導讀：美的“7+3機制”是美的管理的精髓。在這一精髓加持之下，美的在現(xiàn)代化管理、體系建設(shè)、組織治理、文化再造、持續(xù)變革與經(jīng)營轉(zhuǎn)型、職業(yè)經(jīng)理人治理、人才發(fā)展、數(shù)智化轉(zhuǎn)型、財務管理等方面，對中國成長中的企業(yè)都非常有對標學習的價值。

　　去年疫情后，中國經(jīng)濟變軌了，大多數(shù)人感覺增長和發(fā)展失速了，市場紅利殆盡，套利的機會非常少了，而且市場的風格切換和經(jīng)營玩法變得太快。大家變得異常焦慮，焦慮的背后是對企業(yè)未來的發(fā)展和可持續(xù)增長的擔心。本文的推出，期待能消除大家的焦慮，為大家繼續(xù)驅(qū)動企業(yè)增長、尋找第二增長曲線提供根本解。

　　今年8月1日，《財富》發(fā)布了世界500強榜單，美的躍居288位，較上一年上升19位。288位，其實并不值得濃墨重彩，但是連續(xù)多年逆市增長，且排名持續(xù)上升，這一點非常值得關(guān)注——為什么53年發(fā)展，經(jīng)歷多個經(jīng)濟周期，在一個紅海市場的美的能持續(xù)保持增長？即便是2020年遇到疫情和貿(mào)易戰(zhàn)雙重負向影響的背景之下，美的還能保持營收增長，且利潤保持更高的增長，這顯然不僅僅是一個奇跡，一定是更有值得讀者跟隨本文研究的增長邏輯秘訣。

　　美的的持續(xù)成功，只能算是一個隱型冠軍的悄然存在，顯然沒有華為那么經(jīng)典永流傳。而且美的成功大部分人只看到它的結(jié)果，不知道其背后的邏輯，管理界很少有人能總結(jié)出其成功因子。其背后有兩個深層次的原因：

　　一是美的內(nèi)部文化強調(diào)“簡單、務實、高效、結(jié)果導向”，注重行動與實踐，何享健和方洪波都是典型的實踐派、實戰(zhàn)派，一貫的低調(diào)；

　　二是美的內(nèi)部文化基因中非常反對高談闊論、眼高手低、光說不練的行為，所以在職的美的人說得少、實踐多；而離開的美的人以咨詢顧問為生的人少，進實業(yè)和創(chuàng)業(yè)的人多。

　　01

　　美的成功因子

　　美的有沒有成功因子呢？當然有，正是本文今天要重點分享的內(nèi)容：美的成功本質(zhì)上是機制的成功，這種機制帶來基于人性管理的文化價值觀成功，基于法治精神的管理系統(tǒng)成功，是基于變革及自適應環(huán)境的戰(zhàn)略成功，更是管理驅(qū)動業(yè)務之經(jīng)營哲學的成功。那美的值不值得對標學習呢？當然值得。

　　首先，美的基業(yè)長青持續(xù)增長的經(jīng)營能力值得學習。美的經(jīng)歷了半個世紀，持續(xù)保持增長，除2011年等少數(shù)年份主動降速外，每年都是增長的。

　　其次，美的多元化、跨界生態(tài)化的成功戰(zhàn)略值得學習。美的在家電行業(yè)深耕53年，從單一風扇到整個白色家電多元化，再跨界到新能源、醫(yī)療、地產(chǎn)、環(huán)保的突破，尤其是在家電領(lǐng)域，每進入一個行業(yè)幾乎都獲得了成功，且市場份額基本上都做到了數(shù)一數(shù)二。

　　再次，美的通過價值鏈上下游整合做厚經(jīng)營空間、做高毛利率值得學習。美的從整裝廠到縱向研產(chǎn)銷一體化，再向價值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機、電機、大宗原材料的深耕，提升產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，建立起了自身的護城河。美的大多數(shù)產(chǎn)品毛利率都超過35%。

　　第四，美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營變革更值得渴望持續(xù)增長的制造業(yè)學習。2011年以“產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”為三大戰(zhàn)略主軸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革，歷經(jīng)十年，成就了美的從1000億到3000億，市值從700億到7000億的突破。

　　第五，美的是一所職業(yè)經(jīng)理人的“黃埔軍?！?。美的人才如潮，人從哪里來的？怎么培養(yǎng)的？其職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)機制非常值得學習。美的基于機制帶來的組織、人才、戰(zhàn)略、變革、系統(tǒng)、文化等系統(tǒng)上的成功，亮點紛呈，繁星璀璨。

　　02

　　美的“7+3機制”

　　（一）什么是機制？

　　機制一詞最早源于希臘文,原指機器的構(gòu)造和工作原理。組織管理學中的機制，指一個工作系統(tǒng)的組織、人、資源、權(quán)力、責任、目標等要素之間的關(guān)系及動態(tài)鏈接方式，本質(zhì)上的邏輯是基于人性，通過責權(quán)利匹配，實現(xiàn)人的善意最大化發(fā)揮及創(chuàng)造力最大化提升，實現(xiàn)組織目標及價值。機制是組織目標實現(xiàn)和持續(xù)成功的根本性因素，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)高速增長內(nèi)在動力。

　　機制包含四個動力系統(tǒng)：賦能系統(tǒng)、加速增長系統(tǒng)、自適應環(huán)境與突破系統(tǒng)、自動糾偏與主動變革系統(tǒng)。所以機制是企業(yè)持續(xù)成功和企業(yè)長青的保障。

　　擺脫企業(yè)家，組織產(chǎn)生動力系統(tǒng)，機制為組織賦能；

　　擺脫英雄的個人主義依賴：實現(xiàn)人才如潮和人才自驅(qū)，機制為人才賦能；

　　企業(yè)自適應競爭環(huán)境，戰(zhàn)略上不被時代淘汰，機制為戰(zhàn)略賦能；

　　企業(yè)文化自動優(yōu)化和熵減，機制為文化賦能。

　　在企業(yè)家眼中，企業(yè)的持續(xù)成功就是營收、利潤、現(xiàn)金流、市場地位、品牌溢價及市值不斷提高，并實現(xiàn)多元化、生態(tài)化、跨界化的成功。這些成功一般包含三個必要條件，機制、戰(zhàn)略和企業(yè)家精神。我們用圖表示如下：

　　綜上所述，持續(xù)成功=機制×戰(zhàn)略力×企業(yè)家精神，其中機制是最根本、最底層的因素。

　　（二）企業(yè)為什么要建立機制？

　　企業(yè)需要建立機制的原因，我們總結(jié)為以下五點：

　　1.機制是企業(yè)持續(xù)成功的DNA，其核心密碼及能力可以不斷在不同產(chǎn)業(yè)和新公司之間復制，有利于推動公司多元化、生態(tài)化、跨界化；

　　2.機制是實現(xiàn)法治的關(guān)鍵，是企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、走向基業(yè)長青的必由之路；

　　3.機制使企業(yè)擺脫企業(yè)家及個體依賴，真正實現(xiàn)個人成功走向團隊和組織成功；

　　4.機制聚焦和培養(yǎng)出批量的優(yōu)秀干部和職業(yè)經(jīng)理人；

　　5.機制支撐企業(yè)在發(fā)展過程中建立“護城河”，實現(xiàn)風險防控、自適應環(huán)境的糾偏體系。

　　（三）如何判斷機制的優(yōu)劣？

　　一個企業(yè)的機制好不好，可以從多個現(xiàn)象去判斷。

　　好的機制一般會有以下八種現(xiàn)象中的多數(shù)：

　　現(xiàn)象一：會使壞人變好人，好人變卓越；

　　現(xiàn)象二：好機制會使外部不確定性變成內(nèi)部確定性，實現(xiàn)業(yè)績和管理持續(xù)優(yōu)化；

　　現(xiàn)象三：好的機制對壞人人人喊打，使之無法恣意妄為；

　　現(xiàn)象四：好的機制會使優(yōu)秀人才如潮涌現(xiàn)，批量產(chǎn)生自家經(jīng)理人，人才密度不斷增加；

　　現(xiàn)象五：好的機制使“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”；

　　現(xiàn)象六：好的機制使“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放權(quán)，什么都有序”；

　　現(xiàn)象七：好的機制能夠讓“組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”；

　　現(xiàn)象八：好的機制優(yōu)秀人才不斷上浮，人人追求上進，事事有人負責。

　　不好的機制一般會有以下十種現(xiàn)象的一種或多種：

　　現(xiàn)象一：好人變壞人，壞人變惡人；

　　現(xiàn)象二：企業(yè)生態(tài)復雜化，辦公室政治嚴重，員工關(guān)系復雜；

　　現(xiàn)象三：企業(yè)不斷熵增，亞文化泛濫；

　　現(xiàn)象四：人人唯上，不唯市場；

　　現(xiàn)象五：人浮于事，阿諛奉承，欺上瞞下，溜須拍馬之風盛行；

　　現(xiàn)象六：員工流失率高，內(nèi)部員工成長不起來，空降人才留不下來；

　　現(xiàn)象七：人人自保，推卸責任的壞風氣盛行；

　　現(xiàn)象八：員工以資歷、信任和功勞簿，凌駕于組織和規(guī)則之上，踐踏規(guī)則和法治；

　　現(xiàn)象九：一言堂，專制嚴重，整個公司只有一個大腦；

　　現(xiàn)象十：朝令夕改，缺乏定力。

　　（四）美的機制及其重要性

　　在美的，創(chuàng)始人何享健一生悟出的名言可以說明機制的重要程度：“美的持續(xù)成功得益于機制建設(shè)”。美的歷史博物館里墻上掛了副圖，上面寫著：“寧可容忍1個億的投資失誤，也決不容忍機制弱化和退化”。

　　董事長兼總裁方洪波，作為的集團接任者，對機制助力美的成功是這樣總結(jié)的：“美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制”。

　　美的員工認為：機制是他們在美的工作和奮斗的“價值觀與保障”，能讓他們真正地體會到“責權(quán)利能”一致，享受職業(yè)尊重和奮斗成就感，促成人性善意的綻放。

　　那么，美的機制的本質(zhì)和底層依據(jù)到底是什么呢？筆者在美的從業(yè)務員做到方洪波的助手，經(jīng)過16年的思考和沉淀，將美的機制總結(jié)為“7+3機制”，并將這一機制系統(tǒng)與中外人性研究大師麥格雷戈和王陽明的理論進行對應，從而形成了完整的邏輯關(guān)系。

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　　美的“7+3機制”解讀

　　如果要系統(tǒng)、全面地學美的，那就應該學美的的本質(zhì)和邏輯——美的“7+3機制”，其中“7”指七大激發(fā)機制，激發(fā)人性的善意；“3”指三大約束機制，抑制人性的惡意。接下來我們重點討論美的“7+3機制”。

　　（一）美的七大激發(fā)機制

　　1、激發(fā)機制一：科學的治理機制

　　美的治理機制包括以下要點：

　　縱向：控制集團、事業(yè)部、子公司定位與角色清晰；

　　橫向：業(yè)務部門、管理部門、經(jīng)營部門分工不分家，自動形成完整的賦能型系統(tǒng)。

　　業(yè)務上橫向能拉開： 確保業(yè)務多元化和開辟第二增長曲線或賽道時，能夠?qū)崿F(xiàn)一個標準，一個體系，一個文化，能不斷復制不同產(chǎn)業(yè)的成功。

　　管理上垂直能打通： 確保上下同語、同欲、利益和目標一致。

　　組織功能與流程嚴而不漏： 組織結(jié)構(gòu)功能系統(tǒng)嚴密，分級分層決策體系健全。

　　戰(zhàn)略上自糾偏及自適應環(huán)境： 變革常態(tài)化，自適應環(huán)境變化，戰(zhàn)略跟隨環(huán)境。

　　治理機制是一個完整的系統(tǒng)，涉及面非常廣，企業(yè)中的所有要素，如人、資源、組織、權(quán)力、文化以及這些要素之間，都有系統(tǒng)的運行邏輯，有明確的目標和功能。

　　比如：文化作為治理機制中最重要的一個要素，融入到美的各個體系，可以說無所不在。

　　再如：美的人耳熟能詳?shù)暮诵膬r值觀“價值為尊，利益共享”包含四個重要條款：

　　為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造利益，為社會創(chuàng)造財富；

　　顧客至上，關(guān)注顧客需求，追求績效，贏得顧客滿意；

　　尊重員工，培養(yǎng)人才，以共同利益落實共同愿景；

　　持續(xù)變革，視變革為機會，不斷創(chuàng)造價值，共同成長。

　　四個重要條款均圍繞客戶、員工、變革、價值、利益分享展開。這四句話成為美的在管理、業(yè)務、經(jīng)營、治理上的總方向、總指導思想。

　　美的重視文化融入治理機制是一貫的，是自上而下的。何享健和方洪波親自參與，并身體力行。比如，美的文化價值觀升級到2.0，是由方洪波親自來推動的，并以他個人的名義給全體員工寫信宣貫，足以見得他在企業(yè)治理中對文化價值觀的重視程度。

　　再如，美的對高級職業(yè)經(jīng)理人的治理，有一本《美的職業(yè)經(jīng)理人行為準則》，來約束美的高管必須遵循基本準則。盡管看起來是務虛的，但實質(zhì)上則是企業(yè)文化落實于職業(yè)經(jīng)理人行為的深化和具化。美的深諳文化之道，賦予高層干部有“傳承公司文化和價值觀”的重要使命。只有高管以身作則，下級才會身體力行，確保文化和價值觀的一致性。在治理機制子系統(tǒng)中，糾偏及自適應變革系統(tǒng)非常強大，這保證了美的在大風大浪中總是能夠以最佳狀態(tài)渡過難關(guān)，屹立不倒。這其中的原因，本質(zhì)上還是治理機制及系統(tǒng)的成功。

　　2、激發(fā)機制二：平臺化的組織機制

　　美的組織機制包含以下要點：

　　事業(yè)部產(chǎn)研銷一體化；

　　用戶型組織；

　　去中心化、去科層化、扁平化；

　　敏捷化、學習型、賦能型組織；

　　流程化、標準化的組織（美的所有事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)基本一致）；

　　業(yè)務組織與管理組織兩位一體，融合于經(jīng)營單位；

　　經(jīng)營指揮權(quán)與管理賦能權(quán)分離。

　　非常多的企業(yè)都在做戰(zhàn)略，開始時轟轟烈烈，落地時一地雞毛。主要原因是組織能力和組織結(jié)構(gòu)沒有配套，尤其是運營管理功能、HR功能和財經(jīng)功能缺失，導致戰(zhàn)略不能上下打通，無法落地。業(yè)務組織聚焦于短期目標的實現(xiàn)，只有管理組織才關(guān)注戰(zhàn)略及中長期目標的實現(xiàn)。在這一點上，美的和華為有相似之處，將管理型組織和業(yè)務型組織的指揮權(quán)和管理權(quán)進行了分離。美的強調(diào)管理型組織聽上級指揮，業(yè)務型組織聽市場和用戶指揮，經(jīng)營型組織聽一把手指揮，并且匹配了相應的機制確保落地。

　　整體來說，美的組織體現(xiàn)出了精總部、強事業(yè)部的指導思想?？偛恐饕鼍鰧?，事業(yè)部則做強做大。在組織的寬度上，強調(diào)科學治理，如：每個上級原則上管理7－9個下級；在組織的長度上，盡量壓縮中間環(huán)節(jié)，原則上控制在四到五級；在匯報關(guān)系上，原則上一級匯報一級，強直線組織，弱矩陣組織；在機制上確保責權(quán)對等。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織匹配戰(zhàn)略，并為經(jīng)營服務。 這是美的持續(xù)推動組織再造和經(jīng)營變革的精髓。調(diào)整戰(zhàn)略，是基于外部環(huán)境和競爭需要。沒有一成不變的戰(zhàn)略，所以一旦戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)就隨之調(diào)整，組織調(diào)整以后，經(jīng)營才能做閉環(huán)和落地。早在2011年，制冷家電集團（原美的電器（000527）上市公司平臺）啟動產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營戰(zhàn)略，筆者時任戰(zhàn)略經(jīng)營總監(jiān)，是這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的設(shè)計者和執(zhí)行者。三大戰(zhàn)略主軸發(fā)布以后，接著就要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和機制，經(jīng)過近一年的調(diào)整和優(yōu)化，美的形成了789組織結(jié)構(gòu)支撐三大戰(zhàn)略，筆者將設(shè)計邏輯做了詳解，見下圖。

　　3、激發(fā)機制三：客戶導向型的營運機制

　　美的營運機制的主要特點是：

　　產(chǎn)研銷價值鏈一體化；

　　縱向上下打通一竿子到底；

　　客戶為尊；

　　市場導向；

　　首問制；

　　T+3以銷定產(chǎn)；

　　產(chǎn)品爆款（減SKU）；

　　持續(xù)改善；

　　精益化營運；

　　外部競爭內(nèi)部化，內(nèi)部競爭市場化；

　　數(shù)智化。

　　營運機制是基于事業(yè)部組織體制下的產(chǎn)研銷一體化。事業(yè)部具有獨立的事業(yè)經(jīng)營權(quán)，在集團戰(zhàn)略和文化價值觀指引下，在預算和考核要求下，自主經(jīng)營，自負盈虧，享受價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的自由。在營運機制中，幾乎所有的企業(yè)都遇到一個非常大的困難，就是采產(chǎn)銷的主計劃系統(tǒng)的運營。絕大多數(shù)公司為此苦不堪言，采購、生產(chǎn)、營銷、客戶之間日復一日的爭吵，換不來順暢的計劃系統(tǒng)，快速的交付系統(tǒng)，高周轉(zhuǎn)的庫存系統(tǒng)以及柔性化的生產(chǎn)系統(tǒng)。美的早在2013年就通過“T+3”系統(tǒng)解決了此問題，實現(xiàn)了最快9天從產(chǎn)品下單到產(chǎn)品交付的閉環(huán)管理，庫存周轉(zhuǎn)率提高80%以上，各類倉庫面積和成本減少50%以上。

　　為什么事業(yè)部制是公司多元化最好的組織結(jié)構(gòu)？一言蔽之：事業(yè)部體制真正實現(xiàn)了經(jīng)理人事業(yè)合伙化、責權(quán)利能匹配、自主經(jīng)營獨立算賬、研產(chǎn)銷一體、快速響應市場、人才培養(yǎng)等諸多優(yōu)勢于一體。數(shù)智化運營是美的最近十年打造的又一利器，真正實現(xiàn)了PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM、BI、FMS、HRMS所有信息IT化、數(shù)字化及決策智能化，以確保及時滿足客戶需求。舉個例子，全球十幾萬零售商可以隨時在APP里向美的全球工廠下單并動態(tài)追蹤訂單。筆者是美的數(shù)智化632項目第一任組長，親自見證了變革突破帶來變革紅利。

　　4、激發(fā)機制四：開放的用人機制

　　美的用人機制的主要特點是：

　　開放；

　　公平公正；

　　自我培養(yǎng)；

　　結(jié)果導向，業(yè)績?yōu)橥酰?/strong>

　　賽馬不相馬；

　　能者上，平者讓，庸者下；

　　唯才是用；

　　尊重人性。

　　在美的，早期流行一句話：美的70年代用北滘人、80年代用廣東人、90年代用全國人，21世紀用世界人。這種用人文化體現(xiàn)出了美的開放性：不排外，只要有才美的就用。美的文化的開放與包容性，還體現(xiàn)在大量啟用年輕人，自己培養(yǎng)人才，很多老的創(chuàng)業(yè)者跟不上，就退出給年輕人騰出機會，很好的活化了企業(yè)機制效應。美的是第一個中國國內(nèi)上市公司啟用真正外籍人士HelmutZodl做集團CFO的公司(中國人加入外國國籍除外)，盡管嘗試不成功（美的這個嘗試注定是要失敗的，因為其違背了人才內(nèi)部使用的原則，當然從海外占銷售比超過40%以及全球化的角度，選外籍人士做CFO從專業(yè)上又是對的），但是足見美的在用人上的開放性。

　　建立和完善自主培養(yǎng)體系，美的堅持以自主培養(yǎng)為主，每年大量招聘高校高質(zhì)量的畢業(yè)生；同時，引進外部專家型人才，充實人才梯隊，形成鯰魚效應，強化人才密度和厚度建設(shè)?，F(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍90%以上都是自主培養(yǎng)的。有企業(yè)家反饋：我們也校園招聘，但是效果很不好，一年后走了大部分，余下的也成長不起來，什么原因呢？這實際上是自主培養(yǎng)人才體系和配套機制沒有建立起來造成的。

　　美的有著鮮明的用人觀，員工是美的價值的締造者。具有強烈進取心、創(chuàng)新力、人際鏈接力、變革突破力，并具有優(yōu)秀團隊精神的人才，是企業(yè)的核心競爭力。美的從各個層面創(chuàng)造公平、公正、公開的競爭環(huán)境，不拘一格降人才，尤其是重用高度認同美的企業(yè)理念的各級人才。筆者從美的用人手冊里摘取了“五用五不用”，簡單清晰呈現(xiàn)美的用人原則。

　　“五用與五不重用” 用人原則在美的執(zhí)行得淋漓盡致。比如：美的的一把手一定要熟悉業(yè)務，也即從產(chǎn)、研、銷中提拔高級人才。這和華為“從泥潭里爬出來的都是圣人”用人理念高度一致。美的不重用業(yè)務高手而管理上是矮子的人才，管理就是要會做小事，服從大局、培養(yǎng)下屬以及善于變革。再如，品德不好的人，在美的一旦被識破，就會邊緣化，如果是高管甚至被下崗追責。記得2020年，美的有一個高管，利用自己特殊身份為個人私利做了一個非常小的違規(guī)動作，被組織發(fā)現(xiàn)了，直接下崗，毫無人情可言。這就是何享健先生說的“不可以容忍機制的退化”。

　　為了避免在用人上的裙帶關(guān)系沖擊用人開放和透明，美的還有兩個非常重要的規(guī)定：一是美的高管不得有任何親屬關(guān)系人員在公司，上下三代，一律清除；二是已離開公司的員工，原則上不允許返聘。這兩條曾經(jīng)引起了廣泛的爭議，但是對凈化用人環(huán)境還是非常有價值的。盡管2020年后取消了上述第二條的規(guī)定，但是可以看到美的對開放、公開、公正的用人機制之堅守。

　　5、激發(fā)機制五：清晰的分權(quán)機制

　　美的分權(quán)機制包括以下要點：

　　美的集團（000333）分權(quán)“十六字方針”：分權(quán)有道，集權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。美的集團分權(quán)“12345法則”：

　　一個匹配：責權(quán)利能匹配；

　　二個對等：責權(quán)對等；

　　三個管?。汗茏?zhàn)略與目標；管住資金及效率；管住副總及財務HR負責人；

　　四個強化：強化預算及考核；強化經(jīng)營審計及職業(yè)道德管理；強化流程制度建設(shè)；強化營運數(shù)字化。

　　五個放開：除副總、財務HR負責人外的人事權(quán)、預算內(nèi)的費用審批權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、業(yè)務決策權(quán)、過程資源匹配權(quán)。美的要求各級干部要向下分權(quán)，不要把權(quán)力攥在自己手里，要層層分權(quán)、分權(quán)到位。

　　美的將分權(quán)經(jīng)營形象地比喻成“金魚缸法則”。即：金魚在透明的魚缸里自由自在游動，正如職業(yè)經(jīng)理人在自由自在地經(jīng)營，但權(quán)力是有邊界的，邊界就在《分權(quán)手冊》。權(quán)力分給你的同時，你得向上進行信息透明，不得以任何名義拒絕上級組織的監(jiān)管和監(jiān)督，就像透明的金魚缸一樣，上級組織都能清晰看到職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營行為，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干預下級的經(jīng)營行為。

　　分權(quán)的目的是通過責權(quán)利能匹配，實現(xiàn)激活人性、激活組織的目的。 關(guān)于分權(quán)的問題，方洪波在內(nèi)部會議上說過：“我們要把內(nèi)部的事情簡單化，以市場導向簡化內(nèi)部的流程，真正為市場、為消費者設(shè)計內(nèi)部組織。在這個原則之上，我們把權(quán)力下放，但是核心就是這八個字，簡政放權(quán)，責任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方?！?/p>

　　很多人不理解，美的為什么沒有出現(xiàn)“一放就亂，一收就死”的現(xiàn)象。這是由于美的在分權(quán)授權(quán)做得非常徹底的同時，有非常嚴格的配套機制，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一個配套機制是信息透明，“金魚缸法則”已經(jīng)將分權(quán)與信息透明的問題闡明得非常清晰。我們可以從以下這份文件看出，美的把信息透明和分權(quán)放在同等重要的位置。

　　第二個配套機制就是職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)。權(quán)利的適用有賴于一批一批合格的職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和使用。美的職業(yè)經(jīng)理人要經(jīng)歷“721”的培養(yǎng)?；灸軌蜉^好的引導團隊正確對待權(quán)力的使用。具體見用人機制部分。

　　第三個配套機制體現(xiàn)在財經(jīng)職能的一貫到底。美的通過建立完善的財務管理制度，基本上能夠較好的堵住財務管理漏洞。

　　第四個配套機制體現(xiàn)在審計與問責，這一部分內(nèi)容在三大約束機制里展開。

　　6、激發(fā)機制六：事業(yè)合伙化的激勵機制

　　激勵機制包括以下要點：

　　高端經(jīng)理人長期化激勵與綁定；

　　價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體；

　　開放性；

　　平臺激勵、事業(yè)激勵、物質(zhì)激勵相結(jié)合；

　　契約精神；

　　反對平均主義和大鍋飯。

　　整體來看美的的員工激勵，是開放“價值分享”思維。這一點切合美的文化價值觀中的“價值為尊”理念。記得20年前方洪波主政空用空調(diào)事業(yè)部，有一個本科畢業(yè)生，畢業(yè)第一年做業(yè)務員，提成拿到了10萬元，當時的10萬元什么概念？在順德可以買一套120平方米的房子，在廣州可以買70平方米的房子。美的關(guān)于激勵有一句名言：“重賞之下必有勇夫”。當年，方洪波的年度責任超額完成，按年度責任書，團隊可以獲得超額利潤分享達到5000萬以上，美的集團個別部門領(lǐng)導提出不能發(fā)、不兌現(xiàn)，因為這個超額太大了。但是經(jīng)過討論，最終遵從“契約精神”，美的集團還是發(fā)放了這超額的大獎金。反過來也同樣遵循契約精神，2012年家用空調(diào)事業(yè)部因為沒有完成責任制，只拿到了67分，按規(guī)則年終獎0元。當時家用空調(diào)總裁吳某打申請報告給制冷家電集團，希望能酌情發(fā)放，沒有功勞也有苦勞。方洪波批示意見“按責任制核算年終獎”。批示結(jié)果冷酷無情，這也是契約精神。很多人都不能理解方洪波為什么這樣做，但是一講契約精神，所有的美的人都接受了。筆者聯(lián)想到2012年8月1日浙江人民出版社出版了圖書《系統(tǒng)之美：決策者的系統(tǒng)思考》（德內(nèi)拉·梅多斯著），講到的八大陷阱之一——目標侵蝕，不知道是巧合，還是方洪波迅速讀過新書并執(zhí)行了其中的精神。

　　當時對事情的處理思路，在美的內(nèi)部講是契約精神，講目標剛性。沒有人由這一處理結(jié)果聯(lián)想到是基于全球系統(tǒng)管理大師梅多斯的理念，實際上，這種做法在理論上卻與梅多斯大師不謀而合。

　　美的激勵還體現(xiàn)在晉升通道和職級管理上 。美的人非常清楚分層分級的激勵原則。早期美的職級體系中，非常反對高配職級。比如，方洪波當時為美的電器總裁，而不叫CEO，CEO下面原則上是總監(jiān)，不設(shè)副總裁，總監(jiān)原則上只設(shè)經(jīng)理，不得設(shè)副總監(jiān)，不得設(shè)高級經(jīng)理。這一規(guī)定跟外界很多企業(yè)的做法恰恰相反，有些公司規(guī)模也就十幾個億，副總裁十幾個，總經(jīng)理幾十個，總監(jiān)上百人，結(jié)果人人都是官，人人都是領(lǐng)導，官僚之風盛行，人浮于事隨之而來，而在美的工作的人都知道：一個管20億分公司的經(jīng)理或者廠長，在內(nèi)部職級也就是M3經(jīng)理級。但是就這么一個M3經(jīng)理級的員工，其收入可能達到80－100萬，難怪獵頭公司說請不起美的高管。因為獵頭并不知道，美的事業(yè)部的總監(jiān)其管理寬度、人數(shù)、業(yè)績，遠遠超過中型上市公司高級副總裁。

　　更值得一提的是，美的員工到了經(jīng)理級以后，每晉升一級，收入通常是翻一倍以上。所以美的員工要想成功，要想賺大錢，每個人都會努力上浮，這樣也造就了美的優(yōu)秀人才如潮的局面。這恰恰與有些公司“被提拔是負激勵或者提拔不動”是相反的。

　　舉個例子，比如江西有一家上市公司，一個部門設(shè)一個總裁，兩個副總裁，三個總監(jiān)，四個高級經(jīng)理，一個主管，一個專員。整個部門全部是官僚，提拔員工時收入和機制跟不上，導致優(yōu)秀員工混個抬頭，然后找機會跳槽。還有一些公司，“小老板思維”非常重，不斷給抬頭獎勵員工，但收入不增加，以為省了錢，賺大了，其實不然，這是嚴重破壞了人才發(fā)展、晉升通道和激勵機制的行為。最后的結(jié)果通常是：天天在招高管，天天有高管離職。

　　2012年后，美的加快了事業(yè)合伙化機制建設(shè)，以應對早期美的考核的短期行為和導向，同時真正“捆綁”住優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。從2012年推出第一批股權(quán)激勵，已經(jīng)連續(xù)累計推出接近十期。美的加強產(chǎn)業(yè)管理和資本市場管理，提升市值，通過資本的力量激勵中高層干部和核心骨干，這正是未來十年二十年的主流激勵手段。但是筆者認為：美的在激勵機制和理念上，領(lǐng)先中國絕大多數(shù)企業(yè)十年。

　　7、激發(fā)機制七：公平公正的考核機制

　　美的考核機制包括以下要點：

　　公平公正；

　　開放性；

　　基于戰(zhàn)略和經(jīng)營預算；

　　基于責任和目標；

　　正向考核，負向問責；

　　分層分級分階段；

　　聚焦策略；

　　以結(jié)果為導向；

　　應用于績效和晉升；

　　規(guī)則口徑清晰；

　　尊重規(guī)律；

　　目標漸進原則。

　　考核機制與責權(quán)利能相關(guān)度非常高，也就是說，考核不是為了考核而考核。對公司來說，考核是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標的承接；對個人和組織來說，是績效的依據(jù)，更是個人成長、晉升、加薪的重要衡量標準和應用基礎(chǔ)。美的盡管年均復合增長率非常高，但在定責任制時，卻非常穩(wěn)健，堅定而又不好高騖遠，執(zhí)著而又不浮夸。這樣定出的目標，考核成了激勵，目標成了牽引，結(jié)果成了財富。在這一點上，美的不同于很多公司。有的公司，老板制定了一個宏偉的戰(zhàn)略目標，結(jié)果激動了自己，害了團隊，傷了組織。定出不切實際的目標，導致團隊80%的人完不成考核目標，年終獎要么打折，要么歸零，最終得不償失，團隊士氣萎靡不振，老板卻歸咎于團隊執(zhí)行力不足。

　　所以考核與價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配有著系統(tǒng)關(guān)系，也與個人崗位、績效、薪酬強關(guān)聯(lián)。設(shè)計考核機制時，要系統(tǒng)思考，整體布局，全局設(shè)計。

　　筆者最近聽一位打著知名公司副總裁名義的咨詢界人士，給企業(yè)家上課時提出了一個雷人的觀點：企業(yè)可以沒有考核（KPI或OKR）。沒有考核，目標怎么承接？關(guān)鍵任務怎么分配？資源怎么匹配？責任怎么往下承接？組織和個人績效怎么評價？價值創(chuàng)造如何評價？如何分配？這觀點真讓我百思不得其解。

　　美的的考核體系中有三個關(guān)鍵點：

　　一是關(guān)于目標的確定既不是自上而下，也不是自下而上，而是上下相互溝通并達成共識的過程。

　　二是各個指標的多少及權(quán)重，取決于公司戰(zhàn)略，結(jié)合中長短期目標而定，重要指標一般不超過3個，戰(zhàn)略性成長指標，不超過3個，以確保聚焦。美的經(jīng)營哲學認為：同一時間內(nèi)，一個組織一個團隊不可能同時抓好三件及以上的事件，所以在階段性時間內(nèi)，通常只做一件事，集中火力實現(xiàn)結(jié)果，這叫“搞定文化”。

　　三是責任制考核與價值分配進行開放性關(guān)聯(lián)，也就是說，考核結(jié)果越好，責任制完成越高，其績效獎金越高，有些組織和職群能拿到其浮動薪酬基數(shù)的2到3倍，這一點與其他企業(yè)不一樣，美的浮薪占總體收入超過70%，業(yè)績越好，拿得越多，但企業(yè)的人工成本率反而下降。所以考核的開放性是非常重要的。一旦采取開放性的考核機制，考核就成了正激勵，而不是負激勵，這樣非常有利于激發(fā)各級員工最大化創(chuàng)造價值。下圖是美的M5級員工收入結(jié)構(gòu)，整體來說是意外驚喜的模式。

　　除此之外，美的考核中還兩點值得一提：一個是人才發(fā)展，要納入所有中高管的考核績效協(xié)議書中；二是重大責任一票否決，也就是說，如果重大責任一旦觸發(fā)，可能導致績效得分為0或者大扣分，導致一年白干了。這些重大責任包括批量質(zhì)量事故、重大經(jīng)營責任和重大危機。通過這一機制，有效地防止了部分職業(yè)經(jīng)理和組織短期套利，損害公司中長期發(fā)展的問題。所以，美的有了這樣的系統(tǒng)的考核機制，就可以確保公司不會出現(xiàn)滅頂之災。

　　下圖是美的控投集團考核美的制冷家電集團的責任書：

　　包括方洪波在內(nèi)，美的所有的人都要接受考核，承接發(fā)展的指標，這樣確保組織里每個崗位、每個角色都有清晰的目標和方向，也進一步激活了組織和個人。所以考核無論對于個人、組織，無論是新員工還是老員工，都是責權(quán)的對等，成長的準繩，價值創(chuàng)造的保障?？己瞬皇强捎锌蔁o，而是如何更優(yōu)更系統(tǒng)的問題。

　　在考核問題上，有很多企業(yè)家會犯三種錯誤。一種是不考核，這樣的企業(yè)基本是老板一支筆，員工吃大鍋飯，組織活力不足；第二種是考核過嚴，每年大部分人完不成任務，考核成了減法，員工不僅拿不到年終獎，組織還丟了戰(zhàn)斗力，人人內(nèi)心抵制考核；第三種是考核過于分散，不為戰(zhàn)略，也不圍繞目標，導致員工失去方向感，考核結(jié)果最終無法實現(xiàn)。

　　（二）美的三大約束機制

　　約束機制理論依據(jù)來源于XY理論及中國心學大師王陽明。每個人內(nèi)心有善和惡的兩面性。我們經(jīng)常說，不要去做考驗人性的事，本質(zhì)上人都有惡的一面。那怎么樣去抑制惡呢？王陽明認為：致良知，也就是去惡揚善。麥格雷戈認為X理論是要從根本上去抑制人懶惰嫉妒等人性惡的一面，Y理論更多的是要從很高層次上激勵激發(fā)人的善意。這也是西方管理界講的“胡蘿卜+大棒”激勵原理。

　　三大約束機制是指：

　　制度上約束人性懶惰，如懶政、遲到早退等；

　　審計和監(jiān)察約束人性中任性，如不遵守制度和規(guī)則，甚至職業(yè)腐敗的行為；

　　價值觀上約束人性中嫉妒與自私，如：不患寡而不患不均、損人利已。

　　我們把美的三大約束機制做了以下基模總結(jié)和舉例。

　　三大約束機制分別由審計監(jiān)察部、人力資源部、總裁辦（經(jīng)營管理部）協(xié)同負責，實行三權(quán)分立?？偛棉k（經(jīng)營管理部）負責立法，審計部負責調(diào)查審計，人力資源部負責追責，對重大經(jīng)營行為追責，通常也由財務部和經(jīng)營管理部同時負責閉環(huán)處理。

　　約束機制相對于激發(fā)機制而建立的，主要目的在于抑惡揚善 ，猶如農(nóng)民在地里種莊稼，如果只種玉米和施肥，不鋤強扶弱，收獲的季節(jié)就是雜草比玉米長得還高，這與物理學的熵增現(xiàn)象一致。

　　三大約束機制是美的紅線、底線，再突破底線，那就由國家司法、執(zhí)法機關(guān)介入處理。美的對職業(yè)違規(guī)違法、職業(yè)腐敗采取高壓零容忍的原則處理。上至總裁下至一級員工，一查到底，一追到底，所以在美的內(nèi)部，審計監(jiān)察部或反腐敗辦公室非常權(quán)威，被尊重、被敬畏，這是一個企業(yè)管理文明的象征，員工有尊嚴的象征，更是管理驅(qū)動型企業(yè)的特征。就像法治社會人人都擁有尊嚴和自由感一樣。

　　04

　　“7+3”機制的實質(zhì)

　　自加速、自調(diào)節(jié)、自增強

　　（一）“7+3”機制的背后是人性

　　提起美的，大多數(shù)人認為美的是一個管理驅(qū)動型的企業(yè)，管理的背后則是機制，機制的背后是人性，美的對人性的把握可以說是入木三分。有人問筆者，能否用一句話來講美的成功？

　　我總結(jié)為：機制的設(shè)計，最大化地激發(fā)了美的人的善意和創(chuàng)造力，形成文化凝聚力，實現(xiàn)了最高的價值創(chuàng)造水平。這一句總結(jié)是有現(xiàn)實根據(jù)的。有兩個根據(jù)，一個是美的中高管離開美的后，基本對美的都是感恩的，幾乎沒有負面評價（真正激發(fā)了人的善意和感恩）；二是從價值創(chuàng)造的角度，美的做為勞動密集型企業(yè)，人均收入超過220萬，在這樣一個3000億營收的企業(yè)，員工的價值能力發(fā)揮到淋漓盡致(激發(fā)了創(chuàng)造力)。

　　如果用近幾年比較熱門的兩個理論來歸納美的的成功也是有道理的。第一是飛輪理論，出自柯林斯的《基業(yè)長青》，美的用“7+3機制”，持續(xù)地做增強回路，使飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動，驅(qū)動企業(yè)增長。這本書美的人不陌生， 2004年，美的所有經(jīng)理級以上員工人手一本。第二個是梅多斯的《系統(tǒng)之美》，這本書作者是《第五項修煉》作者Peter的老師，美的同樣用“7+3機制”規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的“八大陷阱”，避免了美的踩坑、踩深坑。早期在美的工作過的同事應該記得，2005年，經(jīng)理級以上員工人手一本《第五項修煉》。美的成功是一個自加速、自調(diào)節(jié)、自增強的飛輪成功。

　　外界評價美的，有很多標簽，比如：管理先進、治理規(guī)范、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人多、職業(yè)經(jīng)理人化的民營企業(yè)，財經(jīng)職能很強大的企業(yè)，分權(quán)做得好、事業(yè)部做的成功、三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功等等。這些標簽背后， 我們認為根本上是美的“7+3機制”的成功。這是美的持續(xù)成功，持續(xù)增長的DNA。

　　（二）“7+3”機制：對人性的積極管理和激發(fā)

　　美的是一個自適應環(huán)境的企業(yè)，“變”是美的基因，也是唯一不變的要素。美的“7+3機制”中的治理機制和營運機制里，都提到美的主動適應外部環(huán)境的機制。主動變革機制確保了美的不會犯根本性的錯誤，不會出現(xiàn)常識性的失誤。

　　相對于華為的全面成功，美的早期的成功受益于第一因成功，即機制上的成功，包括組織、體制、分權(quán)、激勵、用人、文化等的成功。所以很多人將美的早期的成功歸因于管理的成功，而并非產(chǎn)品、技術(shù)、品牌的成功，這樣講有一定道理。

　　事實上，美的是一個危機感特別強的企業(yè)。方洪波在2012年那場重大轉(zhuǎn)型前，經(jīng)常對高管說兩句話：第一句話是“我對成功視而不見，每天思考的是失敗和被顛覆”；第二句話是“我們必須拿出壯士斷腕的決心推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革”。于是就有了美的2012年（注：2011年7月23日制冷家電集團年中會時正式啟動）以“產(chǎn)品依靠、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營變革，持續(xù)10年，帶來了美的從1000億到3000億的繁榮，實現(xiàn)了凈利率從6%提升到10%的蛻變。

　　2011年，隨著三大戰(zhàn)略的啟動，宣告了美的在夯實第一因的成功基礎(chǔ)上，開始尋求產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)營精益化、戰(zhàn)略多元化、跨界化、數(shù)字化運營的突破。而因為有“7+3機制”做為內(nèi)因和根本，美的業(yè)務上突破勢如破竹 。

　　2020年底，歷經(jīng)10年，美的三大戰(zhàn)略退出歷史舞臺，全新推出四大戰(zhàn)略主軸——科技領(lǐng)先，用戶直達，數(shù)智驅(qū)動，全球突破。為匹配該戰(zhàn)略的啟動，美的在組織結(jié)構(gòu)、文化價值觀、團隊與領(lǐng)導力建設(shè)上同步升級，進一步夯實“7+3機制”，形成了全新的“12345”戰(zhàn)略系統(tǒng)。

　　一個美的：智慧生活可以更美的；

　　兩個全面：全面數(shù)字化，全面智能化；

　　大價值觀：說到就要做到，每天都要贏，用戶就是對的；

　　四大戰(zhàn)略主軸：科技領(lǐng)先，用戶直達，數(shù)智驅(qū)動，全球突破；

　　五大產(chǎn)業(yè)板塊（產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）：智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)群、機器人與自動化事業(yè)群、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務（事業(yè)群）。

　　筆者堅定看好未來美的接下來的四大戰(zhàn)略主軸的突破。我們用系統(tǒng)理論，總結(jié)出美的持續(xù)成功的三要素：機制、戰(zhàn)略、文化(企業(yè)家精神)。

　　第一，文化其實是企業(yè)家精神的再現(xiàn)。

　　方洪波是非常重視文化再造的，他本人不僅會親自驅(qū)動文化再造，而且他自已身體力行，說到做到，做出表率。筆者曾做過其三年的直接下級，卻沒有見過他遲到過一次、工作應付過一次、在何享健面前推卸責任過一次。通常，在一次新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型啟動時，美的首選進行文化再造，2021年7月9日，方洪波親自向全體員工發(fā)了一封信《致美的人的一封信》，將美的價值觀升級為2.0版——“感知未來”，包含五個關(guān)鍵詞：志存高遠，客戶至上，變革創(chuàng)新，包容共協(xié)，務實奮進。

　　五個關(guān)鍵詞中每一個詞都無時無刻融入到組織、團隊和日常溝通中，生生不息。比如：同事之間稱“某工”，叫方洪波當然不叫方工，而叫“波哥”；組織和團隊之間工作協(xié)同叫“拉通對齊”；找工作突破口叫“抓手”；結(jié)果“剛性”，以終為始叫“倒逼”；工作再難任務再重都講“剛性執(zhí)行”；在工作中發(fā)現(xiàn)問題的人，要最終解決問題及復盤叫“閉環(huán)”。在有些事業(yè)部還有這樣的子文化系統(tǒng)：

　　賦能加持沉淀落地，

　　倒逼協(xié)同反哺兼容，

　　布局聯(lián)動共建聚合，

　　解耦集成對焦輻射。

　　第二，機制上，美的進一步強化了“7+3機制”。

　　比如強化事業(yè)部制，升級為事業(yè)群，進一步拉開了組織，以適應產(chǎn)業(yè)多元化、跨界化以及互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展需要。同時，為適應行業(yè)周期變短變快，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下，進一步優(yōu)化BU運作，以確保對新興品牌，比如九陽、SKG及互聯(lián)網(wǎng)新品牌的挑戰(zhàn)。

　　632項目在內(nèi)部成功升級后，真實實現(xiàn)了數(shù)字化運營、智能化產(chǎn)品、大數(shù)據(jù)決策等重要轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型盡管花去了十年的時間，但美的深受啟發(fā)，并將此發(fā)展成一個新的業(yè)務板塊：數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務。

　　中國很多企業(yè)非常想推動企業(yè)的數(shù)智化，如何確保成功？筆者做為美的數(shù)智化第一期參與者和負責人，提煉了以下關(guān)鍵要素：

　　一是管理沒有規(guī)范化前，不要談流程化信息化；

　　二是工時工序沒有標準化前，不要談制造自動化；

　　三是公司沒有全面實現(xiàn)信息化、標準化、數(shù)字化前，不要談運營智能化；

　　四是沒有五到八年的持續(xù)投入和堅持不懈，不要談數(shù)智化成功轉(zhuǎn)型。

　　本質(zhì)上來說，“7+3機制”是對人性的積極管理和激發(fā)，是組織與員工契約精神的體現(xiàn)，更是企業(yè)的法治精神的固化，是美的職業(yè)經(jīng)理人化的象征。每個人，無論身居要位，還是一線員工，在“7+3機制”面前，每個人都是享受尊嚴、平等的，都是充滿敬畏的。在美的，你可以看到方洪波在內(nèi)的高管排隊等電梯和打飯，你可以看到何享健向每一位主動打招呼的員工點頭或微笑。沒有一個人可以特別，沒有一個人可以高人一等。

　　第三，戰(zhàn)略上，美的有一套戰(zhàn)略進化系統(tǒng)。

　　這套進化系統(tǒng)確保公司在戰(zhàn)略上不斷地適應環(huán)境，以取得競爭優(yōu)勢，并保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，在組織功能中，美的有一套戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略落地的執(zhí)行系統(tǒng)（人財物三條管理線、強上下指揮權(quán)和矩陣管理權(quán)），以保證戰(zhàn)略上的閉環(huán)能力，文化和管理上的“一個美的，一個標準，一套文化”?；煦绱髮W創(chuàng)始人李善友，將企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的成功總結(jié)為“第一性”的成功。顯然，美的利用十年的時間，實現(xiàn)了管理和戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動?！?+3機制”對雙輪驅(qū)動的成功起到了根本性的作用。

　　主動變革機制是美的治理機制和營運機制中非常重要的部分，也是一個成功的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。如果是外部環(huán)境導致公司被動變革和轉(zhuǎn)型，那將是滅頂之災，比如蘇寧易購（002024）、恒大，歐洲的諾基亞，都屬于被動的巨變。正如一句名言：“雞蛋從外打破，是食物；從內(nèi)打破，是生命?！?/p>

　　既然“7+3機制”是一個企業(yè)持續(xù)成功和可持性增長的根本支撐，建立一套適應本企業(yè)的“7+3機制”，無論對于第一代企業(yè)家退居幕后，還是企業(yè)基于經(jīng)營環(huán)境升級，都是當務之急。接下來，我們來探討如何建立 “7+3機制”。

　　05

　　建立“7+3機制”的五步法

　　建立機制的最佳途徑有兩種方法： 第一是構(gòu)建一整套美的成功的機制，請職業(yè)經(jīng)理人去對標學習，其難點在于企業(yè)家或老板要自我驅(qū)動，自我變革和創(chuàng)新，從人性上講，難度大、阻力大、會反復；第二個容易成功的方法是請專業(yè)人士做企業(yè)家顧問，驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突破，推動機制再造，培養(yǎng)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，推動增長飛輪，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

　　無論采取哪一種方式方法去構(gòu)建基業(yè)長青的機制，根據(jù)筆者成功的建設(shè)經(jīng)驗，都可以用五步法，圖示如下：

　　建立機制是企業(yè)的重大戰(zhàn)略和變革，要確保成功，首先文化先行。 對于個人，要思想上先行，道理正如中國“五四運動”前用《新文化》占領(lǐng)文化思想制高點一樣。統(tǒng)一高管及全體員工的思想和文化，將是變革的起點和難點。為什么改變?nèi)说乃枷敕浅ｋy呢，因為一是要克服“人性”，二是要動部分人的“奶酪”。絕大多數(shù)員工面對變革，會有以下思想變化過程，如果推力越大、方法越得當，思想統(tǒng)一和文化統(tǒng)一成功的時間越短。

　　美的在2011年的轉(zhuǎn)型變革前，搭建了各種場景來進行思想和文化統(tǒng)一。

　　如：經(jīng)營分析會、年會、電子報、專題會、變革務虛高管周會。方洪波當時有兩句口頭禪，足以形容當時對高管思想領(lǐng)域統(tǒng)一的要求：一是“要用壯士斷腕的決心推動變革”，另外一句是“換不了思想，就換腦袋”。

　　文化先行是必須的，文化不洗透，變革不可能實質(zhì)上推動。

　　文化和思想上統(tǒng)一了，變革就邁出了一大步。進入第三步——“7+3機制”的形成和建立。在方法和節(jié)奏上：

　　首先，不要有一蹴而就、急功近利的想法，要做長期打算。

　　其次，不要眉毛胡子一把抓，要從重點突破 ，比如從激勵、分權(quán)、組織等這些機制開始，通常容易成功。

　　再次，不要搞運動，要結(jié)合業(yè)務推動 ，建立機制如果不結(jié)合業(yè)務，就虛掉了。

　　最后，不要教條與形而上學，要講究方法、手段、節(jié)奏。 比如可以從部分單位優(yōu)先試點，可以由年輕干部率先推動，可以從點到線，再到面。

　　第四步，建立機制和搞業(yè)務是一個道理，要有控制點，要有評價。 對于結(jié)果好、推進得力的要獎勵，獎勵的要點是快、準、狠，要對中基層重點獎勵。對于結(jié)果不好，從骨子里一直與組織對抗、傳播負能量的少數(shù)人，要進行懲罰與誡勉。

　　第五步，固化階段 ，主要的工具是IT、模板、流程、制度，并長期堅持。

　　06

　　建立“7+3機制”的困難和解決方法

　　不可否認，機制建設(shè)非常難，涉及到整個企業(yè)運行的所有要素及其之間的鏈接。更重要的阻力來自如下原因：

　　思想和文化沒有統(tǒng)一；

　　內(nèi)部缺乏共識；

　　沒有專業(yè)的人才推動；

　　管理灰度過大，熵增嚴重；

　　人才密度不夠，無法進行人才升級；

　　絕大多數(shù)企業(yè)老板和管理層主要聚焦在業(yè)務上，而忽視管理機制建設(shè)；

　　企業(yè)家成長認識瓶頸和固化思維。

　　對于以上現(xiàn)象，我們以理論與實踐相結(jié)合的方式，給出了以下解決方法。

　　（一）面對中高層：文化先行，達成共識，獎罰跟上

　　對于中高層思想不開放，行動上對抗與抵觸變革，解決方法是：文化先行，達成共識，獎罰跟上。比如：美的每次變革時，第一件事就是和高層進行變革動員，以達成共識。方洪波在2016年經(jīng)營年會上用鮑勃迪倫的名言“曾經(jīng)我無比蒼老，如今風華正茂”，鼓勵全體中高層充滿豪情和使命感推動轉(zhuǎn)型變革。2017年經(jīng)營年會用了“心有所定,御風而行”的主題詞來勉勵變革的堅定決心。

　　（二）面對老員工：打破平衡，敢于破局，儲備人才

　　對于老員工的反對，解決方法是：打破內(nèi)部的平衡，敢于破局，克服人性中害怕變化的一面，加大人才洗練力度，增加人才密度和儲備。比如：美的在重大變革時，一般會提前加大人才梯隊建設(shè)和人才儲備。

　　（三）面對變革陣痛：強化認知，把握平衡

　　對于變革短期內(nèi)對團隊和經(jīng)營工作有陣痛 ，解決方法是：強化高層認知力以及思想上的統(tǒng)一與共識，在短期的陣痛和建立機制釋放的長期利好之間把握好平衡。比如美的2011年的戰(zhàn)略變革，經(jīng)歷了兩年的銷售收入下滑的陣痛，對于外界質(zhì)疑，方洪波不為所動，雖然內(nèi)心非常地焦慮，但是他對內(nèi)部傳遞的變革信號是：“我們走在正確路上”，“心有所定，御風而行”。

　　（四）主流文化不適應：文化再造

　　公司主流文化中家長文化、一團和氣文化、人治文化重，解決方法是：進一步推動文化再造，重點植入變革文化、競爭文化、市場文化、績效文化、法治文化及淘汰文化。比如：美的在推動文化再造時，方洪波經(jīng)常會用兩個詞來警示文化再造與升級上的形而上學，一個詞是“穿新鞋走老路”，另外一個詞是“新瓶裝老酒”。

　　不愿意分權(quán)分享價值，導致“7+3機制”建設(shè)中關(guān)鍵的項目缺失，解決方法是：企業(yè)文化再造，企業(yè)家突破認知障礙。

　　（五）機制建設(shè)不系統(tǒng)：自上而下推動，跟進執(zhí)行結(jié)果

　　公司為機制建設(shè)設(shè)限，導致機制建設(shè)不系統(tǒng)、不全面，解決方法是：以企業(yè)一把手為首的高層要統(tǒng)一思想，達成共識，自上而下推動機制建設(shè)。比如：美的在管理變革時，何享健和方洪波會親自與高管進行一對多，甚至一對一談話，并親自跟進執(zhí)行結(jié)果，對執(zhí)行結(jié)果不力的進行一對一問責。

　　整體來說，建立機制，推動管理變革，有兩個關(guān)鍵點：一是要強化變革領(lǐng)導力，二是克服人性惡的同時，要激發(fā)人性善的創(chuàng)造力。

　　建立“7+3機制”是一項管理創(chuàng)新。德魯克認為：建立創(chuàng)新型的組織就是要把創(chuàng)新精神制度化而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新習慣。所以，建立“7+3機制”就是建立一套持續(xù)創(chuàng)新的能力。

　　07

　　“7+3機制”

　　導入時機及七個平衡

　　“7+3機制”的形成，不是一朝一夕的事。所以決定要導入時，要做好長期決策，至少要五到八年的時間。企業(yè)發(fā)展到什么時候?qū)肽?？有兩個時間點，一個是企業(yè)在某個銷售規(guī)模徘徊多年，不能繼續(xù)增長，就要突破；另外一個時間點是，第一代企業(yè)家有退出意愿，要實現(xiàn)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人化。如果從企業(yè)成長的四個周期來看，衰退期之前一定要主動變革，建立管理機制。

　　無論哪個點，我們認為要實現(xiàn)成功的機制建設(shè)，還要把握以下七個平衡：

　　一是科學與技術(shù)，尤其是企業(yè)在機制上的建設(shè)與突破，體現(xiàn)出是變革的藝術(shù)，所以不要只講科學，更要注意時間、節(jié)奏、方法、手段。

　　二是變與不變：變是永恒的，不變是相對的，不變的是底層邏輯和人性，變的是落后、保守、守舊的思想和行為。尤其是要突破經(jīng)驗依賴。

　　三是業(yè)務與管理：有業(yè)務能力沒有管理體系，人治路徑不可長久，也無法建立可持續(xù)發(fā)展的健康組織和優(yōu)秀職業(yè)化的隊伍；有管理體系，沒有業(yè)務，管理體系如空中樓閣，虛無縹緲。

　　四是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)略上要保持定力，切忌無謂折騰，戰(zhàn)術(shù)上要不斷調(diào)整、優(yōu)化、迭代。

　　五是公平與公正：建立管理機制是確保增長的問題；優(yōu)化管理機制則是持續(xù)及有質(zhì)量增長問題。

　　六是結(jié)果與過程：管戰(zhàn)略、目標、文化，考核結(jié)果，看過程，保持信息透明、灰度管理及操作空間，切忌綁住團隊的手腳。

　　七是管理機制建設(shè)的快與慢：單點突破要快（比如流程建設(shè)），整體上要慢，全局要穩(wěn)，框架上要系統(tǒng)（不能老打補丁，更不能貌合神離地學標桿）。

　　08

　　關(guān)于學美的與華為

　　最后探討一下大家關(guān)心的熱點問題——到底學華為好還是學美的好？

　　本文認為：其實美的和華為都值得對標學習，其底層邏輯是相通的，但有最佳標桿和適應性的原則。

　　對于技術(shù)型、非標準型、項目型、全球化企業(yè)，更適合學華為；

　　對于制造型、標準化、多元化、跨界生態(tài)化型企業(yè)，尤其是成長中的制造業(yè)，對系統(tǒng)成本有更高要求，對人治向法治、個人向集體職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，學美的更合適。

　　最近十年，學華為成為熱潮，熱度有增無減，甚至不學華為都不好意思。但是真正學到華為管理精髓的屈指可數(shù)。是什么原因?qū)е聦W華為難以成功？筆者調(diào)研了在華為工作了20年的幾位老員工。他們將學習華為不成功的原因歸納如下：

　　第一，華為管理和文化具有獨特性，且已上升到哲學的高度。 哲學層面的對標首先要學習底層邏輯，這是要改變企業(yè)家在管理上的高度、格局、胸懷、企業(yè)愿景、使命，以及對人性的理解。這已經(jīng)比文化層面高一個維度，首先要求企業(yè)家改變。這個難度大。

　　第二，學習關(guān)鍵點沒有抓住，甚至避重就輕。 絕大多數(shù)企業(yè)都學會了華為管理中的“以客戶中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗”，但學不會“持續(xù)開展自我批評，以及分享價值（不是會不會分錢，是愿不愿意分錢的問題）”。

　　第三，華為的成功更多的是企業(yè)家（任正非）領(lǐng)袖型成功 ，華為還沒有完全過渡到集體領(lǐng)導、法治、職業(yè)經(jīng)理人化的成功。一般來說，學習領(lǐng)袖的成功，成功率較低。

　　第四，咨詢者并非深耕者。 很多出來開咨詢公司的華為員工其實很大部分并不是在華為深耕，像華夏基石彭劍峰教授、黃衛(wèi)偉教授深諳華為之道的非常少。即使在華為工作很多年，并且很大一部分來自于業(yè)務線，但出來做咨詢時，并沒有深諳華為管理之道。

　　第五，在學習的主體和方法上，沒有到達高層。 還有一個根本性的錯誤，從主體上來說，大部分企業(yè)都是中高層在學，老板自己卻不學或者不愿意改變，導致內(nèi)部學習語言不通，涉及到深層次的敏感性問題時，不具備往下落地的環(huán)境與基礎(chǔ)。

　　對標學習是成長中企業(yè)通常的做法，美的對標了兩個企業(yè)，主要集中在2000－2006年。管理上對標GE，業(yè)務上對標三星，持續(xù)三到五年，學通學透，并創(chuàng)新超越。

　　西方管理界普遍認為：一個企業(yè)或組織需經(jīng)歷50年以上的周期，如果屹立不倒，仍然趨勢向好，則該企業(yè)或組織具備基業(yè)長青的特質(zhì)。美的創(chuàng)立53年，是一個經(jīng)歷多個經(jīng)濟周期仍然保持增長并持續(xù)推動變革的企業(yè)。美的“7+3機制”是美的管理的精髓。在這一精髓加持之下，美的在現(xiàn)代化管理、體系建設(shè)、組織治理、文化再造、持續(xù)變革與經(jīng)營轉(zhuǎn)型、職業(yè)經(jīng)理人治理、人才發(fā)展、數(shù)智化轉(zhuǎn)型、財務管理等方面，對中國成長中的企業(yè)都非常有對標學習的價值。

　　最后我們想與讀者分享的是，機制的形成更取決于實踐，并且要不斷升級。正如管理大師德魯克所言：管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。

　　（作者：羅華剛，原美的電器營運總監(jiān)，戰(zhàn)略管理總監(jiān)、經(jīng)營管理總監(jiān)）