高競，2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監(jiān)，螞蟻集團(tuán)網(wǎng)商銀行創(chuàng)始人，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規(guī)則部負(fù)責(zé)人。

經(jīng)常有企業(yè)家、高管問我，好不容易制定的戰(zhàn)略，怎樣才能合理地拆解、落地到一線團(tuán)隊？

在阿里巴巴，由頭部制定戰(zhàn)略、腰部拆解戰(zhàn)略，然后再執(zhí)行，形成戰(zhàn)略落地的整個閉環(huán)。

那么，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的拆解，整個過程該如何完成？

首先是認(rèn)知層面要打開：

1.什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略解決的是什么問題？

2.戰(zhàn)略與企業(yè)的使命愿景價值觀之間是什么關(guān)系？

3.今年的、現(xiàn)在的這個戰(zhàn)略，是如何生成的，其背景和意義如何？

這是認(rèn)知層面的“知其然”，沒有這一步，談不上“知其所以然”。

其次，當(dāng)管理者了解戰(zhàn)略，然后要去做戰(zhàn)略的拆解，再配合組織保障，才能在整個戰(zhàn)斗中將戰(zhàn)略完美落地。

一、如何更好地理解戰(zhàn)略

1.什么是戰(zhàn)略？

以創(chuàng)造客戶價值為目標(biāo)，將公司和業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，發(fā)展競爭優(yōu)勢，設(shè)定目標(biāo)并拿到結(jié)果的過程，這就是戰(zhàn)略。

你真的“在乎”客戶價值嗎？在很多場的培訓(xùn)課程中，我們經(jīng)常請在座的學(xué)員分享自己公司的戰(zhàn)略，結(jié)果發(fā)現(xiàn)——全都是指標(biāo)！

指標(biāo)是用來衡量戰(zhàn)略的客觀數(shù)據(jù)，它本身并不構(gòu)成戰(zhàn)略！

有一些企業(yè)，從老板到高管，眼睛里就是怎么賺錢；一講到戰(zhàn)略就忘記了我創(chuàng)造的客戶價值究竟是什么。

對此，我們想提醒一下大家：“你眼睛里都是客戶，你口袋里就都是錢；你眼睛里都是錢，你口袋里都是鋼镚?！?/p>

在戰(zhàn)略設(shè)定的時候一定要問自己，我的客戶價值在哪里？

每次制定戰(zhàn)略之前，請先回溯自己的使命和愿景，把客戶代入考慮：我究竟要服務(wù)誰，為什么；我創(chuàng)造了什么價值；我希望創(chuàng)造什么價值。

2.什么是客戶價值？

介紹一個公式：客戶價值=客戶利益客戶體驗(yàn)

淘寶創(chuàng)造的在小B端的客戶價值：“把創(chuàng)業(yè)的門檻降到了最低”

這個門檻有多低：只要一部手機(jī)就可以開店。

你是否聽過這樣的故事：一個初中畢業(yè)的小伙子，找不到好工作。偶然間在淘寶開了個店，一個人當(dāng)客服、做運(yùn)營、談供應(yīng)鏈、打包快遞，后來又取了個老婆做成了一個夫妻店。店鋪?zhàn)銎饋硪詠砗螅_始陸續(xù)招客服、招運(yùn)營，逐漸做到年入百萬、千萬。

如果沒有淘寶的低門檻創(chuàng)業(yè)，很多年輕人將無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想，甚至連開一家店都很困難。這種案例數(shù)不勝數(shù)，這是淘寶創(chuàng)造的客戶價值之一。

拼多多的客戶價值是什么？

先回答：拼多多是消費(fèi)升級還是降級？我的理解是消費(fèi)升級。

在四五六線城市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村地區(qū)，農(nóng)民買東西的成本遠(yuǎn)高于北上廣深，除了房價低，很多日常消費(fèi)品的價格都高于一線城市。

比如這里生產(chǎn)西瓜，那西瓜的價格比北上廣會便宜，但是西紅柿、玉米、雞蛋就極有可能價格比北上廣高。在上海的便利店，你進(jìn)去，會有幾十種飲料任你挑選，但是在廣大農(nóng)村，對不起，大概率只有可樂、雪碧。

因?yàn)槲镔Y層層下沉?xí)黾游锪鞒杀?、層層渠道會增加各種費(fèi)用，售價自然會上去。相同的產(chǎn)品單價高、不同產(chǎn)品的選擇少，這就是農(nóng)村消費(fèi)者的困境。

拼多多下沉到農(nóng)村之后，起到的一個作用就是砍掉中間商，享受了物流快遞基礎(chǔ)設(shè)施完善的紅利，直接從廠家發(fā)到消費(fèi)者手中，所以價格就會相比更便宜，同時sku就會更多。

對下沉市場的消費(fèi)者來說，這是個消費(fèi)升級，同時創(chuàng)造了客戶價值。

可能很多人比較排斥拼多多，尤其是一些高凈值人群。思考一下，你們家的抹布、掃帚、簸箕、鍋鏟等日用品是否需要品牌，是否可以從已經(jīng)非常穩(wěn)定的國產(chǎn)供應(yīng)鏈中獲得低價的供給？

拼多多的商家很多同時也是淘寶的商家，主要是流量的費(fèi)用導(dǎo)致了兩個平臺商家的成本有高低，造成貨物有價差。對于一二線城市的人來說，拼多多也是消費(fèi)升級，一樣的貨，它可以稍微再便宜一點(diǎn)點(diǎn)。

什么是獨(dú)特的客戶價值？

我們講一個富有爭議的案例。

魯班發(fā)明的傘距今已有一兩千年了，請問這一兩千年來有沒有大的變化？可能有傘底下裝電風(fēng)扇的，但也沒有大行其道。那傘還能有什么做法？

我們來看最近很火的品牌，一般的傘30-50元，該品牌的傘動輒200元起步銷量還很高。它為什么賣那么貴？

該品牌創(chuàng)造的獨(dú)特價值是讓女性覺得愉悅：傘的內(nèi)襯是非常美的圖案，外部的圖案反倒是一般的純色。

于是——除了拍照的畫面很美、頭頂?shù)摹疤炜铡豹?dú)美、輕盈方便可以放進(jìn)包包、遮陽指數(shù)高，傘還有了一定降溫的功能。

其中“拍照的畫面很美、頭頂?shù)奶炜摘?dú)美”是最重要的，這是品牌的特殊價值，也是迅速區(qū)別于其他遮陽傘的記憶點(diǎn)。

中國能做傘的工廠少說上千家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求，大部分的企業(yè)在拼命降低成本，以期通過降價獲得市占率，或者提升利潤率，但是該品牌能從客戶視角出發(fā)，經(jīng)過這樣差異化的產(chǎn)品設(shè)計，就能在女性市場占領(lǐng)一片天地。

我們切忌掉到功能陷阱里不可自拔，要在體驗(yàn)、文化、審美上對產(chǎn)品賦能。

3.戰(zhàn)略需要解決什么問題？

曾鳴教授說：戰(zhàn)略是看十年，想五年，定三年，干一年，半年調(diào)整一次。

在了解完客戶價值以后，我們要去思考，戰(zhàn)略需要解決哪些實(shí)際問題？

戰(zhàn)略要解決的六個問題：我們?yōu)楹味?？我們因何而起？我們?nèi)绾纬墒?？我們?nèi)ハ蚝畏剑课覀內(nèi)绾味?？我們?yōu)楹味鴶。?/span>

被忽視的戰(zhàn)略盲點(diǎn)

很多人不會去想這些問題，尤其是很多中層干部，一提到戰(zhàn)略，眼睛里就是下一季度要做哪些事，甚少去回溯企業(yè)的使命愿景。

結(jié)構(gòu)化思考是非常重要的。面對前面3個問題，大部分的人會選擇有意識的回避。

我們?yōu)檎l而生：要思考最早期，你的客戶是誰，現(xiàn)在你的客戶是誰？

我們因何而起：早期你選擇做一個行業(yè)的初心是什么，起心動念是什么？

我們?nèi)绾纬墒拢耗愕纳虡I(yè)模式是什么，商業(yè)流程是怎么設(shè)置的？

許多人自覺地忽略了這3點(diǎn)。

誠懇地面對自己

而第六個問題很多人會刻意的去回避，我們?yōu)楹味鴶。瑸榱巳ソ鉀Q這個問題，必須要強(qiáng)迫自己去思考，產(chǎn)業(yè)的終局是什么，我們切入點(diǎn)是什么，我們還有什么沒做好？

2020年疫情剛起來的時候，一些公司反應(yīng)速度很快，靠的是老板的直覺以及政府的支持。結(jié)果疫情被控制了以后，一些老板就放松了警惕，以為疫情就過去了，沒想到疫情反反復(fù)復(fù)，竟然把公司的利潤全部給吃掉了。

比如說有個餐飲企業(yè)，市值跌了將近一半，就是預(yù)判出現(xiàn)失誤，錯誤判斷疫情很快就會過去，盲目做出擴(kuò)張開店的戰(zhàn)略決策，結(jié)果造成各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的下滑。

不是沒想過，而是不敢看

還有一些企業(yè)家，總是在事后報怨，卻沒有提前思考。很多時候，我們需要提前去感知風(fēng)險，比如政策上是否符合大方向、自然災(zāi)害帶來的風(fēng)險，不敢去深入地判斷、猜測、推算。

思考戰(zhàn)略時，總是把未來寄托在“勤勞和努力”上，這是非常麻木的體現(xiàn)。

所以在制定戰(zhàn)略的時候一定要考慮，我們?yōu)楹味鴶　２灰趹?zhàn)略有懈怠、有怯懦，要直面戰(zhàn)略。

對于灰犀牛、黑天鵝，不能輕易下急躁冒進(jìn)的戰(zhàn)略判斷。

4.做交集

一個公司該干什么，公司想干的事情是什么，使命愿景是什么，把這些先制定出來。

（圖片由作者提供，版權(quán)歸作者所有）

除此以外，還要了解客戶需要我干什么，需要注意做這個事情能不能創(chuàng)造客戶價值，以及當(dāng)前的競爭環(huán)境是什么。

最后看交集：公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是該干的事情。

舉兩個例子：

過去20年是我國房地產(chǎn)黃金20年，阿里、百度、騰訊和華為都沒有進(jìn)房地產(chǎn)，為什么，房地產(chǎn)不是他們想干的事，也不是他們能干的事。

假如騰訊去做房地產(chǎn)，是不是還得從碧桂園去挖人，挖了一堆碧桂園、萬科的人，就一定會比碧桂園、萬科做得更好嗎？根本做不了更好，也只是個二流的房地產(chǎn)公司。

阿里、百度、騰訊和華為也沒有去做教育。騰訊的宗旨是連接人和人，阿里是讓天下沒有難做的生意，沒有說讓天下沒有難開的車吧？他們也沒有做生物制藥、火箭、太空探索......

因?yàn)橐陨隙疾皇撬麄兿胱龅氖虑?，所以即使再有錢，處在再大的風(fēng)口，他們也都沒有去做。

要去想這件事我能不能干，需要捫心自問這是不是自己想干的事、能干的事？

有人要問，為什么字節(jié)跳動會投資低度酒？這與它的戰(zhàn)略有關(guān)嗎？有交集嗎？

低度酒是年輕人社交的硬通貨。掌控這個入口，就能影響到流量獲取和社交市場。至少有很大的想象空間。站在流量和用戶的角度看，就能明白。

低度酒我們印象中的第一品牌是什么？RiO雞尾酒。

年輕人為什么不喝白酒？因?yàn)橹袊木谱牢幕菈毫π詼y試和服從性測試。年輕人的酒桌，只需要適當(dāng)?shù)呐d奮，這就是切入低度酒市場存在的價值。

所以，做戰(zhàn)略交集，一定要明確公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是我們該干的事情。

何況，字節(jié)也只是投資，并不是親自下場去做低度酒。

二、如何把戰(zhàn)略拆解落地

當(dāng)我們戰(zhàn)略制定出來以后，就需要去做戰(zhàn)略的拆解。

這里強(qiáng)調(diào)一個企業(yè)管理中，最可怕的狀態(tài)，叫做“四拍”：

戰(zhàn)略決策：拍腦袋；

戰(zhàn)略拆解：拍胸脯；

結(jié)果出來：拍大腿；

啟動問責(zé)：拍屁股（走人）。

真正有效的拆解戰(zhàn)略，我們要做到以下幾個動作：

1.形成戰(zhàn)略閉環(huán)

在出發(fā)之前，一定要做出戰(zhàn)略落地的閉環(huán)。

要做出戰(zhàn)略落地，先要有全局觀。要先了解整個公司的戰(zhàn)略，要做4個動作，包括戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略復(fù)盤，共創(chuàng)戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略制定階段，要抓住目標(biāo)、路徑、策略、打法、里程碑等重要因素。管理者要帶團(tuán)隊、拿地圖、打硬仗。這個地圖，就是路徑、就是策略。

有些時候做了半年要改動，這是正常的，市場在變、團(tuán)隊人員在變，都可以理解，但不能在出發(fā)之前不想清楚。

戰(zhàn)略執(zhí)行階段，我們要抓3個重要的事情：關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵戰(zhàn)役、關(guān)鍵人員。每個職級要抓的重點(diǎn)，顆粒度大小不一樣，但一定要注意要抓住這三件事情。

接下來是戰(zhàn)略復(fù)盤。在復(fù)盤時會出現(xiàn)一個概念叫全面反饋，這里的反饋，主要是給員工進(jìn)行反饋，并且一定要及時反饋，千萬不要等打完仗后再做。

最后是共創(chuàng)，也是戰(zhàn)略中非常重要的事情。在阿里巴巴，用的就是“一顆心，一張圖，一場仗”。

在戰(zhàn)略落地的過程中，總的邏輯是：先有戰(zhàn)略再有目標(biāo)，然后是策略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗、關(guān)鍵里程碑。這里面會有一個工具，這個工具就像一把尺子、或是一個圓規(guī)，當(dāng)你運(yùn)用起來，才可以畫直線、畫圓。

2.戰(zhàn)略傳達(dá)

拆解戰(zhàn)略有很多的工具和方式，介紹一個很容易被忽略的管理動作：戰(zhàn)略會。

在阿里巴巴就叫“上下對焦，左右對齊”。注意，這至少是三個方向的溝通會議。

（圖片由作者提供，版權(quán)歸作者所有）

首先是向上對焦。在戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，中層干部要首先自己理解戰(zhàn)略、形成策略，然后“向上對焦”。

對什么？跟老板們對焦自己的策略、目標(biāo)、路徑圖等是否合理，是否可行，是否符合公司總體的戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略意圖。

對焦成功了，再進(jìn)行第二步：“左右對齊”。左右是指業(yè)務(wù)部門的上下游、前中后臺，各個部門彼此之間主要對齊的是資源和節(jié)奏。

不能你干你的，我做我的，那就亂了套了。

阿里巴巴的業(yè)務(wù)范圍那么大，不可能指望高層不斷地協(xié)調(diào)各個部門，更多是中層干部之間在“對齊”，這樣管理半徑就大了許多。

我們看到很多公司的CEO、高管，每天都在忙于“協(xié)同”、打破部門墻。為什么呢？因?yàn)橄旅娴娜藳]有自覺地“對齊”目標(biāo)、節(jié)奏、資源、團(tuán)隊。

最后，上面的和左右的都OK了，要進(jìn)行“向下對焦”。向下傳遞戰(zhàn)略的意義、價值、策略、路徑、指標(biāo)和要求。

這個時候，往往會形成第4個會議，就是你下屬的“向上對焦”。戰(zhàn)略的傳達(dá)，需要組織保障，我們使用的工具就是對焦和對齊的思路，配以不同的會議。

3.理解戰(zhàn)略的必經(jīng)之路

看客戶，看市場，看自己

通過對客戶購買行為進(jìn)行分析，對目標(biāo)市場需求、容量、及變化趨勢進(jìn)行分析，得出外部的機(jī)會和威脅。

為什么要看客戶？有些TO B的企業(yè)，本身的經(jīng)營、運(yùn)營做的很好，但因客戶的變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)下滑。

通過自身組織系統(tǒng)與能力分析，得出內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢。

為什么要看自己？比如一個零售行業(yè)的組織，就不要去做傳統(tǒng)的房地產(chǎn)生意，在人才、制度、流程、資金等方面，都不會符合這種資源驅(qū)動的行業(yè)。

打鐵還需自身硬，要找到與自身組織與能力相配稱的目標(biāo)，發(fā)揮優(yōu)勢規(guī)避劣勢。需要注意的是：機(jī)會和風(fēng)險的識別。

所在“競品”的分析

競品的判別，不要看跟我生產(chǎn)相似產(chǎn)品的，也不要看相似服務(wù)的，而是要看相似場景的，爭奪相同用戶的。

一個經(jīng)典的案例，嘉士伯的競品是誰？

在國外這個行業(yè)分為含酒精和不含酒精的市場，但在中國，它的競爭對手是那些相同場景、相同用戶的飲料、低度酒飲。

所以，我們要在這個問題上看清楚，我服務(wù)的是什么樣的客戶，誰在以相同的產(chǎn)品和服務(wù)滿足他們的需求。

在行業(yè)的分析上，一定要拉寬維度，不要只顧腳下一畝三分地。

我們競爭的，是消費(fèi)者一定程度的“錢袋子”和一定范圍的“時間”，以及非常少的“注意力”。如果站在這個角度看待競爭，你就會發(fā)現(xiàn)嘉士伯的競品名單可太長了。

4.明確戰(zhàn)略拆解的步驟

認(rèn)真地拆解戰(zhàn)略，也是對戰(zhàn)略的審視。

如果老板帶著高管和中層一起認(rèn)認(rèn)真真拆解戰(zhàn)略，可能會發(fā)現(xiàn)不少優(yōu)化的機(jī)會，這是最后一次機(jī)會去糾正錯誤、避免戰(zhàn)略失誤。

最忌諱的是做完戰(zhàn)略后直接硬拍，下達(dá)指標(biāo)和指令，別的不管，立即開始行動。

在戰(zhàn)略拆解中，我們一定要注意3個點(diǎn)：我的團(tuán)隊在哪里、我要的結(jié)果是什么，以及我的策略是什么。

戰(zhàn)略拆解的邏輯步驟如下：

（圖片由作者提供，版權(quán)歸作者所有）

在做戰(zhàn)略拆解是，中間的層級（也就是關(guān)鍵因子、關(guān)鍵對策）是最重要的。

關(guān)鍵對策有三種解，我們要學(xué)會區(qū)分其屬性和價值意義。

5.癥狀解、根本解、杠桿解

拆解公司的戰(zhàn)略時，要有三個“解”。

頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法是癥狀解；

根因分析找到原因是根本解；

找到業(yè)務(wù)相乘的關(guān)系并通過杠桿效應(yīng)獲得急劇的增長是杠桿解。

比如你感冒了，鼻塞、頭疼、四肢乏力，這些都是癥狀，把大部分的精力用來解決癥狀的問題，就會陷入到事情的表層。

感冒的根因是什么？是細(xì)菌、病毒。不論是通過自身抵抗力，還是藥物治療，把細(xì)菌病毒解決了，才算解決了根本。

在制定策略時，絕對不要把“癥狀解”帶進(jìn)去，最重要的是要找到“根本解”；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因，就在于“杠桿解”，它們很擅長于找到業(yè)務(wù)當(dāng)中的乘法關(guān)系。

杠桿解，一般意義上是指能夠幫助公司的策略，實(shí)現(xiàn)“杠桿效應(yīng)”。

比如,電商的策略大概率屬于杠桿解：

流量陣地×流量玩法×轉(zhuǎn)化率×客戶滿意度×復(fù)購率×分享率×口碑

這其中一個板塊的上升，另一個就會急劇上升。

所以，我們必須通過分析，找到正確的策略，戰(zhàn)略不能只有目標(biāo)和指標(biāo)，更重要的是策略，策略會告訴團(tuán)隊我們該怎么打，為什么打，有哪些變量，有哪些需要提前設(shè)計的路徑。

策略的成熟度才是衡量戰(zhàn)略可靠性的標(biāo)準(zhǔn)，沒有科學(xué)的策略，任何戰(zhàn)略都是癡人做夢。

6.戰(zhàn)略拆解的輸出

戰(zhàn)略屋，是一個非常好的戰(zhàn)略拆解工具，也是每次培訓(xùn)中，要求大家必須完成的一個作業(yè)。

戰(zhàn)略屋的構(gòu)成

首先，拿到戰(zhàn)略后，要回溯使命愿景是什么。

在回溯使命愿景的時候，往往老板給出的要求是“多少客戶到什么程度”，這不是使命愿景，而是戰(zhàn)略目標(biāo)！

明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，接下來就是要怎么實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，這個環(huán)節(jié)叫做戰(zhàn)略布局。

在布局“戰(zhàn)場”后，接下來就是要明確定性的目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略路徑。

然后，就是如何完成，要通過對每場戰(zhàn)役的描述，做什么以及怎么做，來對路徑進(jìn)行規(guī)劃。

最后，再配以組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，對整體的戰(zhàn)略屋進(jìn)行底層土壤的填充。

戰(zhàn)略屋的邏輯

在制定戰(zhàn)略屋時，一定要自下而上的考量。

也就是每一次戰(zhàn)役的完成，組成了戰(zhàn)場的勝利；每一個戰(zhàn)場的勝利，組成了整個戰(zhàn)略的成功。

做戰(zhàn)略屋的重點(diǎn)

公司在做戰(zhàn)略屋時，必須、只能用于你的公司，很多公司在做戰(zhàn)略屋時，都像是在給同行、競品去做的。

比如：“狠抓服務(wù)”、“提升市場占有率”，即空泛、又讓人摸不著頭腦，寫了等于沒寫，做了等于沒做。

所以，在做戰(zhàn)略屋時，一定要有獨(dú)特性，一定要適用。

結(jié)語

戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的拆解，一定是公司最重要的事情。

方向選錯了，你越努力攻打山頭，你的損失越大；地圖畫錯了，你打的每場戰(zhàn)役，都會將你送入死局。

最后送大家一句話：

戰(zhàn)略的制定，磨礪高管、創(chuàng)始人、CEO；戰(zhàn)略的拆解，要擴(kuò)大到中基層的干部們。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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