導(dǎo)語

任正非說：華為的管理目標(biāo)是流程型組織建設(shè)。但華為從野蠻生長到實(shí)現(xiàn)高效管理的流程型組織的變革之路走得并不容易，也曾備受質(zhì)疑。但在持之以恒的艱苦奮斗下，最終鳳凰磐涅，企業(yè)營收從當(dāng)初200億發(fā)展到5000億。蔣偉良博士是前華為技術(shù)流程與變革副總監(jiān)，是華為組織變革的親歷者，由他來為大家講解華為的流程型組織變革，自有其獨(dú)到之處。

華為的組織變革之路走得并不容易。在這之前，我們先來談?wù)勅A為任正非的3篇大作，分別是《華為的冬天》、《在理性與平實(shí)中存活》和《勝利的曙光》。

華為的流程型組織變革是在1998年啟動的，期間走得很艱辛，也有人心存懷疑。而任正非通過這3篇文章的思考，堅(jiān)定了華為堅(jiān)持下去的方向和路徑，而最終證明這條路是成功的。

《華為的冬天》撰寫于2001年，在很多媒體轉(zhuǎn)載過。這是一篇力透紙背的大作，具有重大的歷史意義。

從1998年開始，任總一共談過四次大的冬天：1998年、2001年、2004年、2008年，基本上是以四年為一個周期談一次冬天。他談的“冬天”就好象我們今天談“新常態(tài)”一樣。而這篇文章恰恰寫作于2001年的3月份，那是陽春三月，是春天，在春天里談冬天是需要哲學(xué)含義的。2000年、2001年和2002年是華為最艱難的三年。

華為走過的冬天和其他行業(yè)正在經(jīng)歷的冬天是類似的，所以這篇文章具有行業(yè)的借鑒意義。這篇文章雖然任總是寫給他的員工看的，但是實(shí)際上也寫給了今天很多行業(yè)中的企業(yè)家來看，我們的冬天如何過冬呢？

這篇文章的價(jià)值也在于，如果今天我們過了十幾年，再來看華為取得的點(diǎn)滴成功，可以說算是慘勝，也可以說是九死一生。他在冬天采取的策略確實(shí)是正確的策略，他走過這個冬天也是值得我們今天的企業(yè)去思考的。

那么，華為是怎么走過來的呢？

其實(shí)，我們這個路徑特別艱難。就好像雖然孫中山把清王朝推翻了，但是推翻之后中國出現(xiàn)了幾十個主義，各種各樣的主義，城頭變幻大王旗。每一個諸侯都說：我這個主義能救中國，我那個精神能救中國。但是為什么就是共產(chǎn)主義？為什么只有共產(chǎn)黨最終救了中國？

這就是要找到一個道路。這個道路對華為來說，當(dāng)時(shí)花了近100億元去理解。那么，這個道路究竟是什么？

為了尋找答案，華為開始走進(jìn)IBM，走進(jìn)惠普，然后發(fā)現(xiàn)這些公司都有一個獨(dú)特的基因，這種基因就是基業(yè)常青。他們能夠始終保持核心，不斷地迎合時(shí)代去變化，掌握住變和不變的關(guān)系。

什么東西是不變的？就是他們的核心價(jià)值觀是不變的。什么東西又是變的呢？這就是產(chǎn)品、技術(shù)，這兩個是不停變化的。繼續(xù)追問下去，什么核心價(jià)值觀是不變的？他們就不告訴我們了，他們說那是公司獨(dú)特的。

后來，華為終于找到了自己的核心價(jià)值觀，就是“以客戶為中心，以奮斗者為本?！边@兩句話就是華為的核心價(jià)值觀，是100年不能變的東西。

這個不變的東西，就是管理的抓手，是華為堅(jiān)持的一個方向。別的東西我們管不了，因?yàn)槭袌鲈谧?，環(huán)境在變，但是管理的抓手始終不變，始終以這個核心價(jià)值觀去迎合這個時(shí)代的變。那么你得建立一套機(jī)制，這種機(jī)制上能夠始終堅(jiān)持以客戶為中心的，在這種不變下滿足這個世界的變。這實(shí)際上這就是哲學(xué)，就是辯證法，就是矛盾論。

這套機(jī)制是什么呢？答案就在任正非寫的一篇文章里，這篇文章叫做《在理性與平實(shí)中存活》。這也是任正非寫過的一篇非常重要的文章，這一定是那些真正經(jīng)歷過無數(shù)挫折的企業(yè)家才能夠理解的。

你看他說的是理性與平實(shí)中。今天很多企業(yè)非常浮躁，做企業(yè)就曉得明天趕緊上市，就想著找一個商業(yè)模式，就想著有沒有一個戰(zhàn)略，就想著有沒有一個藍(lán)?！脒@些你就浮躁了，你就著急了。優(yōu)秀的企業(yè)家就是很安靜的、理性、平實(shí)。什么是理性？找到企業(yè)經(jīng)營的合理邏輯。什么是平實(shí)？安安靜靜地思考經(jīng)營的本質(zhì)，這時(shí)候心就靜下來了，還找到了路徑。

這條路徑是什么？我們用21個字來概括，就是：聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，建立流程型組織，最后實(shí)現(xiàn)有效增長。我們可以把它叫做一個方向盤模型，方向盤就駕馭企業(yè)的方向盤，教育企業(yè)的方向盤。

任正非在文中提出，“公司的宏觀商業(yè)模式是：產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)?！?/span>

為什么企業(yè)管理的目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)？

他講到，“管理者會離開、會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚谖覀兊捏w系上添磚加瓦。所以我們將來留給人類的瑰寶是什么？以前我們就講過華為公司什么都不會剩下，就剩下管理。為什么，所有產(chǎn)品都會過時(shí)，被淘汰掉；管理者本人也會更新?lián)Q代，而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳?！?就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低?！?/span>

這篇文章寫于2003年。首先我們要看到它所處的歷史階段，這是一個非常重要的歷史階段。2003年的華為是經(jīng)歷了5年的系統(tǒng)性變革，也就是試點(diǎn)完成，全流程正在切換中。但是整體的流程效果還在體現(xiàn)中，還沒有100%體現(xiàn)出來。

第二，華為經(jīng)歷了2001和2002年的整個業(yè)績基本卡在160億動不了，算是微漲，但整體效果競爭力沒有凸顯出來，沒有和競爭對手拉開差距，和競爭對手只有幾個億、十幾億的差距，在焦灼的白刃戰(zhàn)下。

第三，華為的國際化正在起步。當(dāng)時(shí)的狀態(tài)是接近不到10億美元，也是在一個非常艱難的起步期。

第四，公司內(nèi)部員工有嚴(yán)重的浮躁情緒。比如說一些中高管干部帶領(lǐng)員工離職，成立公司直接和華為對抗，當(dāng)然華為和這些公司進(jìn)行了堅(jiān)決的斗爭。但是在2003年的時(shí)候，正是競爭對手氣勢很旺，華為這時(shí)候是處于浮躁痛苦狀態(tài)的時(shí)刻。管理者和員工們都在質(zhì)疑，流程到了這個時(shí)候應(yīng)該體現(xiàn)效果了，為什么還沒有看到呢？大家都在等待、觀察。

這個時(shí)候，任正非的這篇文章是具有決定性意義的。它是從哲學(xué)、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的高度明確告訴大家華為如何存活下去。這篇文章也像定海神針一樣讓全體員工安靜下來，找到了我們的生存之路。

當(dāng)然，這篇文章之后的奇跡大家已經(jīng)看到了，它所處的2003年，華為逆市增長26%，2004年逆市增長40%，2005年40%，2007年49%，所有這一切都是徹底把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在之后。這恰恰是華為騰飛的起點(diǎn)。

也是在這個時(shí)期，任正非還寫了一篇文章，叫做《勝利的曙光》。在這個艱難的冬天，在茫茫的黑夜里，任總說了一句話“我已經(jīng)把謎底說穿了”，這個“謎底”就是華為一定能活下來，就是勝利的曙光就在前面。

這篇文章確實(shí)是在勝利的曙光前寫的一篇關(guān)于勝利曙光的文章。任正非難道是預(yù)言家嗎？其實(shí)他不是預(yù)言家，他是看清了行業(yè)發(fā)展的春天，也看到了華為發(fā)展的競爭力。