文 / 羅華剛，華夏基石高級合伙人，原美的電器管委會成員

根據(jù)羅華剛老師《美的持續(xù)增長之道》（第一講）之“美的公司可持續(xù)發(fā)展的7+3機制”直播內(nèi)容整理，文章僅代表作者本人觀點

大家好，很高興在華夏基石e洞察跟大家做分享。

美的最近二十年的發(fā)展是非常成功的，成功背后的機理是什么呢？我想利用三天的時間，就美的管理機制、事業(yè)部體制、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與在座的各位朋友做一個分享。

美的成立于1968年，但它真正高質(zhì)量發(fā)展是在改革開放之后，包括1997年事業(yè)部體制的改革，2011年的戰(zhàn)略升級，以及后來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。作為一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，美的發(fā)展的質(zhì)量，發(fā)展的速度，發(fā)展的可持續(xù)性都是非常不錯的。它經(jīng)過了大風大浪，經(jīng)歷了多個逆周期，逆勢生長，成為一家持續(xù)進步的世界500強企業(yè)。

很多企業(yè)家朋友，包括今天線上的一些朋友，都在關注美的的發(fā)展。我在美的工作了十六年時間，今天將就我在美的工作的切身體會，離開美的以后在其他企業(yè)的一些實踐，包括在華夏基石這個平臺跟客戶深入交流的收獲，跟大家分享一些成功經(jīng)驗。

首先，今天晚上，我主要分享關于美的在“構建可持續(xù)發(fā)展的機制”方面所做的一些非常有價值的實踐。

大家知道，家電行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是一個紅海市場，美的通過最近十年的轉(zhuǎn)型，不僅成為一家家電領域的領軍企業(yè)，而且成了包括消費電子、暖通、高端制造、工業(yè)技術，甚至包括新能源、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)布局等等在內(nèi)的多元化、生態(tài)化的跨界企業(yè)。

很多人會問，美的成功背后真正的原因是什么呢？可以說有很多因素，比如產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品的戰(zhàn)略、內(nèi)部精細的管理以及卓越運營的能力等等。但我認為，美的最本質(zhì)的成功，是它基于人性的管理機制，我把它總結為“7+3”機制。

美的創(chuàng)始人何享健先生和現(xiàn)在的當家人方洪波先生對機制的建設都非常重視，可謂十年如一日，甚至是五十年如一日地堅持。正如何享健先生說過的，美的“可以容忍一個億的投資失誤，但絕對不允許機制的弱化和退化”。正是這種對機制的堅持、堅守才造就了美的，讓它成為一個可持續(xù)性發(fā)展的，基業(yè)長青的企業(yè)。

同時，美的從家電產(chǎn)業(yè)布局了新能源、醫(yī)療、高端制造等等，所有這些領域，都是成功的。這里面有一些可追尋的成功邏輯，就是用機制不斷復制成功，不斷、持續(xù)地迎接行業(yè)發(fā)展過程當中的一些挑戰(zhàn)、機會，包括賽道的切換等等。所用的都是同一套方法，同一套管理機制，最終形成了組織成功、人才成功等方面的復制，并實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局的成功和經(jīng)營的成功。

好，這是我今天講課的背景。據(jù)此，我想分享四個內(nèi)容。

第一，企業(yè)持續(xù)成功的管理系統(tǒng)，意在總結美的成功的一些邏輯。我認為，美的成功的邏輯，是有科學的方法來支撐的。美的是一個學習型組織，團隊非常熱愛學習。我認為，它的這套體系既適用于制造型企業(yè)，也同樣適用于非制造型企業(yè)，這是一個通用的方法論。

第二，企業(yè)的管理機制系統(tǒng)——“7+3”系統(tǒng)。

第三，詳細解讀“7+3”機制。到底什么是“7+3”機制，它包括哪些內(nèi)容，哪些要素，哪些結構？

第四，簡要地分析一下，在現(xiàn)代企業(yè)中，如何構建一個系統(tǒng)的“7+3”機制。

01

企業(yè)持續(xù)成功的管理系統(tǒng)

一個企業(yè)要想基業(yè)長青，想要持續(xù)成功，離不開三個基本要素：企業(yè)家精神、戰(zhàn)略能力和組織能力的構建。

第一，企業(yè)家精神。

這幾年，“企業(yè)家精神”的提法比較火。其實，在企業(yè)當中，企業(yè)家精神就表現(xiàn)為企業(yè)文化。那么，企業(yè)文化又是什么？這里面包含著一個公式和三個邏輯。

1.公司領導人的四大心智。這是一個心智模式。

2.高管的職業(yè)言行。特別強調(diào)的是高管，高管是公司先進文化的傳承者、傳播者。

3.管理的人性化程度。人性化程度體現(xiàn)于管理、制度和機制，這些基本面必須要符合人性。

特別要強調(diào)的是，先進的企業(yè)文化中有一個非常重要的特點，就是持續(xù)學習的能力，是指整個團隊，包括企業(yè)家、一把手、高管在內(nèi)，大家能不能持續(xù)地學習。此外，包括自我否定、變革、創(chuàng)新和價值分享能力在組織當中的落實程度，是不是都能落實在企業(yè)的文化氛圍和土壤當中，并且能夠用制度、規(guī)則、流程和業(yè)務的基本邏輯把它固化下來。

所以說，在企業(yè)當中，企業(yè)家、一把手、高管能不能持續(xù)學習，能不能不斷地自我否定，有沒有變革的意識和創(chuàng)新的意識，以及會不會在這個過程中做好價值分享，都是非常重要的。

如果一個企業(yè)的文化是夜郎自大和不思進取的，是在成功地抓住賽道以后卻不能開放，并且試圖“躺贏”的，也不愿意與價值鏈的上下游，即與員工、供應商、客戶做價值分享，那么，可能就會對整個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和可持續(xù)增長造成顛覆性的破壞。

而在一般情況下，企業(yè)文化源自于企業(yè)家，是企業(yè)家三觀外化于形的過程。企業(yè)家本身能否知行合一，踐行企業(yè)文化，塑造企業(yè)文化，決定了企業(yè)最終文化的健康度和先進性，最終也決定了企業(yè)愿景、使命的實現(xiàn)能力。很多企業(yè)，比如華為、美的，其文化價值尤其強烈，所以一旦形成制度，形成機制，就會轉(zhuǎn)化成獲取市場，獲取賽道，獲得消費者的能力。而當公司的規(guī)矩、制度、流程一旦遭受到破壞，問題就會出現(xiàn)，甚至會導致企業(yè)失速、失控。

第二，戰(zhàn)略能力。

我把戰(zhàn)略能力總結為經(jīng)營和創(chuàng)造客戶的能力。一方面，是經(jīng)營老客戶，實現(xiàn)客戶價值；另一方面，是不斷地創(chuàng)造新客戶，實現(xiàn)新的客戶價值。因此，戰(zhàn)略其實就是在選擇好賽道以后，基于客戶價值的，對商業(yè)模式的選擇。

賽道很好理解。如果一家企業(yè)、一個團隊能夠抓住某個風口，比如新能源、稀土、醫(yī)療、專新特新產(chǎn)業(yè)等等，就等于抓住了賽道。在此之后，能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)化為價值的方式，就是商業(yè)模式。

商業(yè)模式可以簡單地理解為客戶、員工、供應商、股東等等利益相關者的交易結構和交易模式，最終是以高效、低成本的方式快速地創(chuàng)造價值，交付價值，以及實現(xiàn)價值。而整個這個過程，就是戰(zhàn)略能力。

所以，戰(zhàn)略能力既包括洞察市場，也包括戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括戰(zhàn)略解碼，以及經(jīng)營計劃、全面的預算運營和目標管理系統(tǒng)。當然，這里面包括了制度的固化，體系的建立，機制的構建等等。一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，企業(yè)家們通常會認為，這是我在五年甚至十年前看到的機會，以我的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略方向，以我對市場和趨勢的判斷，為什么會在向下落地的時候，遇到了出人意料的困難呢？為什么成功的戰(zhàn)略無法在組織中固化、落地，并難以承接呢？其實，這是戰(zhàn)略與組織體系未能匹配成功的表現(xiàn)。按照管理學的基本常識，戰(zhàn)略決定組織，組織匹配戰(zhàn)略，二者之間的關系非常重要。

第三，組織能力。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃很成功，但是卻落不了地，這表明，組織能力出現(xiàn)了問題。

組織能力的本質(zhì)，我把它總結為“7+3”機制。如果企業(yè)能夠提升“7+3”機制的系統(tǒng)性，其組織能力將獲得提升。

組織能力的本質(zhì)是經(jīng)營人才的能力。如果企業(yè)能夠經(jīng)營好人才，其組織能力基本上不會發(fā)生大的問題。所以，優(yōu)秀的企業(yè)家，基業(yè)長青的企業(yè)，能夠持續(xù)成功的企業(yè)，一定是不斷地在經(jīng)營人才。

日本著名的企業(yè)大營公司認為，企業(yè)家、一號位的核心使命和關鍵任務就是經(jīng)營人才。

經(jīng)營人才是一個系統(tǒng)工程，需要相應的機制進行配套。它包含五大關鍵點。

1.組織體制。這是一個事業(yè)部的體制，還是一個職能部的體制？是矩陣式的組織，還是項目式的組織，或者是阿米巴式的組織？這些統(tǒng)統(tǒng)與企業(yè)產(chǎn)品的復雜度、產(chǎn)業(yè)的復雜度以及客戶的復雜度相關。我們認為，沒有絕對正確和絕對錯誤的組織體制。

2.人才。選育用留體系是人力資源的邏輯，我把它總結為流進和流出原則。什么樣的人能夠流進？經(jīng)過企業(yè)的歷練之后，是形成好的團隊，還是會變得更差？這取決于人才的選育用留能力。

3.責權利的匹配。這是組織管理、組織能力打造的核心。它代表著相應的責任、相應的權利，包括創(chuàng)造價值以后的利益分配機制、激勵機制，以及它們之間的契合度、關聯(lián)度、科學性、系統(tǒng)性、公平性、公正性、透明性。這是企業(yè)體制里面非常核心的要素。

4.價值分享。這一點同樣非常重要。一個好的組織，一個好的企業(yè)家，一個好的團隊，當創(chuàng)造了巨大價值的時候，能不能有一套好的科學分配機制將價值分配給客戶、供應商、員工和股東？

這里面，我更強調(diào)對價值的分享。比如華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀，美的“價值為尊、利益共享”的價值理念，都是在強調(diào)價值分享。所以，放眼全球，無論是那些基業(yè)長青的百年公司，還是中國最近崛起的一些企業(yè)，還有那些擁有優(yōu)質(zhì)賽道的成功企業(yè)，它們都有一個共同的做法，即不斷進行價值分享，愿意把股權、利益、超額利潤分享給團隊，分享給合理的相關貢獻者。分享越大，企業(yè)發(fā)展得就越好。

所以，喬布斯在生前一直在挖掘和培養(yǎng)世界一流人才，并且使用他們。無論是在研發(fā)、設計、營銷還是品牌領域，絕對要使用行業(yè)當中最頂尖的人才?？梢哉f，蘋果用最好的價值分配體系成就了自身的成功。

具體地說，組織能力其實就是不斷設計好組織架構，以法制的精神，以立規(guī)矩、守規(guī)矩的能力，實現(xiàn)對人性善和創(chuàng)造力的激發(fā)。這也是人力資源管理的本質(zhì)，即不斷激發(fā)人的善意和創(chuàng)造力，激發(fā)他的潛能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最大化。

現(xiàn)在，人力資源管理的最新方向是鼓勵人人都是創(chuàng)業(yè)者，尤其是面對90后、00后進入職場的趨勢，他們更多擁有的并不是打工者思維，而是一種創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度。這時候，企業(yè)的價值分享機制就顯得尤為重要。

5.建立在組織體制之上的約束機制。這種約束機制就是基于人性中的“三原惡”。人是有惡意的，懶惰、自私、貪婪、嫉妒等“劣根性”，都會對企業(yè)的文化、體制、價值觀、團隊造成一定的破壞。那么，優(yōu)秀的企業(yè)是怎么管理的呢？華為強調(diào)組織的“熵減”管理，美的是通過不斷地進行變革管理，不斷地調(diào)整組織來強化好的機制，約束人性中惡的一面。

不同的企業(yè)有不同的方法，但其本質(zhì)基本相似，都是要約束人性惡的一面。所以，我們一方面要激發(fā)人性的善意和潛能，最大化地為公司創(chuàng)造價值。另一方面也要通過審計、監(jiān)察、合規(guī)等多種方法來約束人性中的惡，實現(xiàn)人和組織的“熵減”。這是“7+3”機制背后的原理，后面我們會重點分析。

把上述可持續(xù)發(fā)展的“成功公式”轉(zhuǎn)化為管理系統(tǒng)模型，我花了兩到三年時間。

通過上面這張系統(tǒng)圖，大家可以看到企業(yè)的愿景、使命、文化價值觀，這與剛才講到的企業(yè)家精神是一體兩面的關系。也就是說，企業(yè)家的精神特質(zhì)，正體現(xiàn)于企業(yè)的愿景、使命和文化價值觀，它們不但是一體兩面的，而且是一脈相承的。

有了好的愿景、使命和文化價值觀，就會衍生出好的戰(zhàn)略，包括三年、五年、十年的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。比如，企業(yè)要選擇哪一個賽道？做哪一個消費者市場？它的市場定位、產(chǎn)品定位分別是怎樣的？這是戰(zhàn)略和賽道的問題。

賽道的邏輯確定以后，向下承接的是市場洞察到戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼，包括經(jīng)營計劃、全面預算考核和目標管理等等。這些要素，共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略能力。

上圖的右側(cè)為組織能力，我把它總結為“7+3”機制，原型來自于美的?！?+3”機制其實是戰(zhàn)略的保障能力，它保證了戰(zhàn)略的實現(xiàn)與落地。

很多企業(yè)家告訴我說，我們的戰(zhàn)略很好，賽道也很好，孵化出了幾個新的產(chǎn)業(yè)，甚至實現(xiàn)了相關領域的多元化。但是，為什么我們做不起來？顯然，是企業(yè)的組織能力出現(xiàn)了問題，是組織能力建設出現(xiàn)了問題。

組織能力的本質(zhì)和精髓，就是“7+3”機制，這也是美的幾十年成功的實踐。

在上圖的底座部分，分別包含了業(yè)務組織和管理組織，二者形成了經(jīng)營組織，形成了企業(yè)戰(zhàn)略、目標、經(jīng)營結果落地的能力。很多企業(yè)在經(jīng)營方面出現(xiàn)問題，恰恰是因為左側(cè)的業(yè)務很強大，但右邊的管理組織卻比較弱。在這樣的情況下，顯然易見，經(jīng)營不可能做得好。

現(xiàn)在，所謂的管理學家非常多，咨詢公司也很多，很容易就形成某種拼湊出來的管理學。很多人盡管吸收了很多碎片化的知識，卻始終難以形成體系，因此，其系統(tǒng)的管理能力也無從建立。這樣一來，最終導致的是無法為經(jīng)營賦能，比如機制、管理的邊界、責權利的定位、約束及“熵減”能力等等，都難以實現(xiàn)。

02

企業(yè)的管理機制系統(tǒng)——“7+3”系統(tǒng)

先進的管理機制是有清晰的導向的，那么，“7+3”機制到底有什么樣的邏輯呢？

1.“7+3”機制的邏輯

“7+3”機制包括3個“3”：三個要素、三種關系、三個功能。三個要素是基于責權利三種關系的，旨在實現(xiàn)三個功能：激發(fā)善意，抑制惡意，創(chuàng)造價值。

因為它是為實現(xiàn)價值服務的，即抑制人性中的惡，激發(fā)人性中的善和潛能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最大化。這一點，相信是一個共識。

機制有好壞之分。比如，有些企業(yè)高薪挖來一些優(yōu)秀的人才以后，發(fā)現(xiàn)他變得平庸了，甚至變成了惡人。這是因為，企業(yè)的管理機制出現(xiàn)了問題，或者出，企業(yè)沒能經(jīng)營好管理機制。

2.優(yōu)秀的管理機制的五大特性

1）內(nèi)在性。其形成和作用由自身決定，是一種內(nèi)在的運動過程。 只要企業(yè)的領導人或一把手能持續(xù)堅持機制導向，并且形成文化，形成制度，形成流程，去堅守，去貫徹，去迭代，機制在內(nèi)部就逐步形成了氛圍。

2）系統(tǒng)性。機制是一個完整的有機系統(tǒng)，具有保證其功能實現(xiàn)的結構與作用系統(tǒng)。 好的系統(tǒng)是一個增強飛輪。最近，“飛輪”理論非常流行，它來自于《系統(tǒng)之美》一書，闡釋了功能、目標、結構、元素之間的系統(tǒng)關系。也就是說，好的機制形成以后，部門與部門之間，人與人之間，組織與組織之間會連接得更加緊密，同時實現(xiàn)了充分地協(xié)作與協(xié)同，從而實現(xiàn)高效的和低成本的運行。

3）客觀性。組織的內(nèi)部結構、功能是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。 企業(yè)如果沒有好的機制，沒有清晰地界定責權利的邊界，可能會不斷地出現(xiàn)“熵增”，不斷增加內(nèi)耗，不斷增加溝通成本，使企業(yè)和組織變得無效。而一個好的管理機制一旦形成，就擁有了客觀性。它不會因為個體同意或者不同意而轉(zhuǎn)移，其運營及影響力都是客觀的。

很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)成功以后，總是以為，在新的時代和新的賽道上，以自己過去二三十年創(chuàng)辦企業(yè)的成功經(jīng)驗，一定可以繼續(xù)復制未來的成功。在這種情況下，企業(yè)家缺乏自我否定和創(chuàng)新變革的意識，會繼續(xù)凌駕于組織之上。這使得規(guī)則失效，機制也建立不起來。

所以，盡管企業(yè)家普遍認同了機制的重要性，并且也有建立機制的決心，但是，如果心智模式?jīng)]有發(fā)生改變，良好的習慣也不會形成，所以，行為方式卻還是過去那一套。

當好的職業(yè)習慣無法形成，機制又怎么能夠建立起來呢？

4）自動性。好的機制一經(jīng)形成，就會自適應、自循環(huán)，對組織所有個體的行為和意志均具誘導性。 機制實際上具有比較強的導向性。所以，當企業(yè)明確了自身的需求以后，就要用制度、用規(guī)則、用企業(yè)文化去堅守，并在這個過程中，不斷優(yōu)化我們的管理制度。

5）可調(diào)性。只要改變組織中各元素的連接關系，就會改變管理機制的作用及其調(diào)節(jié)效果。 當機制不適應外部環(huán)境的變化，不適應90后、00后年輕人步入職場的態(tài)勢，不適應新的賽道，那就要適當做出優(yōu)化和調(diào)整。優(yōu)化的方法是，改變系統(tǒng)中的元素結構和元素之間的內(nèi)在關系。比如，當我們需要優(yōu)化一個激勵方案或者優(yōu)化一個薪酬結構的時候，要通過改變方案元素的內(nèi)在結構來改變管理機制，實現(xiàn)調(diào)節(jié)效果。所以，機制是根據(jù)時代、行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展階段而不斷優(yōu)化的。

3.管理機制的科學邏輯

“7+3”機制是空穴來風嗎？非也！管理機制其實是有科學邏輯的。

1）管理機制的本質(zhì)邏輯就是激發(fā)人的善意和潛能。我們曾一再強調(diào)，管理機制就是從人性方面激活組織，實現(xiàn)人和團隊價值的最大化。

無論古今中外，對這個問題其實都有很深刻的洞見。比如，東方“心學”的創(chuàng)始人王陽明先生就是機制的集大成者。他闡釋過三個非常重要的心學原理：心即理、知行合一、致良知，就是要告訴人們，要知行合一，要言行一致，要不斷地致良知，把自己的善的特質(zhì)不斷地發(fā)揮出來，從而實現(xiàn)利他主義。同時，對惡的一面，要強烈抑制。

我個人認為，人性是一個一體兩面的矛盾體，既有善的一面，又有惡的一面。管理的機制就在于不斷地抑惡揚善，不斷地激發(fā)人的善意和潛能，讓人發(fā)揮出創(chuàng)造力。同時，機制還能遏制人的懶惰、自私、嫉妒（“三原惡”）。而我們一定要記住的是，要抑制“三原惡”，就要通過制度、流程、規(guī)則、文化等等。

所以，好的機制一定是激發(fā)組織、個體員工的善意和潛能，從導向上激活整個組織、團隊、個人，實現(xiàn)每一個個體價值創(chuàng)造的最大化，實現(xiàn)整個組織創(chuàng)造能力的最大化。

2）好的管理機制，能實現(xiàn)從人治走向法制制度，完成公司管理的脫胎換骨，實現(xiàn)基業(yè)長青。

從很多企業(yè)的管理實踐我們得知，金字塔的最下面是人治。中國的大部分企業(yè)都處于人治的階段。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略、對組織的識別、對人的識別等等權力基本都集中于領導人一身。簡單地說，在整個組織當中，就只有他一個人在思考。

問題在于，那么多基于“人治”的公司為什么還能活得很好？原因很多，可能包括賽道的原因，資源稟賦的優(yōu)勢等等。但是從長期主義的角度來看，這樣的企業(yè)，一定會慢慢走向衰落。

所以，企業(yè)要想脫胎換骨，首先要由人治走向法制，走向制度治、機制治。要把一個企業(yè)家變成無數(shù)個企業(yè)家，把一個一把手變成無數(shù)個一把手。比如美的的創(chuàng)始人何享健，1997年的時候就深刻地洞察到，企業(yè)不能靠老板一個人去發(fā)展，它需要的是一個團隊，幫助他實現(xiàn)組織目標和戰(zhàn)略目標。所以，他在不斷地尋找一種組織模型——事業(yè)部制，同時也把責權利充分匹配到組織當中，不斷優(yōu)化頂層設計。以事業(yè)部為載體，建立以“7+3”機制為核心的管理能力，讓何總從紛繁復雜的業(yè)務中脫離出來，不斷地思考企業(yè)的戰(zhàn)略。同時，也讓他能從管理的角度不斷地完善機制，不斷找到最好的機會，進而進行產(chǎn)業(yè)的多元化改造。

好的制度、機制、流程、規(guī)則一旦建立起來，基本上可以實現(xiàn)自循環(huán)，形成飛輪，走向基業(yè)長青。我們看全球一些比較好的公司，就是靠機制來實現(xiàn)組織目標，靠機制來實現(xiàn)治理的。這樣的企業(yè)，基本上可以脫離個體的標簽、個人的成功和個人英雄主義，即可以建立基業(yè)長青的發(fā)展體系。這是團隊的成功、組織的成功、機制的成功所帶來的，基本上是一種脫胎換骨的方式。

現(xiàn)在，很多優(yōu)秀的企業(yè)都在做這項工作，即，怎樣由人治走向法制？怎樣由老板一個人的成功變?yōu)閳F隊的成功，最后形成機制的成功？這個過程就是一個變革的過程，是比較艱辛的，比較痛苦的，甚至還可能發(fā)生反復。

但是，要想成功地實現(xiàn)脫胎換骨，必須得有這樣的過程。

3）機制本身，能夠自適應環(huán)境，自主變革創(chuàng)新，是公司走向科學治理的必由之路。

其實，企業(yè)要想自適應環(huán)境的變革創(chuàng)新，走向科學管理的必由之路，就必須依靠機制。好的機制一定是注重適應環(huán)境，主動變革創(chuàng)新的。比如美的在家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的過程中，就能夠不斷地適應環(huán)境，抓住風口，同時也會逆周期，屏蔽風險，這就是機制的作用。

4）好的機制，也是培養(yǎng)人才好的環(huán)境。

很多企業(yè)總是覺得自己構架不出好的人才體系，培養(yǎng)不出人才。這里面只存在一個問題，也就是機制的問題。一個好的機制，能使二流人才變成一流。反之，落后的機制也能使一流人才變成二流。同時，好的人才機制有增強飛輪的功能，能不斷實現(xiàn)人才的涌現(xiàn)和上浮。

過去，美的被稱為“家電行業(yè)的黃埔軍?！?，但是我認為，它何嘗不是中國企業(yè)人才的“黃埔軍?！蹦兀繌娜瞬诺暮穸群兔芏瓤?，美的其實是在幫助整個社會在做人才的提升。

5）好的機制能復制成功，使企業(yè)多元化、生態(tài)化成為可能。

好的機制，能助力企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青。在好的機制的基礎上，只要有好的賽道，有貨幣資本，加之以人才的厚度，又有非常強的組織能力，一個平臺型的組織就形成了。在這種情況下，企業(yè)自然能夠復制成功，甚至實現(xiàn)跨界的生態(tài)化。我們看美的旗下有多少企業(yè)？有近10家上市公司。

6）好的機制，能建立公司發(fā)展的“護城河“，實現(xiàn)抗風險能力的最大化。

好的機制，一定要有系統(tǒng)的約束機制。這是公司經(jīng)營者遵紀守法、尊重客觀規(guī)律、敬畏規(guī)則和制度的前提，能夠使企業(yè)擁有自動隔離風險的能力。很顯然，沒有這樣的約束機制，企業(yè)必然會破壞規(guī)則，直至走到法律邊緣的“鋼絲繩”上。所以，通過系統(tǒng)機制中的約束機制，企業(yè)能夠自動隔離風險，建立起健康發(fā)展的“護城河”。

03

“7+3”機制的模型架構

既然“7+3”機制是企業(yè)實現(xiàn)法制，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建立基業(yè)長青型組織的模型，那么，它擁有什么樣的結構和內(nèi)容呢？

我在美的工作過十六年，研究過中外近200家持續(xù)超過50年處于行業(yè)頭部位置的上市公司，以及它們成功的管理經(jīng)驗，結合戰(zhàn)略管理學、公司治理、人力資源學、組織行為學等理論基礎，總結出了公司實現(xiàn)法制，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建立基業(yè)長青型組織的“7+3”機制模型。這一模型曾在一些企業(yè)做出過實踐，為企業(yè)帶來了巨大的管理升級紅利，獲得了立竿見影的積極變化。

“7+3”機制是一個增強飛輪，最頂層是科學治理機制，其下依次為平臺化的組織機制、客戶導向下的運營機制、開放的人才機制、分層分級的分權分責體系、合伙化的激勵機制、公平公正的考核機制，以及三個約束機制，共同形成了“7+3”的機制模型。它是一個持續(xù)增強，環(huán)環(huán)相扣，相輔相成的過程。

1.“7”大機制

1）科學的治理機制。

首先，它具有清晰的產(chǎn)權關系。最近十到二十年，中國出現(xiàn)了很多關于股權分爭的問題，就是因為產(chǎn)權關系治理出了問題。

其次，總部和下屬業(yè)務單位或者某些經(jīng)營單位之間的角色定位和分工出現(xiàn)了問題。很多企業(yè)理不清，搞不明。明明構建了很多事業(yè)部，構建了阿米巴，但本質(zhì)上，還是老板或者一把手說了算。組織沒下沉，職能沒下沉，流程沒下沉，經(jīng)營重心沒下沉，最終達不到既定的結果。

第三，業(yè)務單位、經(jīng)營單位、管理單位之間的決策定位、管理邊界、協(xié)同關系沒有理順，導致上下打不通，左右拉不開。上下無法溝通，左右難以協(xié)同，文化戰(zhàn)略目標落不了地，當然也屬于治理機制的問題。

第四，決策機制的問題。很多企業(yè)文山會海，爭論不休，但是，沒有科學的決策系統(tǒng)和決策機制，治理機制顯然也是瘸腿的。

第五，變革和創(chuàng)新也屬于治理機制范疇。企業(yè)要不斷去審視過去，不斷反思過去成功道路上的缺點和不足，并自驅(qū)產(chǎn)生變革和創(chuàng)新力。否則，就屬于未能確立起好的治理機制。

美的的方洪波說，我對企業(yè)的成功視而不見，每天思考的都是失敗——這就是變革和創(chuàng)新機制對一號位的牽引。創(chuàng)新和變革機制做得比較好的企業(yè)是不會為環(huán)境淘汰，不會為行業(yè)淘汰，不會為消費者和市場所淘汰的，這是治理機制的價值所在。

第六，高管的定位分工及企業(yè)家精神。這里所講的企業(yè)家精神不是特指老板，不是指創(chuàng)始人一個人，而是針對所有高管人群而言的。高管人群都要有企業(yè)家精神。

企業(yè)家有四個特質(zhì)，持續(xù)學習、自我否定、變革創(chuàng)新、價值分享。當然，除此之外，企業(yè)家還應當具備更多的閃光點，但這四點是核心。能夠圍繞這四點去踐行，企業(yè)的基本面就不會出現(xiàn)問題。

第七，高管的定位。企業(yè)里面，董事長、總裁、副總裁、高級總裁、執(zhí)行總裁一大堆，管理邊界不清晰。當組織邊界、人與組織的邊界、管理的邊界不清晰的時候，組織效率會降低，風險和成本會顯著升高，內(nèi)部博弈也會增多。在這種情況下，人的創(chuàng)造力無法發(fā)揮，企業(yè)就會走下坡路，各種問題和矛盾也會紛至沓來。

2）平臺化的組織機制。

什么是平臺化的組織機制？以美的為例。以前，美的集團總部有很多職能部，自2012-2013年起，統(tǒng)一變更為能力中心。能力中心是為所有業(yè)務單位賦能的平臺，是為業(yè)務和經(jīng)營賦能的組織。

平臺化的組織有以下特點：

第一，標準化的組織。不論是美的還是華為，它們都是標準的組織，而且，每一個事業(yè)部，每一個業(yè)務模塊的組織都是標準化的，管理組織、業(yè)務組織、經(jīng)營組織能夠?qū)崿F(xiàn)基本一致。其中，總部屬于政治體，事業(yè)部是經(jīng)營組織，事業(yè)部下面的業(yè)務單位叫業(yè)務組織，它們都具有標準化的特點。這樣一來，其數(shù)字化、責權利設置、流程設置等等就會變得簡單。

第二，管理職能的指揮權和賦能權分離。企業(yè)發(fā)展到一定階段，勢必要實行多元化。這個時候，要怎樣打通、復制原生態(tài)業(yè)務上的成功，即組織如何上下打通，能力左右拉開、復制呢？左右能拉開，表示多元化和生態(tài)化的能力強；上下能打通，就是戰(zhàn)略、文化、目標、機制上下拉通的能力。二者決定了企業(yè)的執(zhí)行力、文化的一致性、戰(zhàn)略的一致性和目標落地的能力。否則，就會形成兩張皮。

第三，平臺化的營運機制。營運其實基本上是一個PDCA的管理過程，是結果導向的能力，是持續(xù)改善的機制，更是一個不斷實現(xiàn)業(yè)務流、審批流高效、低成本運營的能力。運營機制強調(diào)的是協(xié)同、高效、低成本、目標實現(xiàn)能力。它有兩個方向，一個是制度流程，另一個是文化力。

企業(yè)是“熵減”型的運營，還是“熵增”型的運營？如果事過于復雜，人過于復雜，團隊也非常復雜，企業(yè)就只能“熵增”。但是，如果我們能夠堅持流程簡單化，堅持讓復雜的事情簡單化、標準化、模式化，企業(yè)就一定能實現(xiàn)“熵減”型運營。二者是有本質(zhì)區(qū)別的。

運營機制中還有一個重點，即要做價值創(chuàng)造型的運營。與之相反，運營則會是懶惰式、格式化的。表面上看，企業(yè)會議不斷，月度經(jīng)營分析會，季度戰(zhàn)略共創(chuàng)會，不一而足。但是，為什么要開這些會議？其目的是什么？不知道。這就導致了在會議當中，每人一段PPT，其他人就此評論一番，領導到最后也沒有導向性的總結，會議就結束了。這樣的會議有什么意義呢？這個過程就不是價值創(chuàng)造性的運營。

所以，會議也是把運營機制做實的主要場景之一，會議管理能力是運營能力的重要構成部分。

第四，開放的人才機制。

開放的人才機制非常復雜，但它是組織能力打造核心中的核心。

如上圖，人才機制分為12個維度。其中，有幾個相對重點：

能上能下的人才機制。一些老板會說，我對人才很好，就像家長一樣。我們的企業(yè)講親情，從來不主動讓人離開。但是，這樣的公司，干部隊伍和組織力會好嗎？我想大概不會的。優(yōu)秀的團隊一定要有末位淘汰制，要不斷地淘汰那些不創(chuàng)造價值，甚至起副作用的人，從而使留下來的人更有尊嚴，更有活力，更有激情。在這樣的潛移默化當中，增加組織的人才密度和厚度。

所以，必要地“殺掉”一些業(yè)績差、文化價值觀差、道德差的人，是對那些努力創(chuàng)造價值的人的尊重。并且，我們還要輔之以激勵，漲薪、晉升，都是對奮斗者的最大的鼓舞。如此下來，團隊一定會成長。

競爭性的引進人才。這其實是喬布斯的邏輯，即使用行業(yè)最頂級的人才，激發(fā)他的善意、他的潛質(zhì)、他的才華。我們說，用好一個高手，相當于用好五個、十個二流人才。但是，在現(xiàn)實當中，很多企業(yè)使用了基本錯誤的邏輯，即首因效應：初次相識印象好，就認為這個人一切都好。反過來，初次相識印象差，就把他的一切都否定。當然這是極端的情況，更常見的情形是，一些老員工兢兢業(yè)業(yè)很多年，擁有很好的能力和成長性，但是，往往是不經(jīng)意間的一次“露怯”，導致失去了未來十年的成長和發(fā)展機會。

所以，我們要有量化的、動態(tài)的、客觀的評價體系，是以科學思維和量化的結果評價人的體系，這才是經(jīng)營人的關鍵方法。

還有一些現(xiàn)象，比如，有一些老板或者高管，經(jīng)常在其他高管面前品評他人，并且更多表達為負面評價。我們說，這種定性的，非量化指標的隨意評價，既不客觀，也不合適。客觀的評價，唯有績效，唯有KPI。

人才的培養(yǎng)。人才是培訓出來的嗎？隊伍是帶出來的嗎？還是從實踐中得來？都不完全準確。我們認為，“721”培養(yǎng)法更加科學，即，70%靠實踐，30%靠帶教，剩下的10%，才是企業(yè)通過各種維度，通過類型化的培養(yǎng)體系，來實現(xiàn)人才的提升。

留人。留人是一項綜合工程。按照馬斯洛的需求理論模型，留人一定是立體化、多層次的工程，并且要抓住三個關鍵：薪酬競爭力、責權利匹配、平臺與事業(yè)機會。在此基礎上，企業(yè)要在特定的時間，特定的環(huán)境與條件下，用特定的手段，來達到留人的目的。

第五，清晰的分權機制。

清晰的分權機制包括“16字方針”：集權有道、分權有術、授權有章、用權有度。在實踐當中，我進一步把它總結為“12345法”：

一個匹配：責權利能匹配。

兩個對等：責權對等，分權與監(jiān)督對等。無論是組織還是團隊，必須要存在監(jiān)督機制。因為監(jiān)督機制的存在，團隊、組織、個人等會有更好的工作和績效表現(xiàn)。

三個管?。汗茏?zhàn)略與目標，管住資金及效率，管住副總及財務、人力、營運負責人。

四個強化：強化預算。我在很多服務過的企業(yè)強調(diào)，全面預算、考核、戰(zhàn)略、運營之間要一脈相承，不能完全脫節(jié)。同時，還要強化經(jīng)營審計合規(guī)和職業(yè)管理，強化流程制度機制建設，強化信息上浮和合規(guī)。

五個放開：放開副總和財務、人力、戰(zhàn)略營運負責人以外的人事權，放開預算內(nèi)的費用審批權、經(jīng)營管控權、業(yè)務決策權、過程資源匹配權。

特別要注意，假如企業(yè)的人事權不下放，資源匹配權不下放，決策權不下放，下屬如何承擔任務？他承擔得了嗎？

此外，有一個死結要打開：分權與信任問題。二者之間，到底怎么打開？信息是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間溝通最重要的要素，也是激發(fā)經(jīng)理人創(chuàng)造能力的關鍵。所以，這個死結要由主導方，也就是權力的主導方來紓解。但同時，要有約束、監(jiān)督和信息上浮機制來保障。

第六，公平公正的考核機制。

公平公正的考核機制，存在兩個關鍵點：

承接戰(zhàn)略和全面預算。如果戰(zhàn)略和預算兩張皮，就會出問題。

剛性考核。企業(yè)要遵守契約精神。有著名管理學者提出，考核要根據(jù)市場和經(jīng)營狀況進行靈活調(diào)整，但我并不認同。我的觀點可能是受到了美的和華為的影響，強調(diào)的是剛性考核。

剛性考核就是指，經(jīng)營團隊要能夠消化外部的不確定性，要有啃硬骨頭的能力。什么是一把手，什么是經(jīng)營團隊？就是能夠把外部的不確定性變?yōu)閮?nèi)部的確定性，即外部競爭內(nèi)部化，內(nèi)部競爭市場化、契約化。如果企業(yè)隨時調(diào)整預算，如果預算目標有問題，一有風吹草動，比如大宗原材料價格上漲，匯率變化，或者是公司某高管離職，我們都要調(diào)整預算，那么預算考核怎么進行？考核就會塌陷，績效的管理路徑就會混亂。整個考評是混亂的，那么，量化的結果、公平公正的企業(yè)考核方案只能成為笑談。

所以，企業(yè)在制定規(guī)則的過程中，要講科學、講遵守契約的原則?？己艘坏┐_定，就要不折不扣地完成，要克服一切困難去實現(xiàn)它。

第七，合伙化的激勵機制。

很多企業(yè)把合伙人簡單地理解為股權激勵，那是以偏概全的。它背后的本質(zhì)，其實是責權利匹配的機制，是一個創(chuàng)業(yè)思維的、開放性的價值分享機制。股權是一種比較有效的方法，創(chuàng)造價值越多，是不是分享就越多？而面對真正有才華、有創(chuàng)造能力、有潛能、有專業(yè)能力的人，一定有一個無窮大的概念。他為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值，要不要分享給他？

2.“3”大約束機制

在“7+3”機制中，另一個大的部分是三大約束機制，包括外部約束、自我約束和內(nèi)部約束。

約束機制的邏輯底層，是因為人性是一個矛盾體，有善的一面也有惡的一面。通過制度化的機制安排，能抑制人性中懶惰、貪婪、自私與嫉妒，防止系統(tǒng)性風險，同時也可以用來保護職業(yè)者。

這里面可以引伸出一系列問題，比如排擠他人、搞小山頭、本位主義、協(xié)同能力不夠、懶惰、“躺平”等等，都是由人性中的“三原惡”造成的。在這種情況下，企業(yè)就要用文化、用機制來對抗它，抑制它。正如任正非所說，你要裝得勤奮，裝得有能力。只要裝得像，裝得有結果，我覺得也是成功的——這就是機制的力量，文化的力量。

其中，外部約束是指，要遵紀守法，遵守國家的法律、行業(yè)的法規(guī)，不能突破。一旦突破，就會承擔后果。自我約束包括內(nèi)在的價值觀的約束和外在的企業(yè)文化的約束。

三大約束同時存在。然后，用企業(yè)的運營機制去保障它，比如運營管理部，比如審計監(jiān)察部，它們要共同保證這個約束機制能夠持續(xù)、健康地運行，實現(xiàn)人性至善，讓惡在組織當中銷聲匿跡的目的。這樣一來，企業(yè)組織一定是強大的，人的懶惰、自私、嫉妒、貪婪等等就會被雪藏起來。

04

如何構建“7+3”機制？

“7+3”機制建設是一種超越現(xiàn)有管理框架的變革與創(chuàng)新，是一場心智模式的巨大蛻變。它能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)同頻共振，最終形成基業(yè)長青。所以我認為，“7+3”機制是放之四海皆準的組織力打造基本法，不僅在制造企業(yè)，在所有的組織當中，都具有適應性。

當然，構建先進的機制，需要結合企業(yè)文化的特質(zhì)，結合企業(yè)的特定環(huán)境，企業(yè)的特定場域和發(fā)展階段后所進行的定制化的處理，不可千篇一律，不要簡單的復制。其中，在工具、流程、機制層面要落地，既要講科學，又要強化手法，還要講藝術手段。

這就涉及到變革管理。變革管理是科學和藝術的完美組合，是基于人性改變心智模式，從而改變個體和組織行為的藝術。這是一個巨大的話題，今天不在這里展開。

但是，需要指出的是，千萬不要簡單復制美的或者華為的成功，因為我們復制不了。沒有在企業(yè)里面長期蟄伏、長期踐行的實戰(zhàn)專家輔導，只是找?guī)讉€理論咨詢專家，僅僅畫一些PPT，展示一下美的、華為的工作原則和方法，就想成功地復制于自身，只能是貽笑大方，害人不淺，結果也只會是一地雞毛。

正是因為這個原因，我們必須要和大家分享一下，構建“7+3”機制方法和范式、步驟。

1.公司領導人親自推動

一流的公司靠治理機制，二流的公司靠團隊，三流的公司靠個人。我們都記得公司的金字塔結構，要實現(xiàn)兩次飛躍。對于企業(yè)家來說，這無疑是一種非常痛苦的過程，就像戒煙一樣，取決于企業(yè)家是否具備定力。建立機制，推動變革，必須要有壯士斷腕的決心，才能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。但無論如何，要成為百年老店，必須完成機制治理的兩次飛躍。

2.行動與踐行

內(nèi)化于心，外化于行，以終為始。行動與實踐，是起點也是終點。每天踐行，每天改變，能夠不斷地迭代，不斷地堅守，就能達到理想的彼岸，因為這是一條正確的道路。

3.找對方法，點到線、再到面，先易后難

從場景里的“點”出發(fā)。這個點，就是痛點、需求點。從點到線，再到面，這是一個先易后難的過程，能夠讓組織和團隊產(chǎn)生變革紅利。然后，還要勇于系統(tǒng)地推進機制的轉(zhuǎn)化，進行制度的建設。所以，系統(tǒng)規(guī)劃，重點突破，專項推進，就是一個基本的工作方法論。

4.嚴于律己方能度人

先自我要求，再向團隊推廣。一把手自己做不到，機制建設就是一句口號。同時，企業(yè)家不斷地破壞制度、破壞機制，好的機制也無法真正建立起來。所以，只有自己能做到，才能有能力讓下屬也做到。不能對自己是自由主義，對別人是馬列主義。不能看自己怎么都對，看別人怎么都錯。這就意味著，對于一把手來說，貴在自我學習、自我否定、自我檢討，才能產(chǎn)生變革，才能堅守，才能創(chuàng)新。

這是一張著名的變革管理大師——科特給出的，改變心智模式的模型。

我們說，只有改變心智模式，才能完成行為的改變。行為才能形成習慣，習慣才能脫胎換骨。所以，一家公司，一個組織，當宣布要推動一項重大的變革，描繪變革藍圖的時候，所有的人都是盲目樂觀的，都希望能堅定地支持，都能夠義無反顧地撲上去。但是，在變革的過程中，要求他改變心智模式，改變職業(yè)行為和習慣，或者是在動了他的“奶酪”的時候，他就會開始變得抵觸，變得反感、漠視乃至絕望，甚至發(fā)生強烈地對抗。

如果企業(yè)沒有變革的領導力，使絕望的、負面的、對抗的情緒持續(xù)發(fā)酵，就會導致一系列的變化，最終使整個變革陷于失效。

而企業(yè)領導力有六大關鍵點，其中最重要的一個就是變革領導力。就是在團隊絕望、個體絕望的時候，能夠通過變革的領導力來影響團隊、指引方向、樹立信心，從而讓人們都敢于嘗試變革，最后成為變革的共同推動者。

這都是有幾百年的企業(yè)實踐證明有效的認識。

綜上，我們認為，機制建設是一個超越現(xiàn)有管理框架的變革和創(chuàng)新，需要企業(yè)領導人、一把手帶領團隊通過學習來改變心智模式，實現(xiàn)行動變化，實現(xiàn)同頻共振，銳意推動變革，形成系統(tǒng)的機制，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展和基業(yè)長青。

這是我今天的分享，謝謝大家！