的企業(yè)在流程的問(wèn)題上的確交了不少的學(xué)費(fèi)，真的不要找大學(xué)的老師做什么流程了，如果他沒(méi)有做過(guò)他不懂，一定要找從優(yōu)秀的企業(yè)工作的人，挖兩個(gè)過(guò)來(lái)也行。他們做過(guò)才知道流程怎樣導(dǎo)入，我們強(qiáng)調(diào)的是實(shí)戰(zhàn)型，益策的廣告語(yǔ)說(shuō)的好，“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”，這個(gè)好！執(zhí)行力是在現(xiàn)場(chǎng)中練出來(lái)的，中國(guó)大量的企業(yè)在流程的問(wèn)題上沒(méi)有優(yōu)質(zhì)流程，即便有品質(zhì)也是比較低的。少量的企業(yè)做的不錯(cuò)，但是僅僅是3％、5％而已。我在中國(guó)這些年走了不少的企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，包括國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)，一是不知道流程怎么做，二是做完了之后怎樣導(dǎo)，交了不少的學(xué)費(fèi)最后換來(lái)的東西也是沒(méi)有什么用。我們說(shuō)在整個(gè)的跨國(guó)公司里設(shè)計(jì)的流程遵循的是三化原則?？鐕?guó)公司在做流程的時(shí)候，從三點(diǎn)出發(fā)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。哪三點(diǎn)？簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

　　麥當(dāng)勞的流程給大家看一看，只能看不能給你，因?yàn)橛邪鏅?quán)，看完之后來(lái)體會(huì)一下這個(gè)流程的特點(diǎn)（圖）。首先是柜臺(tái)的流程，大家注意一下叫SOC，翻譯成中文就是崗位觀察檢查表。這是柜臺(tái)的第四個(gè)崗位的描述，首先一句話來(lái)概括這個(gè)崗位的目標(biāo)，視顧客為親友，快速、友善、準(zhǔn)確的按照服務(wù)六部曲為顧客提供服務(wù)，給顧客留下深刻的好印象，并使他們?cè)敢庠俅喂馀R。具體的內(nèi)容部分分為兩大塊，分為步驟和注意事項(xiàng)，一個(gè)簡(jiǎn)單一個(gè)具體，步驟寫(xiě)的都非常簡(jiǎn)潔，就是一兩個(gè)字，“洗手”就完了，但是怎么洗在旁邊做了注解。注意一點(diǎn)你們?cè)谄髽I(yè)中做流程時(shí)，一定要步驟極為簡(jiǎn)單，這就是崗位的操作流程，每一個(gè)崗位，在座的每個(gè)企業(yè)都要注意一點(diǎn)，如果這個(gè)工作是一個(gè)重復(fù)性的勞動(dòng)，一定要做流程，比如說(shuō)今天做了過(guò)兩天還得做，你做了這個(gè)人也要做，這些都是重復(fù)性的勞動(dòng)。你如果真的將麥當(dāng)勞看的多么的高深莫測(cè)其實(shí)你錯(cuò)了，麥當(dāng)勞每個(gè)員工都有這樣的東西，你看看多么簡(jiǎn)單，武裝了企業(yè)95％左右的員工，這就是步驟。但是在具體這一塊如何操作的問(wèn)題上又寫(xiě)的比較具體，這就是說(shuō)明或者是注意事項(xiàng)。打一個(gè)比方說(shuō)“洗手”，這是步驟，但是怎么洗法就開(kāi)始說(shuō)明了，我們通常洗手是洗到手腕，但是麥當(dāng)勞洗手一定要洗到肘關(guān)節(jié)以上，所以麥當(dāng)勞所有的員工都是穿著短袖，整個(gè)連鎖店的溫度保證你坐在這個(gè)位置，從頭頂上測(cè)下去達(dá)到一定溫度，保證你穿短袖沒(méi)有問(wèn)題。而且洗手的時(shí)候要保證你手背手心都可以洗到。洗手液在手心至少要停留20秒，包括檢查指甲等等。這就是一個(gè)企業(yè)在這一塊做到的，步驟簡(jiǎn)單，注意事項(xiàng)專(zhuān)業(yè)，一個(gè)是簡(jiǎn)單化，一個(gè)是專(zhuān)業(yè)化。

　　所有的流程全部在這里（圖）。炸薯?xiàng)l有流程，品質(zhì)控制有流程，每一個(gè)崗位都有流程，你在開(kāi)始培訓(xùn)的時(shí)候按照這個(gè)來(lái)，培訓(xùn)完了之后檢查追蹤你還是按照這個(gè)來(lái)?，F(xiàn)在所有服務(wù)型的機(jī)構(gòu)都必須回歸到流程，4S店流程化管理，注意到了嗎？再來(lái)看所有的窗口行業(yè)，包括航空公司售票點(diǎn)，包括銀行儲(chǔ)蓄所，包括移動(dòng)的營(yíng)業(yè)廳，這些機(jī)構(gòu)如果你真正做出一套流程來(lái)，結(jié)果可想而知，你就是要解決一線層面的問(wèn)題，都是要去做的。很多企業(yè)在這個(gè)方面有點(diǎn)點(diǎn)滴滴，那是不夠的，這是業(yè)務(wù)流程，如果你認(rèn)為在企業(yè)中只有業(yè)務(wù)才做流程，一線員工才做流程那也是大錯(cuò)特錯(cuò)，管理也需要流程，在企業(yè)里如何開(kāi)會(huì)有開(kāi)會(huì)的流程，解決客戶投訴也是有客戶投訴的流程。

　　我在乘坐國(guó)航飛機(jī)時(shí)，可能新員工過(guò)來(lái)之后可能訓(xùn)練不夠，一瓶可樂(lè)從腦袋上澆下來(lái)，洗了一個(gè)可樂(lè)澡，五十分鐘左右都沒(méi)有人過(guò)來(lái)解決，乘務(wù)長(zhǎng)在我的要求下跑過(guò)來(lái)，直接說(shuō)兩種方案，第一個(gè)將衣服脫下來(lái)我給你洗，第二個(gè)給你三十塊錢(qián)自己洗。我聽(tīng)完了暈了，開(kāi)始吵，吵完了旁邊的人看到，大家都看到了四五十分鐘都沒(méi)有人出來(lái)解決問(wèn)題，顧客還罵他，然后一個(gè)顧客還說(shuō)別在這里吵了我還要睡覺(jué)。后來(lái)我就說(shuō)在商務(wù)艙找一個(gè)位置我們坐下來(lái)談，我問(wèn)他做了幾年乘務(wù)長(zhǎng)，他說(shuō)五年。我說(shuō)你沒(méi)有按照流程走，如果遇到客戶投訴要立即反應(yīng)，立刻來(lái)解決，顧客的火會(huì)下去，第二點(diǎn)詳細(xì)聆聽(tīng)顧客糟糕的經(jīng)歷，我很遺憾在我們這個(gè)地方出現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，在航班上，能不能簡(jiǎn)單的描述一下事情的過(guò)程，這叫收取事實(shí)。第三步是積極傾聽(tīng)，不要在我說(shuō)的時(shí)候你在說(shuō)這是你們的國(guó)航的政策，要微笑要點(diǎn)頭，不要輕易的打斷。第四，就問(wèn)題本身提供解決方案，A方案不行B方案，還好他有兩個(gè)方案，B方案也不行，聆聽(tīng)一下顧客有什么建議。我說(shuō)你知道我是做什么的，我是培訓(xùn)師，我今年要在全國(guó)讓一萬(wàn)個(gè)人知道這件事，其實(shí)也沒(méi)有，其實(shí)國(guó)航也是做的不錯(cuò)的。今年國(guó)航被評(píng)為全國(guó)最受尊敬的15個(gè)企業(yè)之一。

　　麥當(dāng)勞的流程背后，大家要注意一點(diǎn)，既要做到簡(jiǎn)單也要做到專(zhuān)業(yè)。很多人問(wèn)我流程怎樣做到專(zhuān)業(yè)化，我跟大家提供幾個(gè)概念和方法，讓你們舉一反三。當(dāng)你制作流程的時(shí)候，做到專(zhuān)業(yè)化需要從四個(gè)角度出發(fā)。我每年在中國(guó)都會(huì)做一些企業(yè)流程，一年就選一個(gè)，多個(gè)做不了，別把我當(dāng)做一個(gè)商人，將我當(dāng)做一個(gè)經(jīng)理人最好，我沒(méi)有炒作也沒(méi)有任何的宣傳，我就是實(shí)實(shí)在在的幫中國(guó)企業(yè)流程。我怎么做流程四，四個(gè)角度出發(fā)。

　　首先看企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的人員，如果在企業(yè)中做員工的流程，將你這個(gè)企業(yè)中最優(yōu)秀的人請(qǐng)出來(lái)，浮出水面。如果這個(gè)人只會(huì)做不會(huì)說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，我們做聽(tīng)的角色，將他日常工作方案記下來(lái)，所以簡(jiǎn)單是復(fù)雜之后的簡(jiǎn)單。如果問(wèn)了他之后說(shuō)不上來(lái)的，一定要問(wèn)數(shù)字，比如說(shuō)通常做這個(gè)要多長(zhǎng)時(shí)間，越具體越好。有的人自己會(huì)做不會(huì)總結(jié)不會(huì)寫(xiě)，你要用簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)寫(xiě)下來(lái)，變成這個(gè)崗位的操作流程?？墒怯幸稽c(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的員工雖然在這個(gè)崗位做的最佳，整個(gè)行業(yè)相比我們可能不是最棒的，這樣的話要找行業(yè)的標(biāo)桿。其實(shí)就像是益策一樣，我看到他們從招生到組織整個(gè)論壇，到課間，都是有一套流程，是井然有序的，不錯(cuò)，其實(shí)做什么事都是一樣的。你在這個(gè)企業(yè)自己做的不錯(cuò)，要看看行業(yè)中誰(shuí)做的最好，一定要找標(biāo)桿，從他那里學(xué)。如果是做家電的可能要學(xué)海爾，如果是做IT的可能要看聯(lián)想，如果是做餐飲的可能要看麥當(dāng)勞，總之是從相關(guān)的行業(yè)中找到標(biāo)桿，將流程參照一下一定要超越，將行業(yè)的標(biāo)桿拿出來(lái)作為你參照的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　其實(shí)優(yōu)秀的公司都是很謙卑的，注意一點(diǎn)，國(guó)美在開(kāi)會(huì)的時(shí)候永遠(yuǎn)是瞄著蘇寧，一定是這樣的道理，但是通常蘇寧的人不愿意提國(guó)美，我是說(shuō)有可能，當(dāng)然我舉的這個(gè)例子不一定是這樣，我昨天看到一篇文章說(shuō)國(guó)美開(kāi)會(huì)的時(shí)候大量時(shí)間說(shuō)著蘇寧。中國(guó)企業(yè)有時(shí)候觀念要轉(zhuǎn)移，我們常常看著行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者打，都希望將他干掉，其實(shí)優(yōu)秀的公司沒(méi)有多少是被你干掉的，所有的公司都是主動(dòng)下崗的，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不夠。昨天我跟益策領(lǐng)導(dǎo)人交換意見(jiàn)，每個(gè)企業(yè)都要扶持自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓自己往前走，比如說(shuō)有可口可樂(lè)必然有百事可樂(lè)，有麥當(dāng)勞肯定有肯德基，有國(guó)美就有蘇寧，是這樣的道理，有聯(lián)想就有惠普或者是戴爾，有伊利就一定有蒙牛，這幾乎是一種規(guī)律。如果我告訴你把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拍不死給干掉了，比如說(shuō)說(shuō)別人的產(chǎn)品中有害物質(zhì)，當(dāng)他死掉的時(shí)候整個(gè)行業(yè)都會(huì)受損失，所以不要永遠(yuǎn)想將大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干倒，西方都是培育自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，麥當(dāng)勞就是這樣，如果不行都要拔一下，幫他都可以，麥當(dāng)勞不斷的給肯德基輸送人才多好，你中有我我中有你，當(dāng)然這是開(kāi)玩笑了。所有的企業(yè)都是一樣的，找到兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，一塊往前走這時(shí)才有動(dòng)力，試想沒(méi)有肯德基，麥當(dāng)勞怎樣改進(jìn)自己的服務(wù)、管理、流程。

　　中國(guó)人常常對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是置之死地而后生，成熟的公司都是挑選有利的競(jìng)爭(zhēng)者一塊成長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)就是競(jìng)和，不要將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)的這個(gè)不好那個(gè)不好，有的人為了迎合領(lǐng)導(dǎo)者狹隘的心態(tài)，就將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)的這個(gè)不好那個(gè)不好，蒙蔽了自己的領(lǐng)導(dǎo)人。有很多企業(yè)挖來(lái)了職業(yè)經(jīng)理人之后不會(huì)用，真的很可惜，最后將職業(yè)經(jīng)理人“砍掉”，其實(shí)最簡(jiǎn)單的方法，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)之后，不要用他創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而是建立管理系統(tǒng)和規(guī)范。我到普爾斯馬特之后，將所有基層員工的崗位都進(jìn)行了流程，一個(gè)厚本，然后進(jìn)貨采購(gòu)系統(tǒng)建設(shè)了一個(gè)系統(tǒng)。如果你希望職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了三個(gè)月，在銷(xiāo)售額方面跟跟你十幾年的“老革命”做到一樣的數(shù)，那是不可能的。而且老人給新人穿小鞋，那個(gè)日子就到頭了。

　　外部的標(biāo)桿實(shí)在不行就挖，還有就是找職業(yè)經(jīng)理人給你做，花費(fèi)不小。如果你手里有十塊錢(qián)，可能要花三塊錢(qián)做流程和管理規(guī)范。國(guó)外公司的錢(qián)每年都是花到這里了，按照我們的概念可能就是可惜了，人力資源的項(xiàng)目不管，反正有人力資源公司跟他們對(duì)接，反正有人給他們導(dǎo)，他們自己是不研究的，所謂的管理規(guī)范和流程，是養(yǎng)了一個(gè)隊(duì)伍在那里做這個(gè)事情。他把對(duì)管理的研究，放的比整個(gè)產(chǎn)品的研究更高的位置對(duì)待?，F(xiàn)在有的公司在建立自己的研究院研究自己的產(chǎn)品，但是有沒(méi)有隊(duì)伍研究自己的管理建立自己的流程，如果沒(méi)有的話還是停留在表面上，產(chǎn)品固然可愛(ài)，但是比產(chǎn)品可愛(ài)的就是你的系統(tǒng)。很多人問(wèn)我麥當(dāng)勞不好吃，但是為什么提它，我說(shuō)不提它不行，如果你能夠?qū)⒛愕漠a(chǎn)品做的跟麥當(dāng)勞一樣在全球這樣難吃，那就是你的標(biāo)準(zhǔn)。

　　還需要跟大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，也的人告訴我，本企業(yè)的流程是差一點(diǎn)，找行業(yè)的標(biāo)桿也不行，對(duì)我也沒(méi)有什么參考價(jià)值，問(wèn)我怎么辦，我問(wèn)是什么行業(yè)，回答是裝修行業(yè)。中國(guó)整體行業(yè)的發(fā)展是不均衡的，這樣一來(lái)怎么辦，找關(guān)聯(lián)行業(yè)跟他們學(xué)習(xí)，關(guān)聯(lián)的行業(yè)從他們的身上學(xué)習(xí)，這就是我們所說(shuō)的關(guān)聯(lián)行業(yè)。改變你流程最好的方法，就是找顧客，我經(jīng)常說(shuō)如果你能夠從顧客的嘴里掏出很多企業(yè)的東西，對(duì)我們的流程是有很大幫助的，你的流程怎么優(yōu)化，像是廣州新白云機(jī)場(chǎng)，硬件是全亞洲第一，軟件不行，行李一進(jìn)去之后沒(méi)有25分鐘出不來(lái)，痛苦的要死，大歸大，但不夠強(qiáng)。第二點(diǎn)，廣州新白云機(jī)場(chǎng)永遠(yuǎn)看不到他們的領(lǐng)導(dǎo)人跟麥當(dāng)勞的經(jīng)理人一樣在樓面上巡視，那你想管理能夠改進(jìn)嗎？肯定不行。第三點(diǎn)，只要上了出租車(chē)頭痛的要死，負(fù)責(zé)管理出租車(chē)的人員已經(jīng)被出租車(chē)司機(jī)收買(mǎi)了，很討厭的一點(diǎn)上了車(chē)就跟你討價(jià)還價(jià)，這就是問(wèn)題。硬件好，軟件也要好，比廣州新白云機(jī)場(chǎng)更糟糕的是杭州的蕭山機(jī)場(chǎng)，北京出租車(chē)如果在機(jī)場(chǎng)多收了錢(qián)，機(jī)場(chǎng)先賠你三倍的錢(qián)，正規(guī)的出租車(chē)，每個(gè)人上車(chē)之后都有一個(gè)卡給你，只要你聽(tīng)顧客的意見(jiàn)流程都會(huì)優(yōu)化，在這個(gè)方面我做了不少的工作。過(guò)去我們買(mǎi)機(jī)票的時(shí)候，還要單獨(dú)的去買(mǎi)一個(gè)機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)，后來(lái)我們提，最好不要收，如果要收最好放在機(jī)票里，我提了兩年。只有挑剔的顧客才可以提升服務(wù)，如果你們都是挑剔的顧客，我相信酒店的服務(wù)會(huì)越來(lái)越好，整個(gè)社會(huì)的公共服務(wù)設(shè)施都會(huì)好。2008年，國(guó)航是奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，挑剔的顧客才會(huì)使他們有更杰出的服務(wù)。

　　這是我們講的專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題。最后是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化怎么做，恐怕也是一言難盡，點(diǎn)到了，反正下午也還有時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)化如何以數(shù)字化作為基準(zhǔn)，還有流程導(dǎo)入的三個(gè)基本方向。上午的課就到這里，謝謝各位。