近來有兩件大事震動了企業(yè)界。
● 一個是堪稱企業(yè)經(jīng)營標(biāo)桿的美國GE公司(通用電氣公司)，爆出將被分拆為三家公司，分別在能源、醫(yī)療和航空領(lǐng)域獨立運營。曾被企業(yè)界奉為企業(yè)多元化樣板的GE公司，到底發(fā)生了什么？
● 另一個是曾經(jīng)的中國科技領(lǐng)軍企業(yè)聯(lián)想集團，在被曝出9月30日提交科創(chuàng)板上市材料、旋即在10月8日自行終止的“一日游”劇情之后，又被網(wǎng)紅司馬南翻出聯(lián)想和中科院國資流失的舊案，一時間網(wǎng)上輿論洶涌。很多人都在問：這聯(lián)想到底是怎么了？
雖然是兩個完全不同產(chǎn)業(yè)背景的跨國公司，發(fā)展歷程也不一樣，但是在我看來，他們內(nèi)在正在經(jīng)歷著同樣的困境，我將之稱為企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)卷。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)卷，就是這些曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)，正在經(jīng)歷從從昔日戰(zhàn)略卓越到今天戰(zhàn)略平庸的階段，他們無力實現(xiàn)戰(zhàn)略突破，只是在原有戰(zhàn)略困境中消耗自身。
01、GE公司的戰(zhàn)略內(nèi)卷
GE曾經(jīng)是美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)歷史最悠久的公司，是美國乃至全球電氣革命時代的標(biāo)志性企業(yè)。尤其是在杰克·韋爾奇于1981年到2001年擔(dān)任CEO的20年間，GE公司從一家制造業(yè)企業(yè)成為了橫跨金融、制造、媒體的多元化產(chǎn)業(yè)集團，而且市值一度達到4000億美元，成為全球價值最高的企業(yè)。
韋爾奇的戰(zhàn)略模式
這一切當(dāng)然歸于韋爾奇卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，以及他所塑造的卓越的企業(yè)戰(zhàn)略。韋爾奇時代GE的卓越戰(zhàn)略包含以下幾個內(nèi)涵：
第一，用六西格瑪方式重塑從研發(fā)、生產(chǎn)到管理的卓越管理模式；
第二，突破制造業(yè)務(wù)的邊界，從服務(wù)業(yè)務(wù)中開發(fā)新的增長；
第三，打造GE的卓越人才體系，以克勞頓威爾培訓(xùn)中心為核心，塑造業(yè)界聞名的CEO工廠模式；
第四，推出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略管理方式，讓所培養(yǎng)的卓越人才和形成的卓越管理體系用于實戰(zhàn)，并且用這個卓越成果檢驗GE的管理和人才能力。以上這四點已經(jīng)形成了一個自洽的戰(zhàn)略體系。
第五，進一步拓展GE金融的業(yè)務(wù)。利用美國在上世紀(jì)90年代放松管制的時機進行兼并和擴張，將經(jīng)過打磨成功的GE卓越管理模式、人才體系和戰(zhàn)略模式輸出到被兼并的企業(yè)當(dāng)中。記得當(dāng)時杰克·韋爾奇曾放出豪言：GE公司的管理和人才可以管理任何業(yè)務(wù)，并且將那些不好的業(yè)務(wù)進行再造。
這一戰(zhàn)略模式成功塑造了GE的企業(yè)帝國，它抓住了美國在那個時代金融擴張的趨勢，并且通過不斷的兼并和交易，完成了企業(yè)帝國的擴張。
伊梅爾特的戰(zhàn)略失當(dāng)
當(dāng)杰夫·伊梅爾特從杰克·韋爾奇手中接過GE權(quán)杖之后，也試圖做出新的戰(zhàn)略創(chuàng)新。但是在今天回首看來，成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新并沒有發(fā)生。
在伊梅爾特手里，其戰(zhàn)略重點聚焦在兩類事情。
第一個就是繼續(xù)擴大GE金融的規(guī)模，進行更多的交易。
第二，延續(xù)GE技術(shù)公司的傳統(tǒng)，在傳統(tǒng)領(lǐng)域之內(nèi)和邊界進行新的技術(shù)創(chuàng)新，最核心的就是收購阿爾斯通電力資產(chǎn)和進行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新。
今天看來，這兩個大的戰(zhàn)略舉措都以失敗告終。從根源上說，源于其戰(zhàn)略視角的平庸和戰(zhàn)略運營的失當(dāng)。為什么這樣說呢？
首先，在韋爾奇時代，GE金融的發(fā)展是以輸出自己的管理能力和利用廉價資本進行并購交易作為基礎(chǔ)的，最終將GE公司打造成了一家多元工業(yè)業(yè)務(wù)組合的企業(yè)。
這一模式也引得眾人效仿，目前最成功的另外一個樣板，應(yīng)該就是美國的丹納赫公司。但是丹納赫也沒敢跨出他們熟悉的工業(yè)和生物醫(yī)藥領(lǐng)域，而韋爾奇憑借其卓越的管理才能，縱橫于完全不相干的多個領(lǐng)域，其成就可以說至今無人能出其右。
但是到了杰夫·伊梅爾特手里，他顯然高估了自身的管理能力，把這件事情搞砸了。
首先從資產(chǎn)負(fù)債率來說，交給伊梅爾特的GE金融，2001年的負(fù)債率僅為3.3%，而到2017年他離任的時候，GE金融的負(fù)債率高達54%。
這一高杠桿經(jīng)營模式，讓GE金融在2008年的美國次貸危機中遭受重創(chuàng)，當(dāng)時靠著美國政府提供的1350億美元信貸擔(dān)保，和伯克希爾哈薩維公司的30億美元借款，才勉強熬過難關(guān)。這一事件，一方面凸顯伊梅爾特對于金融業(yè)務(wù)近乎失控的管理，也反映出高杠桿模式已經(jīng)為GE的業(yè)務(wù)安全埋下了巨大隱患。
之后有很多不為人知的事實，逐漸爆雷，包括高達150億美元的互利保險資金敞口的注銷，以及房地產(chǎn)股權(quán)業(yè)務(wù)的虧損。房地產(chǎn)交易動輒幾十億美元，在GE金融業(yè)務(wù)中的一個作用，是讓每個季度末的業(yè)績顯得好看一些。
所有這些，可以說都背離了GE公司進行多元化交易的初衷，使得金融交易成為GE公司最大的風(fēng)險區(qū)域，并且的確也是讓公司經(jīng)營背上了巨大的負(fù)擔(dān)。
在其他戰(zhàn)略領(lǐng)域，2015年11月年完成的106億美元對阿爾斯通電力的收購，可以說事與愿違，并沒有帶來GE公司所希望的在燃?xì)廨啓C發(fā)電和聯(lián)合循環(huán)發(fā)電領(lǐng)域的全球霸主地位。
正相反，這一交易違背了眾所周知的化石能源應(yīng)該逐步逐步退出市場的歷史大趨勢?？v然天然氣發(fā)電是化石燃料中氮氧化物排放和二氧化碳排放最低的能源方式，但是隨著可再生能源成本大幅下降，天然氣發(fā)電的成本又居高不下，逐漸走向式微是大多數(shù)人的判斷。從今年美國投資機構(gòu)大幅減少對該領(lǐng)域的投資就可見一斑。
可以說作為公司的最高決策者，伊梅爾特嚴(yán)重錯判了能源發(fā)展的趨勢，依舊以美國傳統(tǒng)能源思維判斷未來，結(jié)果壓錯了趨勢，也賭錯了GE能源的命運。
GE電力在完成阿爾斯通電力收購的2017年，利潤暴跌45%，并且嚴(yán)重動搖了市場信心，使得GE公司包括伊梅爾特在內(nèi)的聲譽大為受損。
當(dāng)然不能說GE公司沒有提出新的突破性的戰(zhàn)略。
2012年GE率先提出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，就是試圖戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵舉措。
GE公司投入多達50億美元，在美國加州成立了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)中心，試圖將自身轉(zhuǎn)型成為一家工業(yè)軟件公司。但是過于激進的舉措，過于緊迫的投資回報預(yù)期，使得一系列產(chǎn)品的推出并不符合當(dāng)時市場的需要。
特別是試圖在GE這種多元工業(yè)領(lǐng)域的巨無霸企業(yè)內(nèi)推行一套軟件解決方案，本身就會遭遇組織內(nèi)部原有體系的阻礙。事實上，GE的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件銷售收入一直沒有達成目標(biāo)，2016年預(yù)期達成20億軟件銷售，最后以5億美元收場。
GE的戰(zhàn)略內(nèi)卷因何發(fā)生
有人會說，難道GE公司在當(dāng)時就沒有新的戰(zhàn)略機遇嗎？顯然不是這樣，GE航空和GE醫(yī)療依舊是盈利能力非常強的業(yè)務(wù)，在技術(shù)上也一直處于全球領(lǐng)先的地位。
但是作為一家多元化公司，GE能源和GE金融的潰敗，嚴(yán)重拖累了整個公司。以熱衷交易著稱的美國企業(yè)界，自然會構(gòu)想將其拆分，而從丹納赫空降的勞倫斯·卡爾普，顯然在這次完成了分拆GE的任務(wù)。
有意思的是在分拆GE醫(yī)療之前，他將GE醫(yī)療最有前景的生物制藥業(yè)務(wù)，以214億美元的價格賣給了他的老東家丹納赫公司，目的是為了獲得GE公司周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金。這次交易，包括隨后發(fā)生的GE照明的出售，都已經(jīng)開始了GE大分拆的前奏。
回顧這個過程，令人感嘆的是伊梅爾特沒能將前任韋爾奇的卓越戰(zhàn)略發(fā)揚光大，他在繼承的過程中延續(xù)了那些已經(jīng)不合時宜的戰(zhàn)略，并且處置失當(dāng)。
他繼續(xù)在GE金融領(lǐng)域狂飆突進，在化石能源領(lǐng)域做不切實際的投資，他雖然也試圖用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重塑這家公司，但是顯然他的管理和領(lǐng)導(dǎo)才能沒能駕馭好這一再造公司的歷史使命。想法很好，但是以草率了結(jié)。
從戰(zhàn)略視角，可以清晰地看到在韋爾奇時代的公司發(fā)展戰(zhàn)略是明確的，同時也是內(nèi)在自洽的。而在伊梅爾特手中，其戰(zhàn)略輪廓是模糊的、冒進的，而且無法形成彼此支撐的閉環(huán)。它延續(xù)了韋爾奇的戰(zhàn)略，但是沒能突破它，卻將其戰(zhàn)略勢能完全耗盡，并且走向了反面。
這就是我們所說的GE的戰(zhàn)略內(nèi)卷化。
02、聯(lián)想集團，更為嚴(yán)重的戰(zhàn)略內(nèi)卷
聯(lián)想集團由柳傳志等企業(yè)家于上世紀(jì)80年代從中科院體系內(nèi)成功創(chuàng)業(yè)，并在1994年上市，旋即在1996年成為了中國PC市場的龍頭。
01-曾經(jīng)成功的雙模式戰(zhàn)略
當(dāng)年的聯(lián)想趕上了中國 PC大發(fā)展的黃金時代，并且他們的“關(guān)系型”加“交易型”戰(zhàn)略模式，很好地解決了大客戶業(yè)務(wù)和門店零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略交叉。
所謂“關(guān)系型模式”，這是聯(lián)想這種國內(nèi)品牌企業(yè)所具的先天優(yōu)勢，在大客戶拓展上占盡地利。而“交易型模式”更是讓聯(lián)想的門店遍布中國大江南北。一時間，將當(dāng)時的全球PC翹楚IBM以及跟隨者惠普和戴爾打得抬不起頭來。
我記得在上世紀(jì)90年代，聯(lián)想公司的PC全國市場份額一度高達35%，雖然后來略有下降，但一直也在30%左右，到達了其鼎盛期。2000年時的聯(lián)想戰(zhàn)略出現(xiàn)了一些搖擺，試圖進行多元化嘗試，但因自身的運營經(jīng)驗不足，加上面臨2003年的“IT冬天”，聯(lián)想迅速收手，重新回到PC主業(yè)。
這時碰到了一直想擺脫 PC業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)的IBM公司的出售邀約，于是用16.5億美元的代價（現(xiàn)金+股權(quán)+承擔(dān)負(fù)債），收購了IBM PC。
這一當(dāng)時被稱為蛇吞象的舉動，業(yè)界很多專業(yè)人士并不看好。但是當(dāng)時的聯(lián)想抓住了這一機遇，并且在IBM公司的配合和協(xié)助下，順利地完成了全球化的布局，從一家純粹的中國大陸PC制造商變成了覆蓋全球180個國家的全球玩家。
應(yīng)該講在這個過程中，聯(lián)想的戰(zhàn)略是成功的，其布局和戰(zhàn)略雄心也堪為經(jīng)典。
02-兩筆收購，走向戰(zhàn)略平庸
但是此后的聯(lián)想跨越了我們所說的戰(zhàn)略卓越期，開始步入戰(zhàn)略平庸期了，其標(biāo)志就是2014年的兩筆并購交易。
2014年已經(jīng)占據(jù)全球PC龍頭地位的聯(lián)想，手握巨額現(xiàn)金，開始尋找下一步的擴展領(lǐng)域和對象。于是他們完成了兩筆讓當(dāng)時所有人都感到錯愕的交易，一個就是花費29億美元收購的連續(xù)兩年虧損的摩托羅拉手機業(yè)務(wù)。
要知道摩托羅拉這一昔日的移動領(lǐng)域的王者，在2011年已經(jīng)被谷歌公司用125億美元的價格收購，將幾乎所有值錢的知識產(chǎn)權(quán)和專利剝離之后，谷歌公司出售了摩托的手機制造業(yè)務(wù)，而接手這一連續(xù)兩年虧損業(yè)務(wù)的就是聯(lián)想。記得收購當(dāng)日，聯(lián)想的股價就暴跌了10%以上，第二天更是暴跌20.9%，說明市場并不看好聯(lián)想收購這一低價值的“垃圾”資產(chǎn)。
讓人不解的是，同一波操作在當(dāng)年再次上演。
聯(lián)想在2014年下半年又斥資20億美元收購了IBM 低端x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。當(dāng)時的聯(lián)想位居全球服務(wù)器業(yè)務(wù)的三甲，試圖通過收購IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，擴大自身的市場份額。但是這個被IBM公司拋棄的“雞肋“業(yè)務(wù)，并沒有讓聯(lián)想服務(wù)器業(yè)務(wù)持續(xù)壯大。
這兩筆讓人看不懂的交易，讓人們意識到聯(lián)想公司的戰(zhàn)略可能出現(xiàn)了重大問題：聯(lián)想為什么要收購別人不要的低端資產(chǎn)？為什么讓自己扮演一個低端制造業(yè)運營的角色？
之后的聯(lián)想，就一直徘徊在爭奪全球PC第一或者第二名的固有戰(zhàn)略路徑上，不僅完美錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，同時也在云時代和人工智能時代等等領(lǐng)域沒有明顯建樹。今天的聯(lián)想，還是在PC等設(shè)備（今天被稱為智能設(shè)備）領(lǐng)域，沿著“貿(mào)工技”老路，做著品牌營銷和制造組裝的工作，至于核心技術(shù)方面，可以說無足輕重。
2021年9月30日，聯(lián)想提交的試圖重返科創(chuàng)板但又旋即撤回的招股說明書中，所申報的過去三年累計研發(fā)投入這一項，聯(lián)想的回答是337.58億元。如果我們將過去三年聯(lián)想的銷售額進行累算，即1.10萬億元人民幣，其研發(fā)投入僅為3%，這與科創(chuàng)板所要求的三年累計大于5%的底線，差距不小。與同期的華為每年研發(fā)投入超過營業(yè)收入的10%以上相比，更是不在一個量級。
03-戰(zhàn)略內(nèi)卷，走向平庸
從經(jīng)營結(jié)果看，聯(lián)想也變成了一家平庸的公司。
最新的2021年聯(lián)想財報中，聯(lián)想凈利潤為17.7億美元，收入607億美元，利潤率為2.9%。而同期，惠普公司的利潤率為6.3%，另外一位PC巨頭戴爾公司的利潤高達13.4%。同期的華為公司在遭受美國的嚴(yán)酷打壓制裁的情況下，凈利潤也高達10.2%。
今天司馬南引發(fā)的諸多國人對于聯(lián)想的詬病，很大程度上可能來自于一種情緒，那就是曾經(jīng)如此卓越的聯(lián)想，今天變得如此平庸，并且在中國科技遭遇美國封堵的時候，似乎并沒有做出應(yīng)有的戰(zhàn)略突破性的舉措，尤其是和華為相比，更有天壤之別。
在過去10年，聯(lián)想加快了國際化的步伐。在2013年的時候，聯(lián)想43%的業(yè)務(wù)在中國，而到2020年，中國業(yè)務(wù)僅占21%，而美洲業(yè)務(wù)成為占比32%的聯(lián)想最大的區(qū)域業(yè)務(wù)（見下圖）。
全球化的聯(lián)想規(guī)模上去了，但是技術(shù)投入和盈利能力卻乏善可陳。
更為讓人扼腕嘆息的是，全球化之后的聯(lián)想，是否充分利用抓住了中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型升級中提出的技術(shù)需求？與包括華為等一眾崛起的中國科技巨頭相比，是否錯失了用技術(shù)、投資和研發(fā)提升自己的“中國機會”？
在全球化攤大餅的過程里，讓自己變得平庸。如果說聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略有什么遺憾和錯失的話，這一從卓越到平庸的戰(zhàn)略內(nèi)卷當(dāng)屬最重要的部分。
03、GE和聯(lián)想戰(zhàn)略內(nèi)卷的教訓(xùn)
如果我們跳出GE和聯(lián)想的個案，從更普遍的意義來看一下企業(yè)是如何從戰(zhàn)略卓越進入戰(zhàn)略平庸的，應(yīng)該有三個教訓(xùn)讓我們汲取。
首先，企業(yè)過于固守自己成功的戰(zhàn)略，特別是當(dāng)企業(yè)的接班人，接手他的創(chuàng)始人或者上一代留下的輝煌的戰(zhàn)略遺產(chǎn)的時候，無法審時度勢，開創(chuàng)屬于自己的戰(zhàn)略未來的話，就會步入這一陷阱。
伊梅爾特接手韋爾奇的輝煌，他沒有能夠在GE金融業(yè)務(wù)上審時度勢，實施謹(jǐn)慎的管理，而是盲目擴張，結(jié)果陷入到美國資本市場所制造的泡沫當(dāng)中。同時，他喪失了在這一機遇期進行新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重塑的機會。
雖然彼時伊梅爾特也曾經(jīng)強調(diào)研發(fā)和科技創(chuàng)新的作用，試圖扭轉(zhuǎn)韋爾奇時代留下的過于關(guān)注金融投資的做法，但是他沒能夠為GE的下一代發(fā)展找到新的增長。
當(dāng)他試圖用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來重塑GE的時候，已經(jīng)為時過晚。時至今日，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也沒有創(chuàng)造突破性的盈利模式，倒是不斷風(fēng)起云涌的新能源汽車和新能源革命，正在引領(lǐng)下一個巨量增長的時代。
第二個教訓(xùn)，就是成功實施第一步戰(zhàn)略的企業(yè)要重新拉高戰(zhàn)略定位，否則就可能錯失未來，這在聯(lián)想身上尤其明顯。
PC業(yè)務(wù)的全球化讓聯(lián)想實現(xiàn)了從小做大，但是大并不意味著強，不斷并購被他人所遺棄的低端資產(chǎn)能帶來什么？在過去10年，無論是蔚為大觀的云計算，還是在中國急需的芯片研發(fā)、操作系統(tǒng)突破，或者各種應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)，聯(lián)想可以說幾無建樹。投資于別人放棄的低端資產(chǎn)，怎么可能點石成金？投資于未來，才能讓自己贏得未來。
第三點，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的核心能力變得越來越模糊，一定要提早提高警惕。
韋爾奇時代的GE公司是一家以管理著稱的公司，他的人才培養(yǎng)模式，數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略發(fā)展模式，以及對外運用金融工具進行橫向擴張的模式，都根植于它的卓越管理能力和源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)人才供給。當(dāng)這一紅利開始吃盡的時候，伊梅爾特并沒有為GE公司找到下一個增長的核心能力動力。即便在研發(fā)方面持續(xù)投入，例如在新一代航空發(fā)動機方面持續(xù)投入，也并沒有為集團化的GE公司帶來真正的增長利基。
具有全球化運營布局的聯(lián)想，今天只是在他人技術(shù)基礎(chǔ)上構(gòu)建房屋而已，并沒有讓他人和自己信服的核心競爭力。即便想回到中國科創(chuàng)板市場，也是對自己這方面能力的欠缺欲言還止，顯得非常不自信。
沒有核心技術(shù)能力的科技企業(yè)，自然不會塑造出卓越的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略平庸化乃至內(nèi)卷化也就成為必然之事。
星巴克
中興
摩拜單車
樂視
海底撈
騰訊
