不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在成功的樣子，而要學(xué)習(xí)他們成功的路徑；不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在的動作，而要學(xué)習(xí)他們過去的經(jīng)營哲學(xué)和底層邏輯。

　　作者：羅華剛（原美的電器營運總監(jiān)，戰(zhàn)略管理總監(jiān)）

　　來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　我是2001年大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入美的，一直到2016年的一月份離開，整整16年的時間，經(jīng)歷了美的多次重大轉(zhuǎn)型升級和管理變革。

　　我記得，我剛進(jìn)美的的時候，還只有60多個億的規(guī)模，到今年美的大概3300多億，翻了接近五十倍的規(guī)模，取得了非常好的業(yè)績。

　　我想把美的背后的成長邏輯和路徑做一次分享，并總結(jié)成企業(yè)能夠持續(xù)成長基業(yè)長青的模式和公式。

　　對于今天的主題，從市場洞察到戰(zhàn)略落地的全過程，我主要分解美的方法論。

　　最后我還想介紹一下美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，美的的數(shù)字化從12年開始啟動，八年的時間實現(xiàn)了商業(yè)模式重構(gòu)，效率大幅度提升，運營成本大幅度下降，讓業(yè)界眼睛一亮，大家需要和美云智數(shù)交流，我也可以幫大家鏈接。

　　2012年，方洪波正式接任美的集團(tuán)董事長和總裁，在此之前，他在廣東美的電器集團(tuán)股份公司工作，也就美的集團(tuán)的上市平臺做董事長兼總裁。

　　我剛好從2010年底開始，在這個平臺上工作，負(fù)責(zé)美的三大戰(zhàn)略主軸的策劃、運營、執(zhí)行。

　　無論經(jīng)營環(huán)境怎么變化，美的這么多年能持續(xù)增長，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與經(jīng)營變革基本都能成功，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，美的是一個范式，我有幸經(jīng)歷和參與了這個過程，有非常多的收獲和大家分享。

　　管理機(jī)制的成功，是企業(yè)成功的根本

　　總結(jié)一個企業(yè)的成功公式，有三個重要的成功因子：

　　第一個是企業(yè)家精神，這是企業(yè)生生不息、長期持續(xù)進(jìn)步的核心動力。

　　如果一個企業(yè)的企業(yè)家精神出了問題，老板出了問題，那是不可救的。企業(yè)家精神，外在表現(xiàn)為企業(yè)文化，只有創(chuàng)業(yè)精神與合伙人思維的人組合在一起，形成一個團(tuán)隊，形成先進(jìn)的企業(yè)文化，這個是內(nèi)生動力。

　　企業(yè)文化寫在紙上、掛在墻上，是沒有什么意義的，而在于企業(yè)家精神下的心智模式和行為方式，是否能做到知行合一。

　　所以，很多企業(yè)家所期待的愿景、使命、價值觀，其實他自己也是對上述標(biāo)準(zhǔn)的一個修煉過程。但如果修煉的過程所產(chǎn)生的實效與期待結(jié)果不一致，距離越來越大的話，那通常情況下，掛在墻上的企業(yè)文化和實際的運行軌跡是背離的。

　　一旦背離之后，那企業(yè)的先進(jìn)機(jī)制就很難形成，管理不能持續(xù)進(jìn)步，可持續(xù)增長和發(fā)展也就成了問題。

　　第二個就是戰(zhàn)略管理能力，也即從市場洞察到結(jié)果落地的能力。

　　戰(zhàn)略的成功是企業(yè)成功的前提和基礎(chǔ)。一旦你賽道選錯了，不能以正確的方式，走正確的路，就不能達(dá)到正確的地點，這樣戰(zhàn)略的起點就出問題了。

　　你要想把一個產(chǎn)業(yè)做透，你得在產(chǎn)業(yè)鏈上深耕，把毛利水平做高，對外開源，對內(nèi)節(jié)流，這是你垂直整合的的能力和經(jīng)營能力所在。

　　垂直整合以后，美的進(jìn)行多元化、生態(tài)化發(fā)展，下面的戰(zhàn)略矩陣可以揭示美的戰(zhàn)略路徑：左邊的是縱向產(chǎn)業(yè)鏈的深度經(jīng)營，中間是相關(guān)領(lǐng)域多元化，右邊是跨界生態(tài)化，非常有章法。

　　當(dāng)然戰(zhàn)略規(guī)劃到最終的結(jié)果、落地執(zhí)行，是需要科學(xué)的方法論和工具的，更需要有系統(tǒng)的機(jī)制、先進(jìn)的組織、強(qiáng)大的團(tuán)隊及閉環(huán)管理的能力，這一點，也正是美的執(zhí)行力強(qiáng)大的原因。

　　到現(xiàn)在，美的自己孵化的產(chǎn)業(yè)也好，還是通過投資、并購、重組，進(jìn)行多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)也好，都是基于上述三個因素。

　　所以，從這點看，美的的邏輯非常清楚，首先是企業(yè)家精神，然后通過管理變革，建構(gòu)和完善管理機(jī)制，實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的成功。

　　變革能力是美的管理機(jī)制的重點內(nèi)核之一，每一次管理變革、經(jīng)營變革，都至少帶來了美的十年以上的發(fā)展紅利。這十年意味著什么呢？快速成長、脫胎換骨。

　　所以，從這個意義上，美的的每一個轉(zhuǎn)型升級，都使美的鳳凰涅槃、浴火重生。

　　第三個是管理機(jī)制，在97年事業(yè)部體制的變革之中，把以7+3機(jī)制為內(nèi)核，以事業(yè)部體制為表現(xiàn)形式的管理機(jī)制構(gòu)建起來了，這是一套非常有價值的管理體系，是企業(yè)成功的根本。

　　戰(zhàn)略的成功是需要機(jī)制做保障的，今天的美的，已經(jīng)走向跨界生態(tài)化戰(zhàn)略，這個背后，就是管理機(jī)制在做保障。

　　大家知道，跨界生態(tài)化是一件非常難的事情。美的在相關(guān)領(lǐng)域多元化上都是非常的成功的。

　　一般來說，純業(yè)務(wù)的成功，而不是管理邏輯上的成功，短期內(nèi)是沒有問題的，但是要做到管理上的成功，保持長期的可持續(xù)增長，概率只有30%。

　　也就是說，你胸懷夢想，做好戰(zhàn)略，或者籌備一樁非相關(guān)領(lǐng)域多元化并購重組案，整合成功的概率只有30%，美的無論是自己培育，還是跨界多元化生態(tài)化，絕大多數(shù)是成功的。

　　第二個，用機(jī)制加持，發(fā)揮管理機(jī)制的優(yōu)勢，也就是復(fù)制你產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的優(yōu)勢，美的在家電領(lǐng)域乃至跨界進(jìn)行全球、多元化的擴(kuò)張，就是復(fù)制“7+3”的管理機(jī)制到各產(chǎn)業(yè)。

　　這個非常好理解，因為管理機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化了，組織語言也就標(biāo)準(zhǔn)化了，經(jīng)營成功也就標(biāo)準(zhǔn)化了。

　　在這個管理機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，無論是誰，只要智商情商沒有問題，具備學(xué)習(xí)能力，畢業(yè)生都可以成功，進(jìn)一步說，你也可以理解，美的為什么經(jīng)營成功，還能產(chǎn)生人才輩出的效果，就是因為有這樣的標(biāo)準(zhǔn)化的管理機(jī)制，讓一批又一批有夢想、有理想、胸懷大志的畢業(yè)生成長成長，推動美的事業(yè)生生不息，持續(xù)成功。

　　比如，美的無錫小天鵝洗衣機(jī)事業(yè)部總裁，只有30歲多一點點，就可以管理一個300億的異地事業(yè)部，這就是機(jī)制的魅力。

　　綜上，我們做一個小結(jié)，美的在自己的相關(guān)領(lǐng)域、跨界領(lǐng)域進(jìn)行快速地擴(kuò)張，用先進(jìn)的“7+3”管理機(jī)制，科學(xué)管理，大膽用人，是其快速實現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵。

　　接下來，我們來進(jìn)一步分解和演繹企業(yè)三個可持續(xù)增長的成功因子。

　　第一，企業(yè)家精神。

　　“企業(yè)文化＝企業(yè)家精神+高管職業(yè)言行+管理人性化程度”，這里的管理人性化程度其實非常重要。

　　你的企業(yè)管理是否人性，從一些小細(xì)節(jié)可以看出，比如你經(jīng)常晚上開會，開會的時間有時候長達(dá)四五個小時；你在休息日或者周末沒有計劃地、時不時地把高管叫過來開會，這些管理細(xì)節(jié)和理念體現(xiàn)了企業(yè)文化，是否尊重人性一目了然。

　　美的是廣東民營制造企業(yè)中，很早實現(xiàn)了雙休的企業(yè)。美的再急的會議，一般都是正常上班時間后的5分鐘，即8點35開，一般不會八點半或之前開。

　　因為會議安排部門知道你可能會堵車，你可能會送小孩上學(xué)，因此這么早開會，心急火燎地來開會，打斷了別人的正常軌跡，是不符合人性的，且開這樣的會結(jié)果也未必好，因為只要有一個人遲到會議效果可能受影響，也有人可能內(nèi)心是不爽的，這影響達(dá)成共識的效率。另外，公司級的會議也不會安排在下午下班后。

　　美的從文化上是尊重員工的休息時間的，這就是一種文化。但是，美的給員工的壓力又是巨大無比的，因為美的講結(jié)果導(dǎo)向、講落地、講目標(biāo)剛性，過程不重要，結(jié)果才是最重要的。機(jī)制好的企業(yè)，文化好的企業(yè)，是會尊重員工的，不會去無謂的折騰員工。

　　除了尊重員工外，企業(yè)家最核心的關(guān)鍵詞有四個：自我否定、突破和創(chuàng)新能力以及價值分享的能力等。為什么這樣品質(zhì)很重要呢？因為經(jīng)營環(huán)境時刻都在變，消費者在變，所以企業(yè)家對環(huán)境的認(rèn)知、對消費者的認(rèn)知、對商業(yè)模式的認(rèn)知等等，都要敏感，要去突破和創(chuàng)新。

　　第二，戰(zhàn)略管理。

　　戰(zhàn)略管理的核心邏輯是經(jīng)營客戶。在市場洞察之后，要做市場細(xì)分，做市場選擇，做戰(zhàn)略定位，在定位之下開發(fā)產(chǎn)品，確定價格，并精準(zhǔn)地找到當(dāng)初你定位的消費群體，完成交易，這個過程通常會輔以品牌、營銷的方法或手段，準(zhǔn)確傳達(dá)你的產(chǎn)品調(diào)性和標(biāo)簽，以強(qiáng)化品牌對消費者的粘性，實現(xiàn)最終交易，這個過程就是不斷地滿足客戶、創(chuàng)造客戶的過程。

　　你創(chuàng)造的客戶增量速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你失去客戶的速度，那你的企業(yè)就在蓬勃成長，如果你做不到這點，那你的企業(yè)就在衰減過程中。

　　所以，一個企業(yè)從商業(yè)邏輯上講，有三個點可以研究，一是提高產(chǎn)品技術(shù)含量和消費者痛點的解決能力，實現(xiàn)你的產(chǎn)品溢價能力的提升，如果在產(chǎn)品上邯鄲學(xué)步，你永遠(yuǎn)不會有定價權(quán)。

　　第二個就是品牌標(biāo)簽化，強(qiáng)化品牌上的優(yōu)勢，強(qiáng)化消費者對你品牌的粘性，就像蘋果公司，不斷地提高產(chǎn)品體驗感和消費者的心智標(biāo)簽，產(chǎn)品也不斷地提高溢價能力，最終實現(xiàn)了凈利的提升。

　　三是精益運營，卓越運營能力大體上可以總結(jié)為：提高企業(yè)的各種要素的運營管理效率，降低運營成本，實現(xiàn)比你的競爭對手以更快的速度更高的效率來提高效率、降低成本。如果這三個點一個都抓不住的話，那未來很難的；如果是抓住了兩點，那一定是可以快速地前進(jìn)的；如果三個點都能抓住，那么未來一定是超越頭部企業(yè)的。

　　第三，“7+3”管理機(jī)制。

　　這也是企業(yè)基業(yè)長青、持續(xù)成功的最重要的要素。管理機(jī)制本質(zhì)上就是經(jīng)營人才。

　　所以，我們的企業(yè)家朋友，都可以想一想，你是把人力作為成本中心還是利潤中心？你花在組織和人力上的精力、時間、貨幣足不足夠？你是否真的很重視組織和人才的發(fā)展？有相當(dāng)多的企業(yè)可能把人力當(dāng)做成本中心，一點一點的卡，一點一點的扣，工資不斷的壓，如果這樣管理人力資源，方向反掉了。

　　舉個例子，有個企業(yè)老板跟我說，他發(fā)現(xiàn)獵頭推過來的人薪資要求很高，怎么辦呢，企業(yè)老板說，候選人提多少我都同意，但年薪要分成固定工資和浮動工資兩部分，浮動部分超過一半，這一半有KPI，KPI本來今年只有50個億，我定60個億，讓你拿不到，這是典型的商人思維，而不是企業(yè)家思維。

　　成功的企業(yè)都是以經(jīng)營人才的思維去經(jīng)營組織和員工。

　　比如馬化騰，他把員工當(dāng)做產(chǎn)品一樣去經(jīng)營、去呵護(hù)、去投入；再看看華為，核心價值觀中四句話中有三句話都是講人才的，第一句話：以奮斗者為本，第二句堅持艱苦奮斗，最后一句，持續(xù)開展批評和自我批評。

　　那美的文化中，核心價值講的是“價值為尊、利益共享”，“為員工創(chuàng)造機(jī)會，為顧客創(chuàng)造價值”，這個價值觀對企業(yè)的底層邏輯和管理機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，這就是企業(yè)家精神的價值。

　　你天天在講文化，但是因為自身心智模式?jīng)]有改變，沒有做到知行合一，企業(yè)家所倡導(dǎo)的整個文化是不能融到組織中去，企業(yè)氛圍沒有跟著標(biāo)準(zhǔn)走，形成“兩張皮”，這種企業(yè)文化是沒有意義的，其根本原因在于企業(yè)家自已。

　　在組織機(jī)制上，美的核心特點是事業(yè)部體制，向上一級叫事業(yè)群，美的有多個事業(yè)群，每個事業(yè)群內(nèi)有共同消費場景的產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部研產(chǎn)銷一體，價值鏈垂直整合，人才自主培養(yǎng)，經(jīng)營自負(fù)盈虧，管理責(zé)權(quán)對等，這種橫向不斷拉開組織、縱向上下打通組織，發(fā)育新團(tuán)隊，是美的多元化、跨界規(guī)?；晒Φ姆▽殹?/p>

　　在人才培養(yǎng)上，堅持進(jìn)優(yōu)流劣原理。也就是說：進(jìn)人時講質(zhì)量和潛質(zhì)，流出時講末位淘汰。

　　美的每年流入的人是誰呢？985、211的大學(xué)生和社會上專業(yè)的有潛質(zhì)的專業(yè)人才，這些人招進(jìn)來之后，用“7+3”機(jī)制激發(fā)其想干、能干、會干、敢干，人的價值創(chuàng)造能力也就最大化了；流出的人是誰呢？優(yōu)勝劣汰，在組織里不能創(chuàng)造價值的那些人，這些人要堅持地從組織中淘汰掉，不要講情面，否則組織就沒有希望了，新人也看不到希望。

　　年輕的大學(xué)生非常好用，他們胸懷大志，對收入敏感，學(xué)習(xí)能力超級強(qiáng)大，非常有戰(zhàn)斗力，為企業(yè)創(chuàng)造價值能力也大。正是這樣不計成本地培養(yǎng)大學(xué)生，美的才會人才輩出，成為家居家電行業(yè)的“黃埔軍?！?。

　　一個企業(yè)最重要是：要把有潛力的員工、核心的高管作為你的合伙人去經(jīng)營，讓他們創(chuàng)造價值，企業(yè)主動分享價值，而且要開放地分享價值。

　　因為真正有才華的人，會看中你所謂的每年漲5%、10%的工資嗎？所以，要有開放的價值分享機(jī)制，但這里有個前提，是基于一起去共同創(chuàng)造巨大的溢出價值，而不是分老板的錢，如果員工創(chuàng)造更大的溢出價值，企業(yè)當(dāng)然要給員工分享。但很多企業(yè)過不了這一關(guān)，就導(dǎo)致經(jīng)營人才出了問題。

　　綜上所述，企業(yè)的三個成功要素，可以用下面的模型來表示。

　　上圖看起來比較復(fù)雜，但其實很簡單，上邊是文化價值觀，由企業(yè)家精神決定的；左邊是戰(zhàn)略管理和落地能力，本質(zhì)上是經(jīng)營客戶；右邊是組織能力，以7+3機(jī)制為內(nèi)核，主要是經(jīng)營員工，中間是經(jīng)營理念來穿透，用組織能力保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，成就企業(yè)家夢想，下邊數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，未來的企業(yè)都要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才不會落后于時代。

　　不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在成功的樣子

　　而要學(xué)習(xí)他們成功的路徑和底層邏輯

　　一個年度的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，通常是由管理和業(yè)務(wù)兩條路來共同完成的。

　　一個企業(yè)的經(jīng)營成功，由管理和業(yè)務(wù)兩個維度共同推動。第一條是管理路徑，叫人、財、事的邏輯；第二條是業(yè)務(wù)的路徑，研、產(chǎn)、銷的邏輯。

　　所以，很多生意思維過重的企業(yè)老板，通常會跟大家說管理不重要，業(yè)務(wù)是最重要的，盲目地學(xué)華為現(xiàn)在成功的樣子，到頭來，一定是增長越來越難。

　　我想問問企業(yè)老板，你有沒想過，你的企業(yè)落后于華為多少年了，他經(jīng)歷過的成長路徑你走完了嗎，他的管理體系、人才都起來了，你的呢？任總早期是非常重視人力資源建設(shè)的（現(xiàn)在仍然很重視），他是用宗教式的思維持續(xù)做組織建設(shè)和人才發(fā)展的，而最初請黃衛(wèi)偉、彭劍鋒老師做《華為基本法》，是上升到宗教的思維來做底層邏輯和企業(yè)成長路徑的。

　　而我們很多企業(yè)老板還停留在物理世界里，還在抓業(yè)務(wù)成功的階段，企業(yè)小的時候可以這樣做，到50億以上的企業(yè)，那得再往上走一步——用數(shù)學(xué)的邏輯做經(jīng)營：學(xué)會看財務(wù)報表、看結(jié)果，做分權(quán)、授權(quán)經(jīng)營，而不應(yīng)再把主要精力和時間聚焦在具體的事務(wù)上。

　　美的創(chuàng)始人何享健97年事業(yè)部體制升級后，通過分權(quán)、授權(quán)體系，脫離了具體事務(wù)，只看財務(wù)報表，只做體系機(jī)制建設(shè)，他55歲就成為中國最“瀟灑的企業(yè)家”，連手機(jī)都不帶。我們再往上走一步，哲學(xué)邏輯做企業(yè)——文化、機(jī)制和管理系統(tǒng)。美的現(xiàn)在已經(jīng)在這個邏輯上走。

　　企業(yè)最高的境界，就是以宗教虔誠的方式回歸以用戶為中心做商業(yè)模式重構(gòu)。比如蘋果，他們對產(chǎn)品的思考、對用戶的思考，已經(jīng)上升到神學(xué)家的高度。喬布斯過去了多少年了，他的蘋果公司仍然是在傳承他的衣缽和經(jīng)營哲學(xué)。下面這個圖是我將美的管理進(jìn)行了模型化總結(jié)，美的內(nèi)部沒有這個模型，具體體現(xiàn)如下。

　　下圖是美的在管理升級過程中的成功路徑升級過程。

　　從標(biāo)桿學(xué)習(xí)的方法來看，我個人認(rèn)為：中基層干部要學(xué)方法工具；中高層要建機(jī)制、做框架、搭系統(tǒng)，企業(yè)家學(xué)經(jīng)營哲學(xué)和道層面的東西，需要注意的是，標(biāo)桿學(xué)習(xí)有“三要三不要”之說，不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在成功的樣子，而要學(xué)習(xí)他們成功的路徑；不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在的動作，而要學(xué)習(xí)他們過去的經(jīng)營哲學(xué)和底層邏輯；不要只讓下屬學(xué)，而要企業(yè)家和高層帶頭學(xué)。

　　那無論華為做基本法，還是美的做的“7+3”機(jī)制，都是有底層邏輯的，都是要遵循科學(xué)的，比如，美的7+3機(jī)制，我花了一年多去總結(jié)，其底層邏輯，從東方來看是王陽明心學(xué)，從西方來看是麥克雷戈的XY理論，王陽明心學(xué)講天人合人，心即理，致良知、利他等，所以一個企業(yè)和人一樣，用利他思維，要能創(chuàng)造價值，否則只會路越走越窄。

　　這一小結(jié)，我們做個總結(jié)，那美的有哪些地方值得成長性的企業(yè)學(xué)習(xí)？

　　這里我用標(biāo)簽的方式來說明一下。比如“7+3”管理機(jī)制、戰(zhàn)略管理及升級能力、事業(yè)部體制、數(shù)字化等。這里我重點提一下戰(zhàn)略升級，為什么戰(zhàn)略管理是要不斷升級迭代呢？就是因為時代在變，市場在變，消費者在變，因此，戰(zhàn)略不是一成不變的，是動態(tài)的、是不斷進(jìn)化和迭代的，所以叫戰(zhàn)略的迭代能力、變革與創(chuàng)新自適應(yīng)能力、組織變革與組織升級能力等。另外，美的在職業(yè)化經(jīng)理人治理、人才培養(yǎng)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊激勵、財經(jīng)管理方面，都是可圈可點的。這十年，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型值得大家研究和對標(biāo)學(xué)習(xí)，后面會講這個主題。

　　戰(zhàn)略實現(xiàn)：三分規(guī)劃七分落地

　　接下來，我介紹下美的戰(zhàn)略的管理到落地的全過程。

　　對于方法論和工具等實操的東西，剛才高老師講得很清楚，我不做贅述。我主要來分析其背后的流程。一個企業(yè)，其愿景、使命、文化價值觀引領(lǐng)戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略解碼成目的、目標(biāo)；目的、目標(biāo)需要行動和計劃支撐，行動計劃需要資源配置，資源配置需要全面的經(jīng)營計劃預(yù)算，全面的經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)化成考核責(zé)任制與激勵方案，考核激勵方案需要過程控制與經(jīng)營分析，需要月度計劃、季度計劃等來保證你的計劃剛性執(zhí)行，這個閉環(huán)系統(tǒng)非常重要，其組織功能要能確保目標(biāo)落地，否則會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不下去，很多企業(yè)都是在戰(zhàn)略落地環(huán)節(jié)出了問題，正所謂：戰(zhàn)略三分規(guī)劃七分落地。

　　既然戰(zhàn)略落地組織和目標(biāo)管理能力很重要，如何建設(shè)和強(qiáng)化呢？有三個抓手：財經(jīng)、戰(zhàn)略運營、HR。

　　在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，人、財、事，都是要有組織去跟進(jìn)的，形成閉環(huán)系統(tǒng)，這就是管理能力；至于研產(chǎn)銷負(fù)責(zé)人，這是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也叫業(yè)務(wù)能力，這也是一個閉合系統(tǒng)，與管理系統(tǒng)的服務(wù)、賦能、評價、糾偏、考核不矛盾，兩條線相互平衡、積極互動，從不同的角度去保證結(jié)果的落地。這也是美的執(zhí)行力強(qiáng)、目標(biāo)能落地的組織保障。

　　美的為什么這么重視全面預(yù)算？

　　首先，全面預(yù)算是對未來經(jīng)營的一次模擬推演，模擬的越接近未來的實際，預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性。所以，一旦預(yù)算脫離了業(yè)務(wù)的本質(zhì)和實際需要，那預(yù)算通常會成為業(yè)務(wù)的絆腳石。

　　其次，預(yù)算又是一個戰(zhàn)略分解的過程，對上承接戰(zhàn)略，對下確定目標(biāo)及資源計劃，所以是一個承上啟下、融合貫通的工具。

　　再次，預(yù)算又是一個左右拉通、上下打通的過程。有些部門墻拉得很重，其實就是權(quán)力、資源分割過程中，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制和制度保障造成的，加上文化的封閉和屁股決定腦袋的思維模式，就造成部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。

　　所以，只有充分交圈對稱，達(dá)成共識，預(yù)算才有更好的執(zhí)行性、可操作性，整個組織才會有一個共同的經(jīng)營準(zhǔn)繩，這也是文化的力量，其背后對契約的堅守、對規(guī)則尊重，對制度的敬畏，對機(jī)制的呵護(hù)，如果一個員工褻瀆了這些，即使你業(yè)績再好，也是要邊緣化掉的。

　　所以，美的對文化這塊抓得很緊，任何一個人不能凌駕于組織之上，不可以破壞規(guī)則，必須敬畏客戶、敬畏市場、敬畏規(guī)則、敬畏機(jī)制、敬畏文化，這才是一個企業(yè)的持續(xù)成功的必然選擇。

　　接下來，我分享美的的全面預(yù)算管理的十大原則，分別是：

　　原則一：分層分級預(yù)算原則，集團(tuán)和事業(yè)部的預(yù)算可謂一個整體，兩個層級，所以要分節(jié)奏、分主體、分級做。一般是集團(tuán)先做預(yù)算指引，事業(yè)部根據(jù)預(yù)算指引，再細(xì)化本事業(yè)部的預(yù)算，報集團(tuán)審核審批。

　　原則二：要鏈接戰(zhàn)略（輸入是戰(zhàn)略解碼中的卡圖表）

　　原則三：遵循系統(tǒng)和程序原則：自上而下，自下而上，上下共識。

　　原則四：穩(wěn)健原則，要循序漸進(jìn)、小步快跑確定預(yù)算目標(biāo)和增長，切忌目標(biāo)過高。

　　原則五：聚焦經(jīng)營和關(guān)鍵舉措，做資源的精準(zhǔn)匹配。需要提示的是，資源永遠(yuǎn)是稀缺的，預(yù)算就是以有限的資源最大效力、最大驅(qū)動力來確保目標(biāo)實現(xiàn)。如果用最大的資源來執(zhí)行相對較小的目標(biāo)，那公司就不需要你一個高薪高材生來做這個總經(jīng)理，用一個技校畢業(yè)的學(xué)生就可以完成。

　　原則六：持續(xù)改善，經(jīng)營是不斷改善的過程，預(yù)算就是把這種改善變化可控的過程管理。

　　原則七：責(zé)權(quán)匹配，這是底層邏輯。預(yù)算是整個戰(zhàn)略營運系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，你給我這個責(zé)任，但是我沒有權(quán)力，那預(yù)算沒有辦法保障執(zhí)行，是沒有意義的。

　　原則八：預(yù)算要包括投資和關(guān)鍵舉措需要的資源，對于這一點，不要受歷史的指標(biāo)影響，要一事一議。

　　原則九：重視過程管理與進(jìn)度偏差管理。

　　原則十：預(yù)算要做風(fēng)險預(yù)控，包括應(yīng)收、庫存、資產(chǎn)流動性、現(xiàn)金流等。

　　接下來，講講全面預(yù)算關(guān)鍵操作步驟。

　　第一步：主導(dǎo)部門全面熟悉戰(zhàn)略，預(yù)算一般都是由財經(jīng)部門主導(dǎo)的。

　　第二步：聽取上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)原則，整體要求，大致方向，增長目標(biāo)，形成預(yù)算指引。

　　第三步：集團(tuán)確定預(yù)算整體原則、目標(biāo)，并下達(dá)給事業(yè)部，確定全面預(yù)算報送要求、完成時間、責(zé)任人等重要事項；

　　第四步：由各事業(yè)部財經(jīng)管理部主導(dǎo)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人指導(dǎo)并深度參與，根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，編制本事業(yè)部預(yù)算稿，并報送集團(tuán)審核。這個過程要有自上而下、自下而上，反復(fù)地交叉，達(dá)成共識。如果這個過程溝通越好，預(yù)算就越有含金量。如果你不溝通，僅聽領(lǐng)導(dǎo)和老板的，形成的預(yù)算或直接由老板下達(dá)目標(biāo)，那是會出問題的，這不叫全面預(yù)算，叫偏執(zhí)計劃。預(yù)算過程一定會有討價還價、博弈的過程，大家要擺事實講道理，最終會達(dá)成共識。

　　第五步：集團(tuán)總部初審事業(yè)部預(yù)算報告，并給出意見；

　　第六步：事業(yè)部最終確定預(yù)算方案，并報集團(tuán)審批；

　　第七步：集團(tuán)審批各事業(yè)部預(yù)算方案，并正式公文下達(dá)；

　　第八步：完成事業(yè)部預(yù)算后，集團(tuán)最終確定整個公司預(yù)算。

　　我們把全面預(yù)算管理進(jìn)行場景案例化，分享如下：

　　第一步，每年八月，財務(wù)深度參與三年滾動戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對下一年的經(jīng)營計劃做出規(guī)劃。

　　第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計劃，下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。

　　第三步，十月中旬之前，下級財務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引，形成預(yù)算初稿，這個過程會與集團(tuán)財務(wù)管理部做多輪互動，并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問題進(jìn)行充分溝通，并盡可能達(dá)成共識。

　　第四步，十一月底之前，上級單位根據(jù)下級單位的預(yù)算初稿，出具書面審核意見，并指導(dǎo)下級單位進(jìn)行必要的修正。這個過程中，如果下級單位始終不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo)，則需要開專題會議，以期進(jìn)一步達(dá)成共識，如果仍然達(dá)不成共識，則由上級主管裁決。一般在裁決前，上級領(lǐng)導(dǎo)將會和下級單位一把手進(jìn)行一對一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識。

　　第五步，經(jīng)過上級決策機(jī)構(gòu)審批后，預(yù)算以正式書面文件，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位。

　　第六步，下級組織根據(jù)上級單位的批示意見，將預(yù)算再往下級單位拆分，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部，做進(jìn)一步分解，并把關(guān)鍵事項分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責(zé)任制，經(jīng)過層層分解，最終落實到組織和個人，進(jìn)行閉環(huán)管理。

　　美的數(shù)字化的最終目標(biāo)，是更好地經(jīng)營客戶和員工

　　什么是數(shù)字化？

　　數(shù)字化的最終目標(biāo)是更好地經(jīng)營客戶和員工，即建立與外界更有效互動方式，并實現(xiàn)重構(gòu)商業(yè)模式，企業(yè)管理效率更好，成本更低，交付能力更強(qiáng)，增長更可持續(xù)。

　　很多企業(yè)家對此非常有興趣，我在這里舉一個例子來說明數(shù)字化場景。比如我們這次上課的內(nèi)容，無論是美的，還是華為的，都是把管理和知識進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說，我們將市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、以及經(jīng)營過程及目標(biāo)管理的整個系統(tǒng)進(jìn)行工具化、模板化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，用IT系統(tǒng)進(jìn)行固化，并用BI將數(shù)據(jù)拉通，拉通以后，這個過程管理可以在IT系統(tǒng)中完成，這就是一個典型的管理數(shù)字化過程，以后每年預(yù)算，只用調(diào)目標(biāo)、調(diào)結(jié)構(gòu)，其他的東西都標(biāo)準(zhǔn)化了，這是不是效率更高了？溝通更有效了？數(shù)據(jù)更權(quán)威和及時了？大家在管理中，不要過多地強(qiáng)調(diào)差異化，不能歸一的管理可能有存在的意義，便是沒有對標(biāo)學(xué)習(xí)意義的，也是數(shù)字化的攔路虎。

　　美的能夠做數(shù)字化，是因為他把大量的流程、方法進(jìn)行了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、模板化，管理語言是一致的、標(biāo)準(zhǔn)是一致的、體系是一致、連組織架構(gòu)都一致了，數(shù)字化才能推，否則，不做管理升級和變革去做數(shù)字化，花錢不討好。

　　我們再舉一個例子，大家對標(biāo)準(zhǔn)化的工具、方法、模板、流程先學(xué)習(xí)，再消化，然后吸收創(chuàng)新，最終成為自己的東西，如果我們把這個過程在企業(yè)內(nèi)部所有事業(yè)部、子公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、拉通化、口徑統(tǒng)一化后運行起來，并用IT系統(tǒng)進(jìn)行固化，這就是一個簡單的管理數(shù)字化過程，數(shù)字化以后，你的管理語言標(biāo)準(zhǔn)了、數(shù)字語言標(biāo)準(zhǔn)、方法標(biāo)準(zhǔn)了、工具標(biāo)準(zhǔn)了，這將極大的提高效率、降低成本，這就是管理數(shù)字化產(chǎn)生的價值。

　　如果公司里每一個板塊都能這樣，若干年后，管理基本算是數(shù)字化了，當(dāng)然后臺還有很多基礎(chǔ)設(shè)施投入，比如軟件軟化，固件智能化，建立大數(shù)據(jù)庫、云計算、智能算法、5G技術(shù)，以提高算力和傳輸力，全部完成后，并實現(xiàn)了多源異構(gòu)數(shù)據(jù)整合、分析、應(yīng)用、智能決策，數(shù)字化真正實現(xiàn)了。

　　但是大家千萬不要覺得數(shù)字化就這么簡單，管理數(shù)字化只是數(shù)字化的1.0，目前能想到的數(shù)字化4.0以后場景是：所有組織、人、廠房、設(shè)備、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷渠道都進(jìn)入比特空間了，所有的要素圍繞智能大數(shù)據(jù)為中心，多源異構(gòu)數(shù)據(jù)整合后形成大數(shù)據(jù)庫，通過智能算法進(jìn)行分析、匯總、應(yīng)用產(chǎn)出，并進(jìn)一步優(yōu)化你的物理空間，可以實現(xiàn)營銷更有效率了，產(chǎn)能利用率提高了，產(chǎn)線切換更智能了，庫存更少了，計劃準(zhǔn)確率更高了等等，數(shù)據(jù)化可以帶來企業(yè)運營的脫胎換骨。

　　這其中，大量無效的，不產(chǎn)生價值的，或者動作能標(biāo)準(zhǔn)化、線性工作都被智能算法和自動化設(shè)備替代掉了，未來的崗位變得更少了，組織變得更精簡了，溝通事項更少了，決策及運營效率更高了。

可以想象，沒有經(jīng)營思維、創(chuàng)新思維、變革思維的組織和人將會被數(shù)字化淘汰。

　　最后，我對今天的分享做一個總結(jié)，企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)本質(zhì)上有兩個，一個是經(jīng)營客戶，另一個是經(jīng)營員工。經(jīng)營客戶主要是從戰(zhàn)略規(guī)劃到結(jié)果落地過程；經(jīng)營員工主要是以7+3機(jī)制為核心的組織能力建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。這兩個系統(tǒng)做好了，企業(yè)經(jīng)營上的成功，是可以確保的，可持續(xù)發(fā)展也是可以實現(xiàn)的，如果企業(yè)家精神與時俱進(jìn)，那么企業(yè)基業(yè)長青、可持續(xù)增長，都不是問題。

　　至于經(jīng)營再往下走一層，是關(guān)于商業(yè)模式、產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)突破、品牌推廣、營銷創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理、精益制造等等，這些“術(shù)”層面的要素雖然是經(jīng)營工作的關(guān)鍵支撐，但與今天探討的問題不在一個層面上，由于時間的關(guān)系，不做深入探討。

　　平凡的渺小是偉大的開始。在VUCA和疫情時代，希望我們每一位企業(yè)家，能堅守經(jīng)營本質(zhì)，保持定力，既能仰望星空，又能腳踏實地，不貪戀過去，也不妄想未來，基業(yè)長青，指日可待。