第一，盤點(diǎn)企業(yè)運(yùn)營過程中的花費(fèi)，不該花的錢一份也不要花，該花的想省也省不掉。
第二，越是困難的時(shí)候，越是能考驗(yàn)人心，尤其是高管、董事會(huì)、合伙人應(yīng)主動(dòng)提出：今年不拿工資了，堅(jiān)持與企業(yè)共度難關(guān)。這對于提升企業(yè)信心十分重要。
第三，重新對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行梳理，了解成本的來源，并在這個(gè)時(shí)候下定決心，把成本問題真正降下來，達(dá)到降本增效。
第四，及時(shí)進(jìn)行反思。企業(yè)是否吸取了17年前非典時(shí)的教訓(xùn)？是否在冬天降臨之前做好過冬準(zhǔn)備？企業(yè)要在資金、人力資源、專業(yè)知識(shí)三個(gè)方面做好充足準(zhǔn)備，這對于順利度過危機(jī)會(huì)有很好的幫助。
第五，不要盲目將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至線上。這次疫情，就連李佳琦、薇婭的生意也沒有那么好做了。這說明并不是所有的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)都適合轉(zhuǎn)移至“線上”，大家不要盲目跟風(fēng)。
最后，和大家分享一下海爾的案例。海爾在2003年非典時(shí)期達(dá)到歷史的最高峰。當(dāng)時(shí)除了四大“白色家電”之外，海爾還投入了很多其他產(chǎn)業(yè)，比如：彩電、DVD、吸塵器、無線電話、手機(jī)、電腦，旗下產(chǎn)業(yè)一度發(fā)展得如日中天。
直到2008年美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，海爾掌門人張瑞敏開始痛定思痛：從2009年到2014年，海爾將所有不賺錢的、沒有前途的產(chǎn)業(yè)全部砍掉，只?，F(xiàn)在的三大主要產(chǎn)業(yè)：冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)。經(jīng)此之后，海爾實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，并且逐漸向高端產(chǎn)品的方向發(fā)展。
希望海爾的例子能夠給大家?guī)硪欢ǖ膯l(fā)。最后，面對危機(jī)，我們暫時(shí)會(huì)面臨虧損，甚至?xí)官N一部分資金。但是我們要反過來想：危機(jī)只要能解決，失去的錢都有機(jī)會(huì)再賺回來。否則，要錢又有什么用呢？
（壹點(diǎn)商學(xué)院專家 尚旭東 ）
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